上海大众供应商质量能力培训培训.ppt

1、供应商质量能力培训，领先的质量和卓越的采购上海大众供应商质量能力培训由上海大众桑塔纳社区质量保证部主办，热烈欢迎赫兹利斯威尔科曼、MQS、培训计划、第一天培训计划9:00-9:10开业(潘虹)1。感谢供应商的参与。感谢社区的支持。2.培训目的9:10-12:00陈12: 0013: 00休息13: 0013: 30形式概述饶明军13: 30 14: 30供应商管理(选择/验证/评估/改进)饶明军14:30-14:40休息14: 4015: 20零件管理(规定说明)潘虹15:20 9:00-10:00人员质量要求/客户关怀何春华10:0011: 00质量统计分析(统计分析汇总/自查/产品审核)张

2、永锋11:00-11:10 Rest 11:10-12:00物流管理张俊以123:00-133:00 Rest 13:0014 与供应商建立战略合作伙伴关系、客户满意度、上海大众质量战略、外购件质量管理框架、上海大众优秀供应商、供应商之间的质量协议、质量能力、质量能力供应商审核标准、质量体系审核流程、产品审核、新零件质量、QPN新零件质量改进计划、2TP批量成熟两天试生产准备和实施、上海大众质量战略、质量报告、上海大众当前质量状况、产品质量、市场质量、客户满意度、IQS供应商质量、扣分、审核得分、2006、2007-2008、产品质量33366 1.8 1.7 1.6 1.5 1.4 1.3

3、1.2 1.1 1.0、B类缺陷数量，2006、2007-2008年，产品质量：帕萨特/途安/波罗/奥克塔维亚、目标1、供应商质量、供应商主要问题：2。质量目标未能体现零缺陷战略，质量改进缺乏系统性和长效性。3.批量供应零件的生产状态被擅自改变，如生产过程中供应商的材料、工装、模具和生产场地的改变。4.质量状态不稳定。认证前质量有所提高，但认证后质量再次下降。5.工作没有按照规定的要求进行。例如，有些零件是未经批准供应的。6.质量改进的速度太慢了。技术设备和技术手段没有进一步更新。7.供应商管理薄弱，供应商管理程序执行不严格。8.项目管理混乱，项目经理素质有待提高，项目节点控制差。9.过程审核

4、和产品审核的实施效果不佳。10.自我改进的意识不够，顾客需要推动改进。，50%，49%，1%，37%，61%，2%，2008年，2007年，a，b，c，60%，40%，2009年，420，417，450，79%，21%，帕萨特於陵，波罗(Zp.8审计等级)，12个月索赔费(欧元/车)，IQS(投诉号/100辆车)，2008年10月，2007年，桑塔纳B2/维斯塔(zp.8审计等级)，途安GP (Zp) 180，170，160，安全部件，功能部件，外观部件，匹配部件，其他，2007，2008，上海大众供应商能力发展目标(2008-2012)，a级供应商比率， 上海大众供应商质量能力提升战略、评审

5、4、3、供应商质量能力培训：采购战略质量战略表1-q，供应商进行质量改进，在接下来的四个月内完成整改，SVW在复检前根据供应商的要求提供相应的支持和现场预审，供应商最迟提供自查报告。SVW根据自我总结的结果确定审查日期。SVW按计划评审供应商，评审结果是A级项目结束；否则，质量能力改进项目的第二周期开始，供应商的质量能力得到提高，经过三次淘汰，质量能力目标达成一致，并支付成本。新项目、系列供应商、延期提名函、目标协议A-供应商、供应商自我审核(SL)、审核SVW、一汽-大众、VGC、模块1:供应商培训(SVW、一汽-大众、VGC)、好、B、好、A、供应商自我审核(SL)、审核SVW、一汽-大众

6、、VGC、模块1:供应商培训(SVW、一汽-大众、VGC)、结束，后果(罚款或取消)、结束新零件确定后，对供应商质量能力和质量绩效的要求也逐渐提高：-2008年4月，原则上将供应商的质量能力指定为EP86% -供应商将与上海大众签署升级协议，以确保标准操作程序达到A-将制定并实施上海大众A级供应商的指定比例计划-将制定供应商淘汰计划。淘汰质量表现和工艺能力差的供应商原则上，2012年只指定甲级供应商。根据上海大众供应商质量能力提升战略，供应商将根据上海大众现有的供应商资源支持整合，在每个关键零部件领域选择和培训2-3个合作伙伴，从技术、管理、知识共享、价格等方面获得最大的支持和帮助，提升供应商

7、竞争力；培养系统供应商参与上海大众项目同步开发，确保产业化可行性，降低成本。-建立上海大众供应商的标准化管理要求，确保每个供应商能够及时、清晰地了解上海大众的质量要求。同时，上海大众培养了一支专家团队，为供应商提供技术支持。-帮助供应商建立材料实验能力和测量能力。-支持和鼓励装配供应商提高装配控制能力和管理能力。组装供应商具备一定能力后，逐步指定组装供应商，组装供应商应对组装全面负责。-在安装新零件的过程中，当质量和价格满足项目要求时，优先选择战略合作供应商。当战略合作伙伴在质量、发展、融资等方面遇到暂时困难时，上海大众将给予全力支持，帮助其度过难关。-战略合作供应商和上海大众共享整车、原材料

