第6章供应链中的库存规划与管理.ppt

1、2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,1,第六章 供应链中的库存规划与管理Planning and Managing Inventory in a Supply Chain,第一节 管理供应链中的规模经济：周转库存 第二节 管理供应链中的不确定性：安全库存 第三节 产品最优服务水平的决定 本章小结,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,2,第一节 管理供应链中的规模经济：周转库存,周转库存产生的原因：大批量生产和采购原材料有利于供应链的某些阶段获得规模经济、降低成本； 与订货和运输相关的固定成本、产品定价中的数量折扣、商业促销活动，都使供应链的各个阶段利用规模经

2、济来订货。 周转库存也成为确定型库存控制系统 一个库存控制系统一般由以下几个要素构成：需求特性、供应特性、进货方式、库存储备的种类以及订货费用、库存管理费用、缺货损失等。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,3,1. 需求特性：满足需求是库存管理的基本任务,在设计库存控制系统时,首先要分析需求特性。确定性需求：对物料的需求量和需求时间是已知的、确定的。随机性需求：需求是随机发生的，即每次需求的时间和数量都是不确定的。 2. 供应特性： 订货提前期：指从发出订单到物料入库所经历的时间。它可能是确定的、也可能是不确定的，不是库存管理系统所能控制的。但其中的供货时间由于受到合同的约

3、束，可以看作是确定的。 再订货点（ROP）：指供应部门规定的最低订购数量，它对库存控制系统是一个约束。 采购价格和价格折扣：这两个因素直接影响供应点的选择和订货批量的决策。 进货方式：库存控制系统需要通过不断进货来补充库存消耗。采用何种进货方式对控制库存水平有重要的影响。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,4,一、周转库存在供应链中的作用,批量：供应链的某个阶段在一定时间力要生产或采购的产品数量 订货批量Q，单位时间的需求量D 当需求平稳时，周转库存与批量的关系：,例子6-1：Jean-Mart商店的牛仔裤的周转库存。 牛仔裤的需求相对稳定，每天D=100条，经理的订货量Q

4、=1000条。整批售完需要10天。在这10天里，Jean-Mart的牛仔裤库存从货物到达时的1000条平稳下降到0条。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,5,10天的循环周期：货物到达、需求消耗库存，另一匹货物到达，一次循环发生。,周转库存：与订货批量成正比,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,6,批量和周转库存还影响供应链中的物料的流动时间：,对于任何供应链，平均流动速度等于需求，因此:,Jean-Mart商店的牛仔裤的周转库存的平均流动时间：,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,7,Jean-Mart商店的周转库存使得每条牛仔裤在供应

5、链中要花5天时间停留,在供应链中持有周转库存的目的：利用规模经济降低成本。 采购每单位所支付的平均价格：是批量决策中的关键成本，如果能降低单位订货量的平均支付价格，采购商将加大订货批量。牛仔裤的制造商报价：订货500条以下，200元/条；订购500条以上，180元/条 固定订货成本：不随订货批量变化，但在每次订货时都要发生的所有成本的总和。如固定管理费、产品的卡车运输成本、接收订单的人工成本。每批次货物的固定订货成本为S。订货成本也显示规模经济性，增大订货量可降低每次采购的单位固定成本。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,8,库存持有成本H（Holding Cost）：一定

6、时期内（通常为1年）持有一单位产品的库存所支付的成本。是资金成本、储存库存的物理成本和产品将要报废的成本组合而成。,C为单位采购成本，系数h为一单位产品库存一年的成本。,注意：周转库存的主要作用在于：让供应链的各个阶段批量购买产品，从而使原材料成本、订货成本、库存持有成本的综合最小。,根据需求特性、供应特性是否允许缺货和采用何种进货方式等不同的条件，可以设计出许多不同类型的库存控制系统。下面是几种典型的确定型库存控制系统。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,9,二、利用固定成本获得规模经济,山姆会员店的购物：固定成本是路上花费的时间 供应链中的订货固定成本：发出订单的管理费

7、用、接收订单和运输货物的成本。,1. 单一产品的订货批量（经济订货批量）,百买思销售库存的惠普电脑：补给订单的批量Q，每次订货花费的固定成本S,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,10,惠普公司的电脑售价C，则库存持有成本H=hC,采购经理要确定订货批量，目标是最小化商店的总成本，考虑三种成本：每年的原材料成本、每年的订货成本、每年的库存持有成本,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,11,每年总成本TC：,对每年总成本TC求导，让其等于0得到最有订货批量，也称经济订货批量（EOQ）,注意： H和h具有相同的时间单位。 订货批量为Q*，则周转库存为Q*/2 每

