开展以客户为中心,市场为导向和效益为目标的业务与管理流程重组,培植中国电信的核心竞争力(ppt 79).ppt

1、开展以客户为中心，市场为导向和效益为目标的业务与管理流程重组，培植中国电信的核心竞争力,流程重组项目的根本目的在于解决中国电信面临的几个关键问题,市场反应慢，对竞争反应不敏感，如大客户服务 部门之间牵制扯皮多，流程没有整体性，如数据 缺乏有效的考核与合理的指标体系，且绩效与激励不挂钩 管理体制不够清楚，如本地网定位不明确 统计数据信息透明度与一致性差,主要问题,流程重组的目的,项目主要成果,通过流程重组提高中国电信的核心竞争力 高增长的行业与产品/服务，不断有新产品/服务推出 很强的市场应变能力 较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策,对关键业务与管理

2、流程的诊断、重组及再造 本地网管理体制与定位 本地网的组织架构，包括与集团、省的接口，以支持流程重组 本地网考核指标体系及激励奖惩机制 IT要求的概述,业务流程,管理流程,面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向，用户为中心的流程 客户获取与保留 网络计划建设 网络运维 新产品研发与推广,支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程 计划财务管理 人力资源与业绩管理 采购管理,管理流程要有效地支持业务流程 流程再造（BPR）本质是要提高流程的整体性，提高效率，强化市场导向，体现经济效益的目标，促进集团五个统一管理与五个机制创新的要求的实现,+,企业流程,业务流程

3、与管理流程的定义,项目已完成第一阶段的调研诊断,了解中国电信目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距,内部调查、专家访谈、讨论会 外部客户访谈、座谈会,细分中国电信主要客户群 现有业务流程和管理流程的业绩改善目标,目的,工作方法,最终结果,第1阶段 调研诊断,第2阶段 优化改进,第3阶段 实施规划,内部达成共识,实施推广,5 周,5 周,2 周,1-2个月,待定,时间,已完成,访谈集团、省及本地网的领导及本地网相关部门的经理及相关人员，共80次235人 对苏州、昆明两地13省公司、集团的干部做了业绩理念调查 在苏州、昆明召开了6个消费者座谈会 在苏州、昆明召开

4、了4个中、小企业座谈会 在苏州、昆明两地做了8个大客户深访 分析6个模块中的子流程，整合后共63个 总结对照了国际及内部最佳做法 了解子流程中的主要障碍，初步收集相应的指标 对子流程的重要性和可行性做了初步评估 开始利用网络投资ABC管理方法收集分析数据 初步了解本地网组织架构及定位的问题并提出可供考虑的几种方案,诊断的初步结论,I. 发现的主要问题表象（标）,市场反应慢，对竞争反应不敏感（如大客户服务），有业务流失 部门之间牵制扯皮多，流程不畅（如数据与语音） 做好做坏做多做少差别不大，人才流失现象存在 本地网定位与整体职责不明确 信息透明度差，决策人不能及时拿到准确的信息，信息零散，不一致

5、 投资回报低于世界领先水平,1. 外部体制障碍严重（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等）,II.问题可能的症结（本）,2. 国企组织架构的通病不扁平且缺乏责、权、利统一，清晰的业绩责任中心,3. 业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求,4. 管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后,5. 管理信息系统分散孤立,6. 整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营销等关键技能，中层的观念尤其是效益观念也要改变,III.治理改善的主要方法（药）,加速国企体制改革 上市,明确集团整体组织架构与管理体制 决定本地网的责任定位 决定本地网架构的短期,演进及长期模式 明确本地网岗位职

6、责,针对关键业务流程（如大客户管理）进行流程重组,针对关键管理流程（如滚动性网络投资及效益的跟踪流程） 设计一套与效益挂钩的业绩指标体系及相关的激励机制,提出对IT信息系统的整体要求,建立一套完整的信息系统,进行系统的技能培训 补充、培养和吸引高素质人才,本项目涉及,中国电信应该全面治标与治本相结合，计划并开始一系列的变革,公司业绩,短期目标：启动变革找到突破口，实行影响大且见效快的举措,中期目标：做好基础工作，推动体制的根本转变,长期目标：能够体现中国电信业实力的，真正具有国际综合竞争力的大型企业集团,1-12个月内,12年内,35年内,时间,首次上市，建立有效的公司管控模式 落实集团整体组

7、织架构与管理体制的完善 全面推进业务及管理流程重组，如：战略性投资流程 全面预算管理，全面成本核算 全面推行绩效管理 管理信息系统的建立 系统的技能培训 吸引高素质的具备关键技能的人才,完成整体上市及体制的根本转变 主要营运指标到达国际先进水平 新业务的拓宽 国际业务的拓宽 进入可持续发展的轨道,明确集团组织架构模式与管理体制 在假设某种集团结构及管理体制的条件下明确本地网定位，架构模式及岗位职责 重组部分关键业务流程, 如: 大客户管理 重组部分关键管理流程，如：滚动性网络投资及效益跟踪流程 设置业绩指标体系及激励机制 提出对IT信息系统的整体要求,本项目涉及,在本项目工作中我们建议围绕短期

8、影响大，可操作性强的关键举措进行突破（苏州）,*本项目范围以外，但可能也较迫切，与本地网流程再造有互动的影响 *基于近期内不调整集团架构与管控模式的假设,初步,所有举措,1. 外部体制,2. 组织架构,3. 业务流程,4. 管理流程,5. 信息系统,6. 人员技能及观念,针对各业务子流程的改进、重组举措 针对计划财务、人力资源业绩管理流程的改进举措 针对组织架构的举措 IT要求,小,一般,大,很大,5.2,6.5 /6.6,改善考核激励机制,6.4,改善职工培训和职业发展,加强新产品开发,4,2.3,1C,大客户管理,3.1,网络资源优化,1.6,集中计费,全面完善组织架构与管控模式*,其它举

