项目工作情况介绍-讨论稿.ppt

1、烟台啤酒朝日有限公司项目工作情况介绍,北大纵横管理咨询公司 二00四年六月,导读,工作计划,概述,存在的问题,深度分析,企业概况,机遇与挑战,存在的问题,解决思路,组织管理问题,人力资源管理问题,一阶段工作总结,二阶段工作计划,三阶段工作计划,调查问卷分析,问卷交叉分析,项目一阶段计划及工作情况介绍,第1-2天,07/6-08/6,第37天,09/6-13/6,第8-10天,14/6-16/6,第11-16天,17/6-22/6,项目启动 资料搜集 内部研讨 勾画现有组织框架,内部研讨 问卷设计 补充访谈,报告修改、汇报 确定下阶段计划,第2225天,28/6-1/7,补访 诊断报告框架 问卷

2、发放与回收 内部研讨,第17-21天,23/6-27/6,撰写报告 补访 问卷分析 岗位说明书培训,第一阶段访谈 资料搜集整理,访谈阶段 高管访谈：7人 员工访谈：43人 共计：80人次（含电话访谈）,汇报 组织管理诊断报告 人力资源管理诊断报告 员工调查问卷分析报告,调查问卷 发放问卷：293份 有效问卷：XX份,二阶段工作计划（暂定）,岗位调查详细讨论,发放岗位现状调查表,岗位现状调查答疑,现状岗位说明部门级修订,一阶段诊断报告讨论,一阶段汇报,组织调整方案初步设计,组织调整方案讨论并审定,岗位说明书调整修订,岗位说明书部门审定,岗位说明书公司审定,岗位评价指标体系设计,岗位评价方法培训,

3、岗位评价指标体系修订,岗位评价组织,6-22,7-21,6-25,6-28,7-3,7-6,7-9,7-14,岗位现状调查培训,7-1,7-17,三阶段工作计划,撰写岗位评价报告,设计考核方案,设计薪酬方案,制作考核指标设计方案,讨论考核方案,讨论薪酬方案,制定考核方案,制定薪酬方案,7月22日,8月5日,8月16日,8月10日,导读,工作计划,概述,存在的问题,企业概况,机遇与挑战,存在的问题,解决思路,一阶段工作总结,二阶段工作计划,三阶段工作计划,深度分析,组织管理问题,人力资源管理问题,调查问卷分析,问卷交叉分析,烟台啤酒走过了84年的历史，在啤酒行业激烈整合的今天，企业通过强化管理，

4、一直保持着良好的增长势头，,营销咨询：借脑、换脑，提升营销管理技术(东南大学咨询),生 产：引入日本管理理念，纯生化管理，提高生产管理素质,人力咨询：明确岗位职责(Leadship咨询、博林咨询),企业文化：内部：员工手册、5S管理，外部：博物馆、一日游等,精细管理：目标管理-全面预算、企业大事分解,但随着行业整合步伐的加快，市场竞争越来越激烈的，前景不容乐观。,78%的被调查员工认为啤酒行业机会多、竞争激励,啤酒行业产量将保持4-5%增长速度,与其他地区比，山东省人均消费量还存在增长空间,2003年山东省产量为293万吨，比去年下降了0.34% 就烟威地区面言，现有企业产能已经大于需求，大部

5、分工厂开工不足，存在企业被淘汰出局的危险,导读,工作计划,概述,存在的问题,企业概况,机遇与挑战,存在的问题,解决思路,一阶段工作总结,二阶段工作计划,三阶段工作计划,深度分析,组织管理问题,人力资源管理问题,调查问卷分析,问卷交叉分析,企业面临着内忧与外患，企业家最关心的两个问题，一是：要以什么样的战略应对外部环境的剧烈变化？,国际排名前几位的企业纷纷以并购方式进入中国 全国范围地域市场正在被几家大企业瓜分 产品差异化市场受产品同质化影响，难有突破 本地市场正面临全国性强势品牌一次次的冲击 多元化投资短期难见起色 ,问题一、企业要以什么样的战略应对外部环境的剧烈变化？,二是：如何进一步提高管

6、理能力、管理效率，降低成本费用，强化企业竞争力？,我们的发展方向是什么？ 发展模式应该是如何的？ 各部门各岗位到底应该如何分工协作？ 如何解决有些岗位工作没干好，有些岗位干些没用的活的问题？ 应该调动哪部分员工的积极性，如何区分 ？考核是不是失效了？ 如何调动员工的积极性？ 老的激励方法好象不好用了，如何建立一套科学的激励方法？ 如何打破新的平均主义? ,问题二、如何进一步提高管理能力、管理效率，降低成本费用，强化企业竞争力？,战略问题,组织问题,制度问题,激励问题,影响管理效率的组织问题,职能与战略不匹配。部分与战略关联度不高的职能很多，如食堂、保卫、卫生等；同时部分与战略相关职能专业化分工

7、不足，如市场开发产品开发等。 职能定位不清，集权分权不明确，机关到底是职能部门(监督、参谋职能)，还是管理部门(指挥、管理职能)，不清晰，造成部门虚设、层级虚设、职能重叠交叉，造成机构臃肿、人浮于事。部门间相互攀比，造成机构层级职位越设越多。如财务、人力资源、生产技术等部门与营销、工厂各部门。营销培训组织职能错误的放在了市场部。市场部与广告部层级设置不合理。销售分公司缺少科学的层级划分。企管部作为战略支持部门，5 个人中3.5人主要从事网络管理工作。 虚设本部层级，利于加强本部内部协调，对本部间协调不利 因人设岗现象严重。如广告部、办公室、清欠办、车队、生产厂中的部分科级干部等。因只有管理级别