8、单位产品在系统中流动所花的时间Q*/（2D）,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,12,例6-2：百买思公司对Deskpro电脑的月需求量为1000台。每次下单的固定订货、运输和接收成本为4000美元，每台电脑的进价为500美元，零售店的库存持有成本占其20%。估算商店经理每次补给应当订购电脑的台数。,当最优订货批量增大时，周转库存和流动时间也随之增大 最优订货次数n*,为了使百买思的总成本最低，商店经理每次发出补给订单的订货批量为980台。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,13,周转库存为相应的平均库存：,当订货批量为980台时，商店每台电脑售出前的库

9、存时间为0.49月。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,14,注意： 总的订货和持有成本在经济订货批量附近相对稳定。厂商时常订购接近经济订货批量的合适批量，而不是精确的EOQ，取得的效果更好。 如果需求增加k倍，最优批量增加 倍，每年所下订单的数目也应该增加 倍。对周转库存产生的流动时间应该减少 倍 减少最优批量k倍，固定成本S必须减少k倍。,这种订货库存系统的特点：对物资的需求是连续而均匀的，需求率D是常数；订货提前期L已知，且为一常数；每次的订货费用S固定，且已知，与订货的数量无关；每单位物资的库存管理费用H固定，库存管理费与库存数量成正比；不考虑仓库容量与流动资金等资

10、源的约束。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,15,目的：减少固定订货成本和运输成本,2. 一次订货中集合多种产品采购,提前发货通知ASN、RFID技术的使用,目的：减少固定订货成本和运输成本有,3. 有多种产品或客户的订货批量,为每种产品分别订货和交付的批量,三种模型的联合订货和交付的批量,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,16,三、利用数量折扣获得规模经济,1. 所有单位数量折扣,2. 边际单位数量折扣,数量折扣能增加整个供应链利润。基于产量的折扣比基于批量的折扣更有效，增加供应链利润而不增加批次两和周转库存。 贯彻基于产量的折扣方案，而不是单个的基

11、于批量折扣方案。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,17,四、短期折扣：贸易促销,导致提前购买,贸易促销对批次和周转库存的影响：贸易促销通过提前购买来把未来的需求转化成现在的需求、形成了需求的高峰和低谷，从而增加库存和总的供应链成本。 消灭和减少贸易促销，鼓励每日评价。 在研究确定型定量订货库存控制系统时，没有考虑物料的采购费用，原因是物料的单位是固定的。但是，当采购量与价格折扣有关时，采购费用与采购的批量就密切相关了。供应商给采购者的价格折扣分两种情况：单式折扣和复式折扣。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,18,五、多级周转库存的管理,一个多级（Mu

12、ltiechelon）供应链有多个阶段，并可能在每个阶段有多个参与则。供应链的各个阶段间在进行批量订货决策时，缺乏协作会导致高成本和更大的周转库存,库存优化的目标是什么？成本还是时间？ 明确库存优化的边界 多级库存优化的效率问题 明确采用的库存控制策略,1. 多级库存优化与控制的基本问题,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,19,图 多级库存优化与控制,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,20,2. 供应链的库存成本结构 维持库存费用（holding cost） 交易成本（transaction cost） 缺货损失成本（shortage cost）,3.

13、库存控制策略 中心化库存控制 非中心化的控制策略：把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心，分销商成本中心和零售商的成本中心，各自根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,21,中心化库存控制,图 供应链中心化库存控制模型,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,22,非中心化的控制策略,图 多级库存控制模式二,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,23,4. 基于时间优化的多级库存控制 在供应链管理环境下，库存优化还应该考虑对时间的优化，比如库存周转率的优化、供应提前期优化、平均上市时间的优化

14、等。库存时间过长对于产品的竞争力不利，因此供应链系统应从提高用户响应速度的角度提高供应链的库存管理水平。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,24,一、安全库存在供应链中的作用,第二节 管理供应链中的不确定性：安全库存,安全库存是用来满足给定的期限内超出预测数量的需求而承担的库存。 持有安全库存的原因是：需求是不确定的，如果实际需求超过预测需求就可能导致产品短缺。潜在销售损失 增加安全库存水平能提高产品可获得性，使公司从客户购买中获利；另一方面，提高安全库存水平会增加供应链的库存成本。 这种矛盾在短的产品生命周期或产品需求很不稳定的行业中尤为突出。,2020年7月29日星期三