9、措,*,可行性,集中采购,针对症结,本项目解决的程度,5.1,实行预算管理,5.5,成本费用核算,优化滚动性网络投资,6.1,明确本地网架构及岗位,效果（改进潜力）,在本项目工作中我们建议围绕短期影响大，可操作性强的关键举措进行突破（昆明）,*本项目范围以外，但可能也较迫切，与本地网流程再造有互动的影响 *基于近期内不调整集团架构与管控模式的假设,初步,所有举措,针对症结,本项目解决的程度,针对各业务子流程的改进、重组举措 针对计划财务、人力资源业绩管理流程的改进举措 针对组织架构的举措 IT要求,小,一般,大,很大,全面完善组织架构与管控模式*,*,可行性,效果（改进潜力）,1. 外部体制,

10、2. 组织架构,3. 业务流程,4. 管理流程,5. 信息系统,6. 人员技能及观念,项目第二阶段应完成的成果与目前进展,第二阶段最终成果 重点流程重组试行方案，细化入岗位，并进行部分试点，例如 大客户管理 计费及帐务管理（主要在苏州） 优化滚动性网络投资 网络资源优化 设计业绩指标体系及激励机制 有效支持流程重组本地网组织架构/重新设计方案，包括岗位描述及其过渡阶段计划 根据新的业务和管理流程对IT系统提出新的要求和初步分析,目前项目进展 大客户管理流程重组已准备一周 大客户细分（昆明、苏州） 大客户流程细化入岗位（昆明） 计费及帐务管理流程重组已准备三天 制定计费及帐务管理工作计划（苏州）

11、 计费集中及计费处理中心职责界定（苏州） 滚动性网络投资计划流程重组已准备一周 网络投资计划交换机、接入点数据采集（昆明、苏州） ABC分类模型设立 网络资源优化流程重组已在昆明准备一周 网络资源优化初步设计（昆明） 各岗位业绩指标资料收集 现有组织架构，岗位描述的资料收集 提出本地网架构选择模式,今天希望领导作的主要判断,是,否,1.我们对项目的目的与最终主要成果的理解是否与领导一致,1A.对关键业务与管理流程的诊断、重组和再造 1B.本地网管理体制与定位 1C.本地网的组织架构包括与集团、省的接口，以支持流程重组 1D.本地网考核指标体系及激励奖惩机制 1E.IT要求的概述,2.基于对第一

12、阶段问题的判断，对下一步流程重组的工作重点的判断是否认可,2A.苏州：网络资源管理及优化流程，大客户获取与保留，滚动性网络投资及效益跟踪流程，计费及账务管理，业绩考核激励机制 2B.昆明：滚动性网络投资及效益跟踪流程，大客户获取与保留，网络资源管理及优化流程，业绩考核 激励机制 2C.明确本地网组织架构及关键岗位职责,3.对本地网定位的取向的认同,3A.三年定位为利润中心（负责滚动性投资） 3B.本地网近期定位为准利润中心(不含分摊营运成本) 3C.本地网近期定位为营销销售中心 3D.本地网近期定位为计划建设中心（滚动性投资） 3E.本地网近期定位为运维中心,今日具体讨论议题,诊断的初步结论

13、发现的主要问题表象 问题可能的症结 治理改善的主要方法 下一步工作,诊断的初步结论,I. 发现的主要问题表象（标）,市场反应慢，对竞争反应不敏感（如大客户服务），有业务流失 部门之间牵制扯皮多，流程不畅（如数据与语音） 做好做坏做多做少差别不大，人才流失现象存在 本地网定位与整体职责不明确 信息透明度差，决策人不能及时拿到准确的信息，信息零散，不一致 投资回报低于世界领先水平,II.问题可能的症结（本）,III.治理改善的主要方法（药）,加速国企体制改革 上市,明确集团整体组织架构与管理体制 决定本地网的责任定位 决定本地网架构的短期,演进及长期模式 明确本地网岗位职责,针对关键业务流程（如大

14、客户管理）进行流程重组,针对关键管理流程（如滚动性网络投资及效益的跟踪流程） 设计一套与效益挂钩的业绩指标体系及相关的激励机制,提出对IT信息系统的整体要求,建立一套完整的信息系统,进行系统的技能培训 补充、培养和吸引高素质人才,我们主要从四个方面了解了存在的问题,I-1 市场导向意味着差异性服务 不但重视大客户而且考虑避免对普通客户提供超值服务,居民,大客户,8.31,0.06,中小企业,客户数量,收入,息税前利润,资费收入最高的1000家大客户数量占客户总数0.06%，而收入占总收入31%，利润占总利润37% 在很多国家，居民业务是亏损的 各细分市场的经营策略不同：针对大客户提供有竞争力的

15、全方位增值服务，而针对普通居民则着重于低成本的基本服务,国际上典型的电信细分市场,资料来源:麦肯锡分析,同样道理，中国电信应该避免对普通客户的超值服务,2000年,*收入不含电话卡，移动，联通网元出租与网间结算 *2001年1月至3月资费调整后，大客户收入受到很大影响 *大客户定义为月资费收入在5000元以上的企业客户 *成本测算按大客户，中小企业，居民在数据、语音、带宽出租上所占资源比例而定,大客户*,中小企业,居民,收入* （亿元人民币）,收入增长率* （%，2000-2001）,-10.5,-2.07,5.27,息税前利润* （亿元人民币）,大客户理应是利润率最高的客户群，而对中国电信来