8、一条晋升通道，造成很多因人设岗现象。 权责不匹配。财务部监督职能权责不匹配，企业风险控制变成事后控制。人力资源部晋升管理失效，营销与工厂晋升人员人力部门事后才知道，难于监管，员工晋升与领导关系好坏有较强的关系，人力部门变成了人事部门。人力部门实际只考核机关人员，实质上成为了机关的人力部门。企管部经营计划作得不错，因权责不匹配，但没法执行，如：考核结果还没出来工资已经发完了。计划制定过程失控，计划严重滞后，失去对工作的指导作用。,影响管理效率的制度问题,越级管理现象严重，制度难以执行。制度失效，造成员工不是按制度工作，而是看领导表情工作，工作中领导指哪就打哪，不指就不打(怕打错了挨批)。 人员流

9、动不足。缺少科学的内部、外部人员流动制度，人员退出机制不灵，造成人员总体素质不能支撑企业发展战略。战略发展空间受限，缺少新的工作机会，员工发展对个人发展空间不足，难以吸引人才留住人才。用工形式单一，生产为适应业务波动，人员冗余。 考核失效。工作职责不清，不细化，考核指标不科学，难操作，造成结果不科学，95分同质化，使考核流于形式；考核权责不对等，无法执行；考核没有与激励挂钩，员工不重视，也是考核失效和原因。 激励不足。缺少科学的岗位评价，薪资与岗位价值背离，考核与奖金未挂钩，奖金与绩效背离，同工不同酬，干好干坏一个样，干多干少一个样，贡献多少一个样，三个公平中内部不公平问题突出，薪资一定程度上

10、存在大锅饭现象。薪资结构不合理，缺少与激励的对应关系，薪酬激励作用被弱化。 只有管理级别单一晋升通道(部级、科级)，员工发展空间不足。 培训管理制度不完善，缺少培训需求分析。培训组织主要以部门为主，缺少统一管理。在人才流动受限的情况下，应依靠培训来弥补人员素质不足，但实际工作中，对系统的有针对性的培训重视不足。,影响管理效率的人的问题,人员素质不能满足战略要求。主要表现在结构不合理，有些部门人才过剩，有些部门人才不足。 理念与价值观存在问题。工资与薪资观念误区：计划经济的成本观念，不是市场经济的市场价值与激励手段的观念。工资总额控制理念误区：工资总额是个管理目标，但应该依靠精确的计划与完善的考

11、核薪酬体系来保证工资总额的相对稳定，不应该在全员强调工资总额不动。因为工资与其他成本不同，工资对于激励员工有很强的作用，工资总额不动，会影响员工工作积极性。虽然可以靠内部加大激励差距，来达到部分员工满意，但这会加大内部员工间的矛盾，不如树立外敌效果好。另外，对于长期激励也是不利的，有的岗位短期评价不易体现差异，员工短期看不到激励，长期又有工资总额不动的暗示，会严重影响员工工作积极性。情感管理、制度管理、文化管理：制度失效问题。战略投资人、股东、员工观念混淆：股东权力与员工权力的实现应通过不同的渠道。,战略问题解决思路,如何建立科学可行战略,外部环境,微观环境,中观环境,宏观环境,战 略 约 束

12、,企业资源 与能力,相关利益者,战 略 选 择,企 业 战 略 三 层 面,公司战略,职能战略,能力,资源,股东,战略投资人,员工,发展战略,竞争战略,财务战略,人力资源战略,生产战略,营销战略,协作战略,研发战略,组织战略,近期(1-3年)2000年为应对政府部门作的五年战略，外部环境已发生重大变化，战略没有及时调整,中期(3-5年)无,长期战略(5-10年)无,缺少专业人员对各种环境分析进行科学分析,问 题,资本资源、人力资源弱、市场能力相对不足,战略投资人意向不明，企业难以通过股权方式提高能力,强化战略管理职能、加强与战略投资人沟通,解决 方法,指哪打哪，自动瞄准,定 位,组织效率问题解

13、决思路,影 响 组 织 管 理 效 率 的 因 素,科学化组织,科学化制度,科学化流程,提高人员素质,与战略匹配,培训,考核科学,人才流动,提高员工 工作投入程度,职责明确,激励(薪资等),员工需求,合理的层级,科学的职能划分,效率与风险控制,监督与授权,责权匹配,体 制,人 员,机 制,组织调整 扁平化、强化战略重点,职位描述 考核指标、体系设计,流程梳理 明确的组织流程,明确培训方向 建立人才流动机制,明确员工需求 提供有效激励,组织问题,制度问题,激励问题,集权与分权,企业发展阶段,情感、制度、价值观、越级管理,用力用脑用心 敬业、乐业,解决步骤,组 织 问 题,制 度 问 题,激 励

14、问 题,管理诊断,岗位分析 现状描述,人力资源诊断,组织设计 调整,激励思路,岗位设置 及职责调整 职位说明书,岗位评价,考核制度 薪酬制度 ,方案实施 全员竞聘 企业文化推进 培训制度 晋升制度 企业战略,一阶段,二阶段,三阶段,导读,工作计划,概述,存在的问题,企业概况,机遇与挑战,存在的问题,解决思路,一阶段工作总结,二阶段工作计划,三阶段工作计划,深度分析,组织管理问题,人力资源管理问题,调查问卷分析,问卷交叉分析,战略梳理,管理模式诊断,职能诊断,关键流程诊断,部门内部诊断,价值链,组织与战略匹配,人力资源职能,财务职能,战略管理流程,年度计划制定流程,年度计划执行流程,业绩考核流程,战略三层面,市场营销职能,战略管理职能,行政管理职能,营销服务部,生产技术部,二厂,现状分析,员工态