15、,张以彬供应链管理库存管理,25,图6-2 有安全库存的库存状态图,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,26,1998年，电脑产品的价格下跌，戴尔和康柏公司经历了降低安全库存的重要性。康柏的库存持有时间为100天，戴尔则只有10天。由于库存过多，康柏的损失惨重，而戴尔获得成功。成功原因：戴尔在供应链内能够以极低的安全库存想向客户提供高水平的产品可获得性的能力。 沃尔玛和7-11公司也是这样。 问题：安全库存的合理水平是多少？在降低安全库存时，可采用什么措施来提高产品的可获得性？,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,27,二、合理安全库存水平的确定,合理的安全

16、库存水平的决定因素有两个：1）需求和供应的不确定性；2）期望的产品可获得性水平,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,28,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,29,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,30,2. 产品可获得性（Product Availability）的测度,产品可获得性反映了一个企业在库存为零的情况下满足客户订单需求的能力。 如果客户订单到达而产品不能随时提供，则会出现缺货（Stockout)。 测度产品可获得性的方法：,1）产品满足率fr（Product Fill Rate）：是用库存中的产品来满足的产品需求的百分比。填

17、充率应该以特定的需求数量而不是时间来测度。因此，以每百万单位需求而不是每月需求来测度填充率更加合适。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,31,订单满足率（Order Fill Rate）指从现有的库存来满足的订单的百分比。订单满足率应该以特定订单数目而不是时间来测度。在多产品的情景下，只有订单中的所有产品由来自现有库存来供应时，一个订单才算从库存来满足。 3）周转服务水平CSL（Cycle Service Level）：指以所有客户需求被满足为结束的补给周期的百分比。一个补给周期（Replenishment Cycle）是两个连续的补给交付之间的间隙。CSL等于补给周期中没

18、有缺库的概率。CSL应该以特定数目的补给周期来测度。 当公司经营多种产品时，产品满足率和订单满足率之间的差别是明显的。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,32,3. 补给策略（订货方式）,补给策略包括何时再订货和再订多少的决策。这些决定了周转库存和安全库存，还有产品满足率fr和CSL。 常用的补给策略有：连续检查（定量订货）、定期检查（定期订货）和按需求计划订货。 1）连续检查（Continuous Review) 的补给策略或（S，Q）策略 连续追踪库存，当库存下降到再订货点（ROP）以下时下单订购批量为Q*的货物。经L天后库存达到S时，下一批订货正好到达，库存得到恢复。

19、 在这种情况下，每次订货的数量固定不变，每次订货的时间间隔是波动的，随需求量的变化而变化。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,33,采用这种订货方式首先要计算各种物料的经济订货批量，其次要为每一种物料确定一个订货点。订货点的计算为： 式中： ROP订货点； L订货提前期 D平均每日需求量； SS安全库存,这种方式由于每种物料的库存何时降到订货点是不确定的，所以，每次发货后必须随时结算库存量。一旦降到订货点就需马上组织订货。如果物料种类较多，这种订货方式在管理上就比较麻烦。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,34,当库存量降到订货点S时，就发出订货通知，按

20、计算好的经济批量Q进行订货恢复库存量。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,35,在规定的检查间隔时间里检查库存状态，下订单来把库存水平提高到指定的门槛值 订货时间间隔是固定的，每次订货的批量是波动的 首先要为各类物料确定合理的订货间隔期。每次供货后，不需立即核算库存余额，而是定期在每次订货之前清查该物料的库存量。每次订货的数量等于该物料清查时的实际库存与规定的最高库存S之间的差额。 对各类物料统筹安排其订货时间，避免采购部门的订货工作忙闲不均；可以把货源相同和相近的物资集中一起订货，以便合理组织运输。组织集中订货，当订货量超过一定的数额时，还可以获得价格折扣。定期订货方式的

21、缺点是应变能力差，当需求量变化大时，容易造成缺货。,2）定期检查（Periodic Review）的补给策略或定期订货（R，S）策略,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,36,该方式的核心问题是要选择一个最佳的订货间隔期,一般采用经济订货间隔(Economic Order IntervalEOI），其计算公式为；,其中：,T*经济订货间隔期（天/次）； Ty全年总天数（天/年）； N全年总需求量（件/年）； K订货费用（元/次）； H单位库存物资的库存费用（元/件年）； R平均日需求量（件/天）。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,37,E：最高库存限额；