16、说，大客户的利润率低于中小企业，可能是因为目前中国电信尚未能积极地为大客户提供足够的整体解决方案，而服务仅限于一些比较基本的业务 现在中国电信缺乏统一的大客户划分标准,尽管效益微薄，普通客户仍常得到超值服务，如苏州两员工为一居民装电话时打了7根梁，费时1整天。,网通*,相比之下，竞争对手重点在抢夺大客户,*中国电信全国大客户3,000户，大客户收入86亿元 *中国网通成立于99年8月6日；故99年收入甚微 *中国联通2000年8月开始建立大客组,年收入，亿元人民币,联通*,中国电信*,目前大客户所占比例,增长35,竞争对手采用各种有效手段争夺大客户 联通主动上门推广17911业务，进行现场办公

17、 网通推出了专门面向企业用户的17931企业IP直拨电话业务，针对需要经常使用长途电话业务的大客户 中国电信应采取有效防御手段，加强对于大客户的获取与保留，并增加高附加值产品的销售,大客户认为中国电信与竞争对手有差距,建立大客户部进行“一点授理”的初衷是好的，但接触起来还不如从前直接与网络部打交道。客户经理都是年青人，经验不够，专业知识不够中国移动网络中心副主任 （昆明）,营业厅告诉我需要1个月才能安装一条DDN线， DDN办公室说10天左右。而吉通保证10天内安装调试完毕，那我就选择吉通了 海逸酒店IT经理,协议规定，需求单提交后，3天内确认资源，11天内调通电路，但感觉上大部分（80-90

18、%）电路调通都未按协议完成 中国移动网络中心副主任 （昆明）,中国电信传统业务的服务相对从前有了相当大的变化，但新业务的合同商谈时间仍长，故障处理方面也应有更大的改善 昆明卷烟厂计算机中心负责人,联通、网通的客户经理在协商过程中都能较快地作出决定，相比之下，中国电信的客户经理缺乏业务处理的灵活性，决策过程长 苏州吴宫喜来登IT经理,我们最最关心的就是安装，开通，升级所需的时间，苏州本地网的工作通常是一星期就可以完成，而跨省、跨国的工作往往长达三个月，甚至六个月，其它运营商如联通，网通，吉通都承诺能够在更短的时间内完成这些工作 苏州旭电IT经理,大客户访谈摘要,每月通讯故障率的40%是由于传输问

19、题（中国电信）线路问题造成的：单条电路障碍可能对中国电信来说是小问题，但它导致的通信“中断”会使我的很多客户来投诉我 中国移动网络中心副主任 （昆明）,潜在杠杆因素：对消费者满意度的潜在影响不为消费者所意识，因而往往被忽视。在这方面的投入会带来意想不到的效益： 整体面貌(营业厅/人员) 电信广告宣传 账单内容/形式,市场调研表明，普通客户所需要的是基本和实用的服务,满意度驱动因素,消费者自述重要因素,低,高,低,高,绝对首要因素：对消费者满意度的潜在影响与消费者意识层面的认识是一致的，是需要投入资源以改善或保持，且大力沟通的价值定位： 业务实用性 话音质量,守成或缩减因素：对消费者满意度无甚影

20、响，且不被他们所重视。有些是一些“必要条件”多了不觉得，少了不舒服： 业务种类丰富性 维修服务效率和质量 人员态度 申办手续效率和质量,得不偿失因素：其重要性被消费者夸大了，实际上对消费者满意度影响相对甚小。在这些方面不必再投入资源，但与消费者沟通上要谨慎： 电话接通率 费率,“如果有这项服务（详细话单）最好，钱就付的明白，就象吃菜，一个菜多少钱，总心里有数吗。（话单）应该寄到家里头 ”,“增值服务（比如说电话会议三方通话）只在电视上看过，那些总统谈话的时候用的 知道这东西，但必要性不大 ”,“（拨打电话）除了对方在通话，（接通）都没有什么问题 对方忙音，就等会儿再拨，没什么关系 ”,“目前使

21、用的从功能上面也蛮齐全了，没有想要别的什么 ”,消费者市场定量调研初步结果,激励杠杆,控制协调杠杆,业绩理念强度,使命/抱负,组织结构,可供选择的 “控制协调杠杆”与“激励杠杆”,目标,业绩考核与反馈,中国电信 “业绩理念” 指纹,业绩奖惩管理,五个基本要素,+,大 中 小,五个基本要素都不够强，尤其是目标层层分解设定、组织结构、业绩考核反馈系统及奖惩管理方面与世界级公司仍有相当的差距 2个管理杠杆方面 运用一些营运和财务管控作为协调杠杆，以价值观作为主要激励杠杆，但2个杠杆各方面都低于普通水平,与世界级公司的差距,0.5,0.7,0.8,0.4,0.3,0.7,I-2 业绩理念调查发现中国电

22、信在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在相当差距,总体结果*,中国电信的业绩理念概观 集团、省公司、本地网对比,细分结果*,*发出244份、有效回收193份问卷 *百分比为赞同中国电信在该项基本要素表现强度高者之比例,评价,使命/抱负虽与最佳公司有差距，但尚属明确且能激励员工 公司各层面基本都认同这一点,在本地网及省公司层面对目标有所了解，且认为其较明确,存在自负盈亏意识但组织上下沟通不够流畅，且职权划分不明确 集团普遍认为组织结构职权划分不明确，尤其感到层次多,订有评分制度但未进行严谨的业绩评估与回馈，并且缺乏完善透明的业绩反馈机制 集团和省公司对业绩评比，透明化做得尤其不够,一致

