第9章 国际跨文化人力资源管理.ppt

1、第八章 国际人力资源管理,知识点 跨国公司人力资源管理模式 跨国公司人员的招聘和选拔 跨国公司人员的培训 跨国公司人员的业绩考核 跨国公司人员的薪酬体系,第一节 跨国公司人力资源管理模式,一、跨国公司 在多个国家设立子公司，并在整个世界范 围内获取和分配资金、原材料、技术和管 理资源，以实现企业整体目标的公司。,国际人力资源管理： 跨国公司招聘、分配和有效利用人力资源 的过程,二、跨国公司人力资源管理复杂化 的因素,不同国度文化上、制度上的差异 不同国度经济和科技发展程度上的差异 不同国度信息传递上的障碍 东道国关于劳工、就业等立法的限制 实行统一的人事制度及考核、报酬标准 的困难,三、跨国公

2、司人力资源管理模式,民族中心原则 跨国公司将在本国母公司的政策与操作方 法直接移植到海外的子公司；这些子公司 由母公司派出的本国员工管理，同时母公 司对子公司的政策实行严密的监控。 子公司人力资源经理做什么？,多中心原则 母公司与子公司基本上是相互独立的，各 个子公司实行适合当地特定环境的人力资 源管理政策。 子公司人力资源经理做什么？,地区中心原则 子公司按照地区分类，各个地区内部的 人力资源管理政策尽可能地协调，子公司 的管理人员由由本地区任何国家的员工 担任。,全球中心原则 公司总部与各个子公司构成一个全球性的 网络，人力资源管理政策服务于整体最 优化的目标。,四、人力资源管理模式的比较

3、,A、民族中心 组织的复杂程度母国复杂、国外 子公司简单 决策权的分配集中在总部 文化特征母国文化 人员本国员工担任管理人员 评价标准母国标准,B、多中心,组织的复杂程度各地子公司情况不 同，具有较大的独立性 决策权的分配交给各地子公司 文化特征东道国文化 人员东道国员工担任管理人员 评价标准各国当地标准,C、地区中心,组织的复杂程度在地区层次上有较 大独立性 决策权的分配地区分部与子公司 共同决策 文化特征地区文化 人员本地区各国员工担任管理人员 评价标准在区域层次上决定,D、全球中心,组织的复杂程度复杂 决策权的分配全球范围内总部与子 公司相互配合，共同决策 文化特征全球文化 人员最好的员

4、工被安排到最合适的 地方 评价标准通用标准并使之适合各地 具体情况,五、模式的选择因素,东道国政策的影响 东道国的管理、教育和技术发展水平 产品的性质和生产技术特征,组织与产品的生命周期 文化差异 劳动力成本的差异 员工态度的差异,文化休克 指由于失去了自己熟悉的社会交往信号或符号，对于对方的社会符号不熟悉，而在心理上产生的深度焦虑症。 世界著名文化人类学家Kalvero Oberg于1960年提出这一概念,跨国文化专题,文化休克的原因 1.在异国文化中丧失了自己在本文化环境中原有的社会角色，造成情绪不稳定； 2.价值观的矛盾和冲突； 3.异国文化中，生活方式、生活习惯等方面的不同，使得身处异

5、乡的人难以适应。,文化休克的过程 蜜月阶段： 沮丧阶段： 恢复调整阶段： 适应阶段： 教材P273,重返本文化休克 外派人员经历了文化休克，适应了异国文化，再次返回到祖国后，同样出现了对自己国家文化的不适应症状 。,重返文化休克产生的原因 1、在外生活几年后，外派经理自己在本国文化环境中原有的社会角色丧失了 。 2、价值观的矛盾和冲突。 3、生活方式、生活习惯、工作方法等方面的不同。,文化冲突 种族优越感 不适当的运用管理习惯 极度保守 不同的感性认识 文化冲突 沟通中断 沟通误会 非理性反应 文化态度,第二节 跨国公司人力资源管理的运作,一、跨国公司的员工招聘和选拔 A、跨国公司人员的来源

6、三个途径： a.母公司员工 b.东道国员工 c.第三国员工,B、说明,在跨国公司发展的初期，安排母公司的员工到海外分公司工作是非常重要的。 三类员工的任用成本： 母公司员工最高、第三国员工次之、东道国员工最低,C、三类人员任用的优缺点,母公司员工 良好的沟通、与母公司保持一致 成本高、文化不适应,东道国员工 节约成本、较好管理本地员工 与总部缺乏沟通 第三国员工 职业的跨国经营者,D、三类人员的配备情况,一般配备情况,高层管理人 员,中、低层管理人员,普通员工,母公司员工,东道国、第三国员工,东道国员工,配备的策略 在跨国公司发展的初期，安排母公司的 员工到海外分公司工作； 在欠发达国家使用母

7、国人，在发达国家 使用东道国人； 母公司派人创业，运作正常后移交当地。,E、外派人员选拔标准,适应能力 跨文化适应、外语能力、 独立工作能力 动机和领导能力 其他 健康及家庭状况 年龄、经验和教育,二、 跨国公司的员工培训,A、外派人员的培训 启程前培训方案（预备教育） 1、文化意识培训 培训内容的决定因素 与东道国文化的接触程度 两国文化的差异程度,2、预备访问 3、语言培训 英语培训 东道国语言培训,抵达后培训 1、周围环境介绍 2、工作单位和东道国同事介绍 3、实际工作情况介绍 回国后的培训,B、东道国员工培训,当地使用东道国员工的培训 调往总公司的东道国员工的培训,三、跨国公司人力资源

8、业绩评估,A、外派人员考核 选择考核标准和考核者 硬性指标 软性指标 情景指标 东道国当地管理者 母公司管理者,指标,考核者,注意事项 客观估计工作环境的困难程度 以当地评价为主、总部意见为辅 考虑文化因素的权重,B、影响外派人员工作绩效的因素,工作任务 总部的支持 东道国环境 文化调整,四、跨国公司薪酬体系,A、薪酬结构 基本工资 驻外补贴（5% 40%） 津贴（住房、探亲、教育、安家） 福利,间接收入,B、制定薪酬的方法,1、入乡随俗法 薪酬参照对象：东道国员工、 来自同一国家竞争对手的外派人员、 来自其他国家的外派人员 优点 体现了与东道国国民薪资的平等性； 有助于外派人员为当地员工认可,缺点 东道国的经济发展情况将直接影响到外派人员的工作积极性 2、采用本国标准法 优点：消除了外派人员之间因薪资不同 而产