22、 T：订货间隔期； L：订货提前期； Q：订货批量； S：安全库存； R：日均需求量。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,38,控制系统的最高库存限额E应设计为： E=RXT+RXL+S=R（T+L）+S 例6-4：已知对物料A的日均需求量为R=100件/天，全年按360天计，即年需求量N=3600件/年，订货费用K=50元/次，库存管理费用H=0.4元/件年；订货提前期L=7天，保险库存量S=300件。求经济订货间隔期T *。,运行原理：订货间隔期T的开始时间设在库存量为RL+S时，这样经过提前期L，库存降到S时，正好下一批订货到达。每次订货的批量为Q，Q的大小应以在T期

23、内能满足需求为准。当R为常数时，Q=RXT。因此，定期订货库存,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,39,它是和的综合。当库存量降到订货点S时，开始订货，订货量的计算方法与相同，即： 订货数量=最高库存限额现有库存量,3）不定期目标订货（s，S）策略,传统的库存管理策略ABC分类法：将采购对象按价值不同，分成A，B，C三类：A类为重点控制对象，保持完整和精确的库存记录，尽量维持较低的库存；C类只作简单控制；B类的控制界于A，C之间。这种做法简单，在市场稳定时是可行的，一旦市场有大的波动，则会产生问题 EOQ法：订货点控制策略 1) (Q，R)策略：连续检查的固定订货量、固定订

24、货点策略； 2) (R，S)策略：连续检查的固定订货点、最大库存策略；3) (T，S)策略：周期性检查策略； 4) (T，R，S)策略：综合库存策略,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,40,4. 在给定的补给策略下估计周转服务水平和满足率,补给策略是：当库存下降到ROP时，订购Q批量货物。假设每周的需求服从正态分布，均值为D、标准差为 ，补给提前期为L周。,1）在给定补给策略下估计安全库存 安全库存相当于补给订单到达时库存中剩余产品的平均数量。 假设提前期为L周，平均每周的市场需求量为D，则：,当产品的现有库存下降到ROP时，下补给订单,当补给批次到达时，企业的平均库存为R

25、OP-DL,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,41,例6-5：假设B&M公司的掌上产品每周的需求量服从正态分布，且均值为2500台，标准差为500台，制造商满足B&M公司的订单需要2周时间。目前，每当掌上产品持有库存下降到6000台时，经理人员就要下单订购10000台。估计B&M公司持有的安全库存水平和平均库存，以及每台掌上产品在公司的平均停留时间。,解：在连续检查策略下，有：,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,42,安全库存：,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,43,2）在给定补给策略下估计周转服务水平 给定补给策略，估计周转服务水

26、平，即在一个补给周期内不出现缺货的概率。,当提前期内需求大于ROP的库存时，就会出现补给期内缺货，因此，有：,例6-6：B&M公司的掌上产品每周的需求量服从正态分布，且均值为2500台，标准差为500台，补给提前期为2周。假设每周的需求偶相互独立。每当掌上产品的库存还剩下6000台时，经理人员就要下单订购10000台。求该策略下的CSL。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,44,解：Q=10000，ROP=6000，L=2周。D=2500台/周,从下订单到补给到达的这2周时间，存在缺货风险。是否发生缺货，取决于2周提前期内的需求。,由EXCEL中的NORMDIST函数可得：

27、,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,45,CSL为0.92，意味着，在92%补给周期内，B&M公司能从现有的库存供应所有的需求。在剩下的8%周期内，会发生缺货，因为库存缺乏，有些需求不能被满足。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,46,3）在给定补给策略下估计满足率 满足率指从现有的库存来满足的客户需求的百分比。 满足率是一个比周转服务水平更一般相关的测度，因为它允许零售商转化成销售的需求的百分比。 两种测度密切相关，因为提升周转服务水平也就提高了一个厂商的满足率。 重点讨论连续检查策略下的满足率的估计。 在连续检查策略下，当库存下降到ROP以下，厂商就

28、发出批量为Q的订单。 补给期内缺货发生的过程：若提前期内的需求超过ROP时，就发生缺货。要估计每个补给周期上超过ROP的平均需求。 每个补给周期的期望短缺ESC：表示每个补给周期上无法从现有的库存满足的那部分市场需求变得平均值。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,47,需求损失率等于ESC/Q，产品满足率(fr)：,设 为提前期内需求的分布密度函数，则,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,48,例6-7：B&M公司的掌上产品每周的需求量服从正态分布，且均值为2500台，标准差为500台，补给提前期为2周。假设每周的需求偶相互独立。每当掌上产品的库存还剩下6