23、认为缺乏“优存劣汰”的奖惩机制，应该强化业绩考核和奖惩手段 集团和省公司对奖励管理的不满很突出,集团,本地网,省公司,更具体地看业务与管理流程，集团、省公司、本地网之间有差别，两省之间也有差别,严重缺乏人才培养/考核 本地网的财务考评/控制相对较好，但指标不够合理 本地网营运管控相对较好，但对业绩指标认识不统一，且未利用指标来指导行为,缺乏财务性的激励，也缺乏非财务性的激励方法 严重缺乏职业发展机会的激励 偏向价值观/信念激励，但仍有提高的余地,0.5,0.3,0.4,0.7,0.7,0.6,0.7,0.8,1.2,0.9,0.6,0.7,0.6,1.0,1.3,0.4,0.2,0.3,0.7

24、,0.5,0.3,0.2,0.2,0.2,0.3,0.8,0.5,0.7,0.9,0.7,评价,集团,江苏,云南,苏州,昆明,集团,江苏,云南,苏州,昆明,集团,江苏,云南,苏州,昆明,集团,江苏,云南,苏州,昆明,集团,江苏,云南,苏州,昆明,集团,江苏,云南,苏州,昆明,奖惩,升迁机会,价值观与信念,人力资源计划/流程,财务管控与计划/流程,经营管控与计划/流程,控制/协调“杠杆”,激励“杠杆”,卓越（3）,良好（2）,普通（1）,卓越（3）,良好（2）,普通（1）,集团,江苏省公司,云南省公司,苏州本地网,昆明本地网,激励杠杆,控制协调杠杆,可供选择的控制协调与“激励杠杆”,卓越 （3）

25、,良好 （2）,普通 （1）,中国电信 “业绩理念” 指纹,五个基本要素,+,0.5,0.7,0.4,0.3,业绩理念强度,中国电信 “业绩理念” 指纹,+,大 中 小,与世界级公司的差距,希望改善的程度,使命/抱负,组织结构,目标,业绩考核与反馈,业绩奖惩管理,中国电信员工希望在组织架构业绩奖惩和与人相关的杠杆上有进一步提高,I-3 内部访谈所揭示的问题,“中国电信的最根本问题是体制改革难以突破” “我们有许多历史包袱，比其它电信公司重得多”,访谈摘录及发现,基本上是行政管理体系，机构太多，职能交叉，管理协调成本高，大量文件需要会签 组织架构没有以客户、市场为龙头，对市场反应速度慢 “每个人

26、都在争对资源的调配权，而不是从顺应市场需求角度出发与思考合理资源调配权的落实”,市场调查不够，市场预测严重不准确 摸不清市场需求，多头对外。“后打前，左对右” (ADSL打ISDN，数据与语音抢大客户) 省公司下达的业务发展指标和网络建设规模（投资）指标存在矛盾 对超出本地网范围的资源确认和调度困难，不能做到全程全网 运维对自己的资源家底不清，网络资源利用率低 扯皮现象严重，尤其是营销和建设；运维和建设之间,在人力资源管理方面，无法面向社会招聘，没有能力留住技术人员 目标设置不合理，考核指标体系不合理，工资总额的管理制度不合理，薪酬体系与市场不接轨 预算管理比较薄弱，缺乏精确的成本核算体系,I

27、T与面向管理、生产和市场的系统各自为阵，缺乏数据集中和资源共享 “信息锁在员工抽屉里，一个人出国考察，好多业务无法进行” IT系统落后，跟不上业务发展,工作人员缺乏有针对性的培训，缺乏对业务全面了解 缺乏效益理念，比如向普通客户和其它运营商提供超值服务 市场营销人员摸不清市场需求 财务人员无法进行成本核算 目标完不成无所谓：“看着办吧没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳”,中国电信投资回报低于世界领先水平,说明,中国电信的业务成本较低，但可能引起政府对资费结构的不满 资本周转率低于大部分欧洲的电信公司，即使在电信不成熟的市场也应注重投资回报,British Telecom,投资资本回报率(ROIC)

28、,现金税率,业务成本/收入（）,折旧/收入（）,其它费用/收入（）,净固定资产/收入（）,净流动资金/收入（）,其它资产/收入（）,2000年,息税前利润率,资本周转率 （收入/投资成本）,税前投资资本回报率,中国电信,99,00,France Telecom,Deutsche Telecom,N/A,N/A,N/A,217.6,225.5,x,1,x,1,苏州及昆明的利润率高于集团平均,息税前利润,27.6%,21.8%,收入,业务成本/收入,折旧/收入,SGA/收入,20.0,21.2,29.3%,39.6%,35.8%,30.8%,37.7%,39.5%,38.0%,33.4%,5.4%

29、,5.8%,4.4%,6.4%,苏州,昆明,23.8%,20.7%,1999,2000,亿元人民币，百分比,24.0%,29.3%,2001*,14.9,14.3,*代表2001年1月到10月的财务报表,17.5*,13.0*,34.6%,31.8%,37.9%,33.7%,3.5%,5.2%,集团平均,11.8%,11.9%,诊断的初步结论,I. 发现的主要问题表象（标）,市场反应慢，对竞争反应不敏感（如大客户服务），有业务流失 部门之间牵制扯皮多，流程不畅（如数据与语音） 做好做坏做多做少差别不大，人才流失现象存在 本地网定位与整体职责不明确 信息透明度差，决策人不能及时拿到准确的信息，信

