某传统设计院转型工程公司6年后的实践总结

1、,关于我院工程公司实践的汇报,xxx设计院,1、我院向工程公司转型的战略考量和定位,1.1 我院向工程公司转型的战略考量,对于勘察设计企业而言，要实现长足发展，进行业务的转型、拓展或升级是必然的发展趋势。我院通过理论研究和实践摸索，认为工程总承包业务是勘察设计企业进行业务升级及转型的优化选择，主要原因如下：,1.1 我院向工程公司转型的战略考量,1.1 我院向工程公司转型的战略考量,综上而言，从工程总承包业务的发展规模预期、国际工程项目的实施趋势、勘察设计企业自身特征等方面，都可以得出，工程总承包及其多种革新的承包方式是勘察设计企业在稳定勘察设计业务的同时进行业务转型与升级的优化选择。,1.2

2、 我院向工程公司转型的战略定位,成为提供工程全生命周期高价值服务的国际一流工程公司 提供工程全生命周期服务，包括咨询、设计、采购、制造、施工、开车、运行管理、融资等； 在每一个环节为客户提供高价值服务，保证高标准的服务过程，实现国际一流的效果； 成为国际型工程公司，业务国际化，拥有与国际一流工程公司相一致的技术水平、管理能力和人才梯队。,2、我院工程公司业务的发展历程和实施情况,2.1 我院项目管理模式的演变,第一阶段（2000年）,第二阶段（2006年）,第三阶段（2008年）,第四阶段（2012年）,电源片综合室改为专业部室 推行项目设总负责制 项目部更名为电源项目管理部,输变电部综合部门

3、改为专业部室 推行项目经理（设总）负责制 成立综合控制室和工程前期室,2005年成立采购部、施工部、费用控制部 2008年正式成立总承包项目管理部,成立工程管理部 将总包业务划归电源、电网项目部,第五阶段（2014年）,按业务类型划分，成立发电分公司、电网分公司、国际分公司等8个分公司。,从xxx核电站建设开始探索实行项目管理。借鉴核电工程的管理经验，在发电设计项目中率先推行国际通行的项目管理理念和模式，并逐步推广到电网项目和总承包项目中，形成了具有我院特色的现代项目管理体系。,2.1 我院总承包业务发展现状,我院总承包业务起步于1999年xxxx220KV输变电工程，从该项目起，便充分发挥设

4、计龙头作用，促进设计、采购和施工各环节深度交叉、科学实施，通过工程技术和项目管理全方位、全过程、全周期的综合优化，确保安全建设，提高工程质量，加快项目进度，减低建造成本。,第一步,电源 电网 新能源 民用建筑 网络信息 环保,第一步,总承包合同额 累计已达628亿元,业务范围,合同额,xxxx一期2X622MW火力发电厂总承包项目,第一步,中国 越南 土耳其 波黑 孟加拉,地域范围,3、我院的组织结构和管控模式,3.1 我院工程公司组织结构和管控模式演变,综合科室 计划管理,专业部门/科室 弱矩阵管理,2014-,各生产科室不按专业划分，综合组建，如发电一室、发电二室、输变电一室等； 不设单独

5、的经营部，基本类似于计划经济背景下的上级分配任务,按照专业划分部门，如机、电、水、土等部门，各专业部门在项目管理部的统筹下相互配合； 设立单独的经营计划部，统筹全院的市场开发工作； 以专业部门/科室为主体的弱矩阵管理模式,增设总承包项目相关部门 强矩阵管理,增设总承包项目管理部、采购部、施工管理部等相关部门； 突出市场开发职能，组建市场开发部； 以总承包项目为主体的强矩阵管理模式； 开始向工程公司转型,组建分公司，采取利润中心管控模式,将市场开发、总承包项目管理等相关部门下放至各分公司，经营生产统一； 以利润为导向； 奠定国际型工程公司组织结构基础。,约2009-2013,约2000-2008

6、,2000之前,我院当前的组织结构“利润中心”管控模式,优化后的组织机构，各分公司都按照“利润中心”进行管控，以利润为导向，既要控制成本，又要增加收入，强调相对成本节约，利润管理能力有所增强。,3.2 “利润中心”管控模式的必要性,3.2 “利润中心”管控模式的必要性,3.2 “利润中心”管控模式的必要性,3.3 “利润中心”管控模式的成效,3.3 “利润中心”管控模式的成效,3.3 “利润中心”管控模式的成效,4、工程公司对人才、技术等的新要求和采取的措施,4.1 工程公司在人才、技术、管理和融资方面的能力要求,目前发达国家的工程公司及其总承包能力的水平和先进程度不尽一样，且不同行业的工程公

7、司也存在某些差异。但是，它们在人才、技术、管理和资金等方面有其共同的能力要求：,4.1 工程公司在人才、技术、管理和融资方面的能力要求,4.1 工程公司在人才、技术、管理和融资方面的能力要求,4.1 工程公司在人才、技术、管理和融资方面的能力要求,4.2 我院在人才、技术、管理和融资方面的主要措施,专业化的项目管理队伍 专门从事总承包项目管理工作的人员达400人。 在现有项目经理培训及任职制度的基础上，进一步完善项目经理及核心人员培养机制。,一、人才方面,4.2 我院在人才、技术、管理和融资方面的主要措施,二、工艺工程技术,（一）以赢得值原理为核心的进度费用管理 运用赢得值管理：提高效率、保证

8、工期。 让计划费用和实际费用清晰体现。 让项目部成员和相关部门可以在一个平台上了解项目的进度和费用的总体和细节情况。,4.2 我院在人才、技术、管理和融资方面的主要措施,二、工艺工程技术,（二）动态接口管理 提高输入准确性，确保产品质量。,4.2 我院在人才、技术、管理和融资方面的主要措施,二、工艺工程技术,（三）工程月报制度 通过向业主和相关方分发总承包项目进展报告，传递工程项目有关信息，反映所承担的工程项目在汇报时段内的实际进展情况和下一时段的计划预报，通过对进度/费用赢得值的分析，指出汇报时段内存在的各种问题与项目相关方应采取的措施或建议，并将“工程月报”制度纳入院企业管理标准体系。,4

9、.2 我院在人才、技术、管理和融资方面的主要措施,（一）先进的信息化管理平台：PMIS PMIS平台整合P6、PW 、PDMS、C3P等专业设计软件和项目管理软件，形成与业主、监理、各施工单位数据共享、协同办公的网络平台，实现信息同步、管理高效。,三、EPC和项目管理能力,4.2 我院在人才、技术、管理和融资方面的主要措施,（二）总承包项目管理的三个层级,三、EPC和项目管理能力,4.2 我院在人才、技术、管理和融资方面的主要措施,（三）矩阵式管理模式,三、EPC和项目管理能力,矩阵式管理模式下，有利于 项目经理调动资源，保证项 目顺利实施。,管理模式机动灵活，一个人 可以同时参加几个项目小组， 大大提高了人员的利用率。,加强了管理和生产部门之间 的配合和信息交流，克服了 直线职能结构中各部门相互 脱节的现象。,1,2,3,4.2 我院在人才、技术、管理和融资方面的主要措施,四、