29、000台时，经理人员就要下单订购10000台。估计该策略下的满足率。,解：安全库存,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,49,满足率：,从现有库存可以满足99.75%的市场需求。,要点：产品满足率和CSL随着安全库存的增加而提高。但就同一安全库存水平，订货批量的增加会引起满足率的提高，但对CSL不产生任何影响,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,50,5. 在给定期望周转服务水平或满足率下估计安全库存,实际中，厂商均有其期望的可获得性水平（CSL或满足率），并希望通过设计补给策略来达到期望水平。,1）在给定期望周转服务水平下估计所需的安全库存 在给定的期望C

30、SL水平下，求合理的安全库存。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,51,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,52,解：由于需求相互独立，,安全库存：,例6-8：沃尔玛超市Lego牌积木每周的需求服从正态分布，且均值为2500箱，标准差为500箱，补给提前期为2周。假设超市采用连续检查的补给策略，要使CSL达到90%，超市应该持有多少安全库存？,为使CSL达到90%，需要安全库存为906箱,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,53,2）在给定满足率下估计所需的安全库存 在给定满足率fr下，求合理的安全库存。 假设连续检查策略,先算每个补给周

31、期的期望短缺ESC,然后，求安全库存,要用EXCEL中的工具GOALSEEK来求安全库存,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,54,解：,例6-8：沃尔玛超市Lego牌积木每周的需求服从正态分布，且均值为2500箱，标准差为500箱，补给提前期为2周。假设超市采用连续检查的补给批量为10000箱，要使满足率达到97.5%，超市应该持有多少安全库存？,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,55,或者,利用EXCEL中的工具GOALSEEK来得安全库存为ss=67箱,6. 期望的产品可获得性和不确定性对安全库存的影响,安全库存水平的两个影响因素：期望的产品可获得性

32、、不确定性 当期望的产品可获得性水平提高时，需要的安全库存水平也随之增加，这是因为供应链必须有能力对异常高的需求或低供应。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,56,对沃尔玛通过改变满足率水平来求出的安全库存，如表6-1,满足率从97.5%上升到98%，安全库存增加116单位；满足率从99%上升到99.5，安全库存增加268单位。 安全库存的边际增加量随产品的可获得性水平的上升而增大。选择合适的产品可获得性水平极其重要。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,57,要点： 所需的安全库存随产品的可获得性水平的提高而迅速增加。 所需的安全库存水平随提前期和周期性

33、需求的标准差的增加而增大 在不影响产品可获得性水平的前提下减少安全库存的措施： 压缩供应链的提前期L 降低潜在的需求不确定性,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,58,三、供应不确定性对安全库存的影响,合理的安全库存水平的决定因素有两个：1）需求和供应的不确定性；2）期望的产品可获得性水平,1. 提前期不确定性,戴尔采取连续检查策略,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,59,L期间需求量D的分布函数,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,60,如果提前期的需求超过ROP，戴尔的零部件就会缺货，ROP是戴尔发出补给订单时的持有库存 假设提前期内

34、的需求服从正态分布，均值 方差,例6-9：戴尔PC的需求服从正态分布，且均值为2500，标准差为500。硬盘是PC装配过程中的一个关键零部件。戴尔的硬盘供应商的平均补给提前期为7天。戴尔对其硬盘库存设定的CSL为90%（满足率接近100%）。如果提前期的标准差为7天，计算戴尔公司必须持有的硬盘的安全库存。戴尔正与供应商合作以减少提前期的标准差，降低为零。如果上述目标实现，计算戴尔公司的安全库存将会降低多少？,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,61,解：假设提前期内的需求服从正态分布，均值 ，方差,安全库存：,要点：降低供应不确定性有助于在不损害产品可获得性的前提下减少厂商的

35、安全库存,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,62,四、集合对安全库存的影响,总的安全库存,1. 信息集中化,一个项目的波动系数越高，作为集中化的结果，安全库存的减少也越大。,2. 专门化,3. 产品替代,制造商驱动的产品替代：通过实施一定程度的需求集合，在相同的产品可获得性水平下，减少产品的库存需求，提高整个供应链的盈利能力。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,63,4. 零部件的通用化,客户驱动的产品替代：识别客户驱动的替代和跨过替代产品的库存联合管理，能使供应链减少所需的安全库存，确保高水平的产品可获得性。,5. 延迟,零部件的通用化能减少安全库存，