30、息零散，不一致 投资回报低于世界领先水平,1. 外部体制障碍严重（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等）,II.问题可能的症结（本）,2. 国企组织架构的通病不扁平且缺乏责、权、利统一，清晰的业绩责任中心,3. 业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求,4. 管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后,5. 管理信息系统分散孤立,6. 整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营销等关键技能，中层的观念尤其是效益观念也要改变,III.治理改善的主要方法（药）,加速国企体制改革 上市,明确集团整体组织架构与管理体制 决定本地网的责任定位 决定本地网架构的短期,演进及长期模式 明

31、确本地网岗位职责,针对关键业务流程（如大客户管理）进行流程重组,针对关键管理流程（如滚动性网络投资及效益的跟踪流程） 设计一套与效益挂钩的业绩指标体系及相关的激励机制,提出对IT信息系统的整体要求,建立一套完整的信息系统,进行系统的技能培训 补充、培养和吸引高素质人才,六大症结导致了问题表象,1. 外部体制障碍严重（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等）,可能的症结,2. 国企组织架构的通病不扁平且缺乏责、权、利统一，清晰的业绩责任中心,3. 业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求,4. 管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后,5. 管理信息系统分散孤立,6. 整体

32、人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营销等关键技能，中层的观念尤其是效益观念也要改变,进一步讨论的内容,主要问题表象,市场反应慢，对竞争不敏感，有业务流失,部门之间牵制扯皮多，流程不畅,做好做坏做多做少差别不大，人才流失现象存在,本地网定位与整体职责不明确,信息透明度差，决策人不能及时拿到准确的信息，信息零散，不一致,投资回报低于世界领先水平,因为时间关系，我们选择几个案例(如同Lab Test)来阐明与本项目关联较大的三个症结,问题的症结分析 II1 业务流程（症结3: 业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求） 大客户获取和保留（包括相应网络资源分配与优化） II2 管理流程（症结4:

33、管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后） 业绩考核及激励机制 II3 组织架构（症结2: 国企组织架构的通病不扁平且缺乏责、权、利统一，清晰的业绩责任中心） 苏州本地网架构 昆明本地网架构,II-1 电信行业的业务流程应是相互支持形成闭环,客户,客户 细分,售前,售中 （产生订单,营业受理）,执行订单（如配号激活）,售后,计费与帐务管理,运行,维护,4.新产品开发,设计,采购,建设,2. 网络计划设计,3.网络维护,1. 客户获取和保留,计划,流程重组的重点在于整体性及市场导向 跨部门流程（“流程之流程”） 形成闭环 注重客户界面 与组织架构及岗位设计及设计联系起来,CRM,

34、中国电信业务流程现状概括总图*,短期改进潜力较大,*子流程中所标为流程涉及主要部门,1 客户细分,2 售前,3 售中(产生订单),4 执行订单,5 售后,6 帐务,本地数据局 集团数据局,数据局 对端数据局,数据/多媒体,数据业务,1A,市场部,1000号 营业窗口 网上,建设 运维,运维,市场 财务,非数据业务,1B,普通客户,市场部 集团/省/市/县，新产品开发，集团客户部,新产品开发大客户经理,市场部,运维,集团客户,财务、建设 法律事务部 总经理,数据局（集团）,大客户部（苏州）,市场部,大客户,1C,市场、运维 财务部 计建部,市场、运维 财务部 计建部,计建 市场 运维,2 设计,

35、计建,3 采购,计建、 运维,4 建设,1 计划,计划内,2A,计划外,2B,运维部 数据局,运维部 数据局,数据,3A,语音,3B,2 运行,2 维护,1 客户获取 及保留,2 网络计划 建设,3 网络运维,4 新产品 开发,1 确定技术导向和市场需求,省公司运维部 省公司传输局 本地网运维部 财务部 计建部,省公司运维部 省公司传输局 本地网运维部 计建部,市场、运维 财务部 计建部,1,2,4,3,2 产品设计与定位,3 技术筹备与实现,4 试用并推广,5 宣传与推广,新产品开发（集团公司） 市场部,市场部,运维和计建部 数据局,市场部,市场部 大客户部,其它运营商,1D,中国电信业务流

36、程症结概述,在大客户管理流程中，在客户端出现多个部门与客户形成界面，即“多头对外” 跨区跨省协调不力，开通时间过长, 造成经济损失，严重影响客户满意度 营业流程前后端脱节，各部门互相推托责任 对于低价值用户的服务不计成本，而对于优先大客户未能提供针对性的特殊服务 计费不集中，数据源过多，错帐投诉率高（苏州） 经济效益不佳的建设项目盲目上马，造成资源利用率和投资资本回报率低 计划过分追求普及率 本地网的维护可以在24小时内完成，但跨省协调可能长达11天 备品备件管理各地区不统一，资源调度困难，浪费严重 营销部门缺乏系统的市场调研及客户需求分析 部分新产品的开发及推广指标不科学，不适合当地的客户和

37、市场需求,组织架构上职责不清晰，如省与省会，数据与语音同时抢大客户 流程以职能部门为中心，缺乏整体性及协调管控常常不闭环 缺乏系统的客户群细分，服务标准缺乏针对性，对客户需求缺乏系统的了解 流程缺乏先进的信息系统支撑 流程与企业经济效益脱钩；缺乏与经济效益相关联的衡量指标 流程在跨省范围内常常不闭环 资源的调度困难，使用效率低 流程缺乏先进的信息系统支撑 流程以指标或技术为导向，而非以客户和市场为导向,客户获取和保留 网络计划设计 网络维护 新产品开发,举例,主要症结,流程,中国电信大客户获取和保留流程存在着客户界面多（多头对外，相互竞争不协调）及提供服务时各部门协调支撑差的情况，显示出流程严