8、和汇率价格变化的可能利益。在质量管理和培训过程中提供支持，提高供应商的质量能力，上海大众供应商质量能力提升策略，供应商质量管理、上海大众质量管理要求，供应商质量管理、1。上海大众供应商质量管理原则有效的质量管理体系VDA6.1或TS 16949持续改进，实施“0”缺陷管理目标有效的过程审核确保过程质量能力达到A级，降低过程风险完善产品审核体系，注重实物质量，确保交付的产品符合质量和技术要求建立有效的新项目开发体系，实现产品和过程的自主开发能力，以满足上海大众的新产品开发要求。供应商质量管理、2、上海大众供应商质量管理要求-质量承诺实施：1)与上海大众签订质量承诺书后，供应商必须履行相关承诺2)

9、供应商质量承诺需要在企业内部进行分解，并制定详细的实施计划。并跟踪实施情况。3)上海大众在相关质量活动中跟踪供应商质量承诺的履行情况，如面谈和审核-过程审核：1)供应商分类管理：(一：关键零部件供应商，二：质量表现差的供应商，三：其他类型供应商)2)所有供应商建立并完善过程审核体系。3)对于I/II供应商每三个月提交的书面过程审核报告和改进计划，上海大众确认4)上海大众将根据需要进行审核，如果结果有严重偏差，费用将由供应商承担，供应商将进行质量管理、产品审核。1)供应商将审查产品审核程序，该程序将由上海大众MQ的合格工程师确认。3)对于一类和一、二类供应商，必须建立专门的产品审核场所，每天对所

10、供部件的关键特性进行审核，一类特性每周进行一次。4)审核记录应按照法律、法规和图纸及技术要求保存，审核样品应保存6个月，作为见证材料和故障件，供上海大众不时检查，并建立质量信息、供应商质量管理、供应商质量管理、第三方支持和控制1)第三方实物质量控制a)重大质量投诉的快速响应机制。重复质量投诉b)选择和返工c)由供应商承担的费用2)第三方过程控制和支持a)批次质量事故，过程能力c)供应商未能按照双方承诺或同意的方式有效提高过程能力，上海大众评估中的风险b)过程监控，过程支持和培训c)供应商过程问题，由供应商承担的费用，以及上海大众承担的上海大众预防费用。供应商质量管理。质量绩效评估-第1类)QC

11、C报告编号2)投诉编号3) PPM 4)样品交付一次合格率5)特殊控制编号6)过程质量能力7)审核投诉，供应商质量管理，供应商质量管理，-绩效统计目标：功能部件和安全部件180分，外观和匹配部件160分，以及其他。*总分200分，每月初统计前一个月的业绩，并书面通知供应商总经理和供应商质量管理部。4。QCC报告和特别控制指令。QCC报告的范围：-供应商采取短期或长期措施后，无法防止同样的质量问题再次发生-对上海大众造成重大影响或损失：1)主生产线已停工10分钟以上；辅助线停止超过30分钟。2)造成批量返工。返工时间超过10小时-单辆自行车在一个月内有两个或两个以上的乙类缺陷被审计扣除-产品组合

12、管理连续两个月超过目标值-售后重大质量投诉的特殊控制-供应零件存在安全和重大功能质量缺陷-未经授权的工艺变更(材料、供应商、生产现场、工艺、检验标准等)。)-导致上海大众停止发车或交付-工序能力被评为C级-售后重大质量投诉，存在批量供货、供应商质量管理风险，-供应商优胜劣汰1。过程能力是C 2。持续质量绩效红灯3在一定时期内不能达到A，过程管理，过程管理基础，过程模式/控制团队，K U N. F o r d e r u n，k u n d e，z u f r I d e n h e I t，进出，顾客，要求，满意度，过程管理，质量管理(QM)-行动过程？目的港、船长(负责人)、船东、航线(设定

13、)、偏差(实际)、纠正、过程管理、过程定义-区段-连接点、起点，1。PS，2。PS，3.ps，n. 3。PS、n. PS、辅助生产(如压铸和预装配)、辅助生产(如冲压和压接)、仓库、用户、待审核流程、到货、装运、预制材料/外购件、工艺步骤、客户服务、客户满意度、向内移交点、向外移交点、向外移交点6 M“影响值、影响值、干扰值、控制值、6M”作为影响值可以以控制值和干扰值的名义出现。结果、过程管理，1)我必须知道在质量、成本、进度和/或数量方面会向我提出什么要求，2)我必须制定我自己的过程(至少理解我能满足这些要求吗？4)我必须知道过程的特殊风险在哪里，以及这些风险的可能后果。5)我必须在我的影响范围内实施整改，制定纠正措施并确定这些措施的有效性。，1)，调整，处理，2