36、然而，所带来的边际收益随通用性的增加而减少。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,64,第三节 产品最优服务水平的决定,一、最优可获得性水平的影响因素,1. 影响产品可获得性水平的两个因素： 产品库存过剩的成本 产品库存不足的成本,2. 在一个季节中有单个订单的季节性产品的最优周转服务水平：,3. 存在数量折扣下的一次订单：,4. 连续库存项目的期望周转服务水平,缺库期间的需求被再订货 缺库期间的需求被损失掉,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,65,二、改善供应链盈利的管理杠杆,提高供应链盈利的管理杠杆： 增加单位产品的残值会增加盈利（还有最优的周转服务水

37、平）； 减少来自缺库的边际损失会增加盈利（还有最优服务水平） 降低需求不确定性来增加供应链盈利： 提高预测水平：利用更及时的市场信息，并通过协作来降低需求的不确定性； 快速响应：减少补给提前期，以使厂商在销售季节对产品进行多次订货；,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,66,延迟：在多产品环境下，尽可能将产品产异化延迟到接近产品销售的时刻； 裁制采购（Tailored Sourcing）：将提前期短但报价高的供应商最为提前期长但报价低的供应商的备份供应商。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,67,本章小结,平衡合适的成本来选择供应链中最优数量：周转库存一般

38、等于订货批量的一半。因此，当订货批量增加时，周转库存也会增加。在决定最优周转库存时，供应链的目标是要最小化总成本订货成本、库存持有成本和原材料成本。当周转库存增加时，库存持有成本也随之增加。然而，在某些情况下，订货成本和原材料成本则随批量大小和周转库存的增加而减小。EOQ模型能权衡这三种成本，以获得最优批量。订货成本和运输成本越高，订货批量和周转库存就越大。（订货成本由每次订货的固定订购、运输和接收的成本组成） 理解数量折扣对订货批量和周转库存的影响：基于批量的数量折扣激励采购商为了利用价格减少而采购大批量，导致供应链中的订货批量和周转库存增加。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库

39、存管理,68,为供应链设计合适的折扣方案：数量折扣能增加整个供应链利润。基于总量的折扣比基于批量的折扣更有效，增加供应链利润而不增加订货批量和周转库存。 理解贸易促销对订货批量和周转库存的影响：贸易促销通过提前购买来把未来的需求转化成现在的需求，导致需求高峰出现，随之而来的是需求低谷，从而增加库存和总的供应链成本。 减少供应链中的批量和周转库存而不增加成本的管理杠杆：1）减少每次订货发生的固定成本和运输成本；2）贯彻基于总量的折扣方案，而不是单个的基于批量的折扣方案；3）消灭和减少贸易促销，鼓励每日评价。 安全库存的作用：在供应和需求不断变化的情况下，安全库存有助于供应链向客户提供较高水平的产

40、品可获得性。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,69,持有安全库存是为了防止需求超出预期的数量，或补给的到达要比预计的迟。 识别安全库存的影响因素：受需求不确定性、补给提前期、提前期的变动和期望的产品可获得性水平的影响。还有库存策略的影响。连续检查策略需要的安全库存要少 描述产品可获得性水平的不同度量方法：产品满足率、订单满足率和CSL。 利用管理杠杆来降低安全库存并提高产品可获得性水平：减少需求的变化、缩短提前期并减少提前期的变动、交替使用定期检查和连续检查、运用集合（库存集聚、信息集合、基于需求总量的专门化库存、产品替代、使用零部件通用性和产品产异化延迟）来降低安全库存

41、。,2020年7月29日星期三,张以彬供应链管理库存管理,70,确定最优的产品可获得性水平的影响因素并求出最优的CSL 利用管理杠杆，确定最优服务水平，提高供应链盈利：（1）增加产品库存过剩的残值；(2)降低产品库存不足的边际损失；（3）使用最好的预测方法减少需求不确定性；（4）采用快速响应策略缩短提前期，并允许零售店在一个销售季节内进行多次订货；（5）采用延迟策略延迟产品差异化；（6）采取裁制采购，将提前期短的柔性供应源最为低成本供应源的备份资源。 产品的服务（Product Availability）水平：产品的服务水平指客户订单到达时库存中现有产品的概率，也称客户服务水平（Customer Service Level），是供应链响应性的重要指标之一，通过周转服务水平（Cycle Service Level）