38、重缺乏整体性,大客户的主要产品需求,大客户,数据需求,语音需求,整体方案,数字电路（裸线）,DDN/FR,IP,中国电信可能的客户界面,分公司（含省会）,省公司,集团,集团客户部,数据/多媒体通信局,集团客户部,数据/多媒体通信局,集团客户部/市场部,数据通信事业部,接入,集成,承载,取决于大客户的产品需求及地点（北京、省会、其他市或跨地域）中国电信通常有多个客户界面，形成多头对外的情况，没有一个部门能够真正提供整体方案 最明显的冲突表现在专线数字电路与DDN/FR常发生冲突（数据局与集团客户部）；在省会市有时会有四个部门同时争一个大客户的情况 在执行订单及售后服务中(特别是DDN专线)各部门

39、，各地域之间协调支撑差，信息不通，流程不畅,(如沃尔玛，菲利浦，旭电案例),（如平安保险案例）,而这些问题都可以追溯到几大症结,问题可能的症结,在大客户获取及保留流程的具体表现,取决于大客户的产品需求及地点（北京、省会、其他市或跨地域）中国电信通常有多个客户界面，形成多头对外的情况，没有一个部门能够真正提供整体方案 最明显的冲突表现在专线数字电路与DDN/FR常发生冲突（数据局与集团客户部）；在省会市有时会有四个部门同时争一个大客户的情况 在执行订单及售后服务中(特别是DDN专线)各部门，各地域之间协调支撑差，信息不通，流程不畅,造成的主要问题,大客户界面有明显的职责交叉重叠，没有清晰的责任中

40、心，包括： 集团，省公司及分公司各层次之间（尤其是省公司与省会局之间） 数据局与集团客户部之间 另一方面，以职能管理为主线，行政区域层次分割的架构难以有效地支持跨地域的订单执行（开通激活）及售后服务（故障处理），常常出现断档 缺乏跨地区，跨部门或跨产品的整体流程，不能提供整体解决方案 异地的订单执行及信息反馈路径太长，往往不闭环，特别是在客户端 缺乏合理的收入及成本核算，造成跨地域，跨部门或跨产品之间合作无积极性 计划及预算体系未与市场需求很好地挂钩，造成时有资源短缺，需要使用绿色通道 用户资料及订单执行情况无法有效共享，无法支持信息的及时反馈及流程的闭环 跨部门/地域之间缺乏合作精神，很大程

41、度上依靠人际关系及面子行事，没有熟人样样难作,大客户获取和保留流程现存主要问题及国际最佳作法,主要问题,国际最佳作法,“大客户”的定义及划分各地不同 客户群划分以区域为依据，而不以行业为划分 缺乏系统的市场调查，不了解客户需求,客户经理不具有足够的专门行业知识和技术支持以提供复合的客户需求的方案 客户经理不能完全掌握网络资源状况 缺乏业务处理的灵活性 宣传促销针对性不足 有多头对外的现象,缺乏跨地区、跨部门之间的协调 客户受理在不同的IT平台上（如97系统，数据，宽带，GIS），用户资料库不共享,异地的执行及信息反馈路径太长，资源调度困难 总部对下的管理力度有限，使得订单执行难以在时限内完成

42、网元资源管理、调度不集中在一个部门，未跟IT结合起来,跨地域的故障处理很困难，不能保证故障清除时间 没有针对特定大客户（如银行）的特定售后服务支持体系（如快速响应的故障处理）,1. 客户群细分,2. 售前,3.售中（产生订单）,4. 执行订单,5. 售后服务,6. 帐务管理,太多数据采集来源及数据库 帐单提供滞后于收费 计费帐务处理和合同管理衔接不好,组织结构以职能为划分依据，大客户部不具有管理控制整个流程的能力 不同业绩表现的客户经理薪资体系未拉开档次,组织支持,根据客户所能带来的收入、利润以及增长趋势来确定客户的优先排序 有详细的大客户数据，并及时刷新,考虑公司本身的竞争优势开发有竞争力的

43、价值定位 制定清晰的大客户战略计划 决定权放到大客户经理层，大客户经理有足够的灵活性做决定 一点受理,不同平台可共享用户数据库,给大客户提供优先的资源调配 为大客户提供跨区域的服务,根据客户群的划分为大客户提供特殊的服务，给予特殊的政策,给予客户特殊的财务服务，包括灵活的计费周期,总部设有大客户事业部，贯穿到分公司，直接负责对大客户进行跨地区的销售、开通及服务 激励体制包括固定工资和奖金，和大客户经理的业绩表现直接挂钩,大客户访谈过程中发现的主要问题的案例 苏州,平安保险,喜来登 酒店,对于平安保险等A+类客户，并没有完全区别对待，绿色通道只限于苏州本地网,客户经理受理业务时，缺乏灵活性，在价

44、格谈判或方案确认中无法快速做出决定,缺乏进一步跟进，对新业务向客户作介绍演示,跨省协调力度不足，导致全国开通受阻达半年之久，估计直接收入损失50万元,在设计光纤双回路的解决方案时，出现“多头对外”，不同部门提供不通的解决方案，致使客户困惑,没有对客户需求进行进一步细分。如：对于不懂中文的外企工作人员无法提供英语服务,工商银行,没有主动追踪订单执行状况并及时与客户沟通确认, 以至客户被迫申告，进而申告不力决定自行组织测试协调,故障排除的速度与质量不一致,1. 客户群细分,2. 售前,3.售中（产生订单）,4. 执行订单,5. 售后服务,6. 帐务管理,组织支持,主要问题,缺乏系统科学的大客户细分

45、及划定的规范 在执行订单及售后服务中缺乏跨地域的协调,大客户访谈过程中发现的主要问题的案例 昆明,工商银行省行,银行证券类客户对电信网络的技术方案和实时售后服务有特殊要求，但并未作为有优先级的大客户区别对待,联通曾积极上门推广17911业务，现场办公；而昆明市公司从未上门推广17909业务,电信一直未能提出性价比具竞争力的DDN数据备份方案(如ISDN线，双路由等),项目执行过程中还会出现购置设备需要更换，这需要双方共同努力解决,虽然电信规定48小时内保证故障排除，但银行业需要实时故障排除方案 电信业的日常施工经常导致银行的网络中断；银行的电信线路没有得到特殊的重视,海逸酒店（合资企业）,昆明

46、卷烟厂,所有的需求方案都由酒店先提出来，昆明市公司从未主动提出过创新性的解决方案 到昆网办理DDN业务，酒店需要亲自到新业务部和DDN办公室办理不同手续,酒店提出许多技术方案问题，得到的回复均是简单的手写方案，似乎不太规范 VPN功能一直未能完善，若11月份仍未解决，则会考虑其它运营商,即将使用吉通的DDN业务，因为其允诺的订单完成时间小于10天；而昆网1000号允诺的时间为10天，DDN办公室的允诺则为1个月,有故障时，希望直接由技术人员沟通，尚无明确的沟通渠道，电话打到53分局，又到1860投诉电话，又被告之再打另二个号码，但电话总占线,对宽带的需求由客户自己主动向电信提出，而不是电信上门

47、推介,宽带业务的订单商讨长达5个月，期望一个月可以办妥,二级域名解析的技术解决方案一直没有正式提出来,异地的执行及信息反馈路径太长，以致无法向客户承诺确切开通日期及方式,主要问题,主动营销非常缺乏 专业培训不够,大客户订单执行流程案例 菲利浦,2000年 5月15日,6月15日,6月20日,9月20日,至今,客户经理,提出申请 升速一条DDN(512K-1.5M) 升速一条DDN (2M),确定本地网有资源， 受理,客户反映 电路未通,查询,本地网电路资源调测,发送长途调单,新装线 路本地 网开通,上海因扩 容，没有 资源,本地网多媒体局,长途调单,接受调单,省多媒体局,上海电信,Philip

48、s是苏州电信的前10家 大客户之一，月收入在十几万 以上。苏州电信估计因专线开 通、升速延误所带来的直接 经济损失达8万元以上,通知上海 总部,没有资源,催促,告知，并建议请对端口（上海Philips催促）,告知,客户不得不参 与中国电信内部的 协调工作,升速 准备,升速 准备,升速 准备,询问,升速未 成功,是否 成功,通知,告知,否,等待,升速 准备,等待,等待,本地网多媒体局 在扩容前没有通知 客户经理的流程， 客户经理无法做到 更及时细致的 服务,询问,询问,X,X,不闭环,一个月之 后,X,客户已不再询问,上海电信因为在进行电路扩容，暂时没有资源，但没有提供任何反馈给苏州,客户等待了

49、近6 个月，两条专线仍未开 通，至今仍在等待。苏州 电信也无能为力,三月之后,大客户订单执行流程案例 旭电,旭电,客户经理,本地网多媒体局,省多媒体局,集团,深圳电信/多媒体局,2001年4月25日,6月20日,6月22日,6月24日,6月25日,6月27日,7月13日,申请开通深圳专线,用户催促开通,向本地网查询,客户告知深圳多媒体局电话号码,受理，确认资源,发现深圳对端调单仍未到达，确认客户在深圳已申请开通,查询,直接电话查询,确认本地网资源无问题，协调本地网以外资源,本地网线路测试完毕,查询,告知本地网多媒体局，并确认对端调单到达,联合调测,开通,与省公司确认,长途调单,长途调单,确认,

50、接受调单,深圳接受客户申请，广东省公司发长途调单,深圳分部与深圳电信联系,在一叠长途调单中找到这份调单,长途调单,查询,旭电深圳厂房未建好，深圳本地网未接到开通申请，但没有任何渠道反馈到苏州,客户不得不参与中国电信各本地网的协调工作,调单已发出,调单已发出,调单已发出,旭电在申请深圳专线的同时，也分别申请了去上海和美国专线，都因本地网之外流程不顺和不闭环，受到延误最长达5个月，苏州电信估计光直接收入损失达18万人民币，这还包括其它的无形损失例如客户满意度,X,不闭环,X,深圳旭电,提出申请,询问,确认,对方没有调单,询问开通情况,深圳厂房没建好，暂无需求,长途调单,5月25日,答复从未收到苏州

51、端口的长途调单,大客户执行订单案例 平安保险,集团公司,各省公司,本地网,2000年3月,客服中心 运维部,运维部 市场部,大客户,X,订单产生,分解订单,全国 开通,本地接入,完成,一期工程 开始 (7大城市),集团客服 部协调开 通,本地网测试,开通,二期工程开始（3个省）,集团客服 部协调开 通,开通,第三期工程开始(全国）,集团客服部协调开通,苏州电信估计损失的收入达50万人民币。其它的损失包括客户满意度、将来的业务（平安每年电信预算达1.2亿）及新的商机，例如招商银行正在选址的全国呼叫中心,平安call center收到 各分支机构汇报十 个省市没有开通,接到 客户投诉,与江苏省公司

52、 联系，确定非 本省问题,协调,发协调单,本地网客户经理与其它省市 进行大量的协调工作， 每天电话催促，商讨等等。 9个省市在9月中终于开通,通告客户,最后一个城市开通,上报,X,发送重申XX号 文件内容,平安开通完成目标,平安要求最后开通,最后开通,X,不闭环,4月,5月,7月28日,8月,10月,8月,2001年2月15日,9月15日,10月1日,大客户订单执行案例 沃尔玛,沃尔玛的需求方案：20天内（2001年7月20日之前）开通昆明到深圳的一条DDN电路,沃尔玛昆明公司,市大客户部,省客户服务中心,省数据局,市数据局,分局,6月底,7月1日,7月12日,7月18日,7月19日,7月20

53、日,用户需求,明确需求并上报申请,分解订单,确认两地资源,确认昆明市资源,在97系统中下工单,用户申告,申告调查,深圳已快开通，为何昆明一点动静也没有？,市政府规定昆交会之间(即7月4日至18日)不允许在该地区施工，只好等待！,工单尚在分局，尚未竣工返单,凭借私人关系督促施工、调试,施工完毕返回竣工单,加班配端口现场调试,电路按客户要求日期开通,主要影响 用户对中国电信的信任感下降(从申告时开始) 内部员工对流程不畅的意见很大 内部无反馈机制 无异常流程处理通道 无人对问题负责,配线施工,X,不闭环,X,财务（省、市） 市场 计费中心,5.5 会计核算,II2 管理流程贯穿上下,5. 计划财务

54、管理,5.2 资本投资管理,省公司 市分公司 各职能部门 生产部门,6.5 业绩评估,公司绩效考核委员会 考核办公室 各部门考核小组 各部门正职员工,6.6 薪酬制度,人事部员工开发项目经理 业务部门经理 培训中心,6.3 人员与岗位安排,省公司/人事部 市分公司/人事部 各管理/业务部门,6.4 员工职业发展,6. 人力资源和业绩管理,6.2 招聘,省公司/人事部 市分公司/人事部 各管理/业务部门,6.1 组织结构岗位设计,省公司/人事部 市分公司/人事部,计划/计建,5.1 预算、控制,财务（集团、省、市、县局）,5.3 运营资金管理,财务（集团、省、市、县局）,5.4 财务分析,1.客

55、户获取和保留,2.网络计划建设,3.网路运维,4.新产品开拓,中国电信管理流程症结概述,人事部的很多精力投在事务性的工作，如档案管理等等 业绩指标不反映岗位职责，如后端岗位没有支持前端岗位的KPI、个人与部门的KPI与公司整体业绩脱钩，做好做坏差别不大 不能招收有经验人员，而且也没有有效的手段阻止优秀技术人员流失 工资总额很大程度上限制了薪酬体系 岗位定义上缺乏责、权、利统一，有交叉重复，又有脱节的地方,人力资源管理基本属于事务性的操作，未形成整体流程，缺乏战略性的考虑 缺乏科学有效的绩效考核体系，没有与经济效益挂钩 被很多体制和政策限制和束缚 部门之间职责和权力不明,目前财务系统无法精确核算

56、成本，对不同产品和客户群没有盈利分析，不能指导经营活动利润优化 各地预算基本上由分解上级公司的计划而形成，缺乏系统的市场、技术发展趋势的研究与推测 对固定资产的投资计划没有科学的决策与跟踪体系 财务系统仍由人工汇总，缺乏效率和及时性,缺乏一些关键的计划财务管理流程，财务流程不能有效的监控经营 缺乏全面预算体系，计划缺乏良好的市场预测支持，与经济效益脱钩 信息系统落后,人力资源和业绩管理,计划财务管理,举例,主要症结,流程,调配招聘,中国电信的人力资源管理仍停留在事务性的操作阶段，缺乏战略性的考虑,教育培训,薪酬劳资 分配,干部任免,职称管理,离退休人员 管理,考评管理,档案管理,人力战略资源的

57、管理还未上升到战略层次，缺乏业务领导的参与，未形成整体大闭环,教育培训没有很好的与公司发展和人员发展的要求挂钩,招聘受很多硬性政策限制，很难招到高素质的人才,缺乏一套有效的培养、选拔和发展中坚管理人员的体系,没有一套科学、有效与合理的指标体系，考评管理中人为因素较多,薪酬与市场不接轨，也缺乏激励做好做坏一个样,国际最佳作法将人力资源和业绩管理作为一个闭环的整体流程,员工职业发展,薪酬制度,招聘,人尽其用 优化发展和业绩 扩大人员职责来加快发展 考虑所有可能性 让众多高级经理参与,发掘人才最大的能力 将优势/弱势告知本人 独立教导技巧 对具潜力的人员进行投资,一直在寻找人才 了解公司需要什么样的

58、人才 花最大力气去寻求人才 推销公司 由业务经理们领导,令人振奋的工作将增加责任,工作的切实发展,将薪酬和业绩紧密地联系在一起,寻求最好的人才,将个人和公司目标结合 对个人的能力和业绩进行评估 评估过程清楚明白 奖励好的表现,透明客观的考核,岗位设计和人员分配,业绩评估,明确的目标和公平的考核结果挂钩 灵活的薪酬体系,现有人力资源考核指标问题概述,主要问题,考核指标过多，没有突出重点 业务发展指标和具体经济效益没有很好地挂钩,考核指标过于生产性 考核指标的权重不能体现公司经营策略。例如：大客户和普通用户满意度权重一样,定性考核（重大事项考核）指标总共有14条，可能太多,（一）基本考核指标 1、 财务效益