第2章 当今世界的管理与顾客服务.ppt

1、第2章,当今世界,2.1变革的背景 2.2 顾客服务,变革背景,经济全球化 3.0：要素突破国界自由流动与配置。国际战场：全球市场。中国：世界制造中心 跨国企业单兵作战（Nike）到协同作战(Toyota)，美国企业VS日本企业 供给、需求脆弱 传统组织边界模糊 （全球范围资源配置） 以日本丰田为代表的企业给美国对手施加了巨大的压力。 技术发展，尤其是高技术 （Chandler 看得见的手） 通信技术（吼-手机、互联网）连通性 碾平世界的十大动力：Window系统、WEB、工作流软件、上传、外包、离岸经营、供应链、内包、搜索服务、数字移动的个人的和虚拟的技术。 交通运输技术（高铁、飞机-经济圈

2、） 整合信息技术（CAD/FMC/JIT/MRPII/ERP） 消费者的需求，被企业教育培训了。 多样化 个性化 及时化 知识化，见多识广(车),深受传统观念束缚而裹足不前的企业正迅速地从令人仰慕的位置上跌落下来。为什么会出现这种现象呢？因为，当今组织在管理中所面临的最大问题是：组织能否适应不断变化的现实世界。目前，全球经济正急剧发生变化。为了能够更好地了解当前所发生的这些变化，有必要回顾一下过去的变化历程。 人们很容易忘记25年前市场上还没有传真机、子母机和手提电脑.而现在日常生活中司空见惯的一些新名词，如 “电子邮件” 和 “调制解调器”，在当时又有多少人知晓呢？过去的计算机常常要占用相当

3、大的空间，丝毫不像今天的手提电脑只有4镑重。25年前，如果你谈论“互联网”，人们真会以为你是在说美国ABC，CBS或NBC这些电视网络呢！,2.1 变化中的经济,托夫勒已经撰写了大量有关社会变化的文章。通过划分不同的社会历史时段，托夫勒认为现代文明的演化曾经历过三次 “浪潮”，且每一次浪潮均产生了新的生产方式。一部分人因新的生产方式而获益，而另一部分人却因此而受损。 第一次浪潮是由 “农业” 引发的。直到 19世纪末，所有的经济还都离不开农业。例如，在1890年代，大约有 90%的人从事与农业有关的工作。这个农业群体是典型的自给自足者，群体中的每个人都要从事多种不同的工作。他们的成功与失败取决

4、于自己的收成有多少。从1890年代开始，从事农业生产的人口比例一直在下降。现在世界上生产粮食的劳动力已不足5%；在美国，这一比例甚至低于3%。 第二次浪潮是所谓的“工业化浪潮”。从19世纪后期到1960年代，许多发达国家从农业社会步入了工业社会。在这一浪潮推动下，原有的工作领域开始转入正式组织中。,工业化浪潮从根本上改变了熟练手工业劳动者的生活，从此他们再也不用从头至尾地生产每一个产品了。相反，工人们被招募到组织结构严密的正规化工厂里。大批量生产、专业化分工以及权威关系构成了这种生产方式的标志。该方式也使得那些挣工资的蓝领工薪阶层人数不断增加，这些人靠自己的体力做一些常规性的工作。 到了195

5、0年代，产业工人已经成为各发达国家中最大的单一性群体，范围涉及钢铁制造、汽车、橡胶以及工业设备制造等诸多产业领域。具有讽刺意味的是，“历史上不曾有过一个阶层能像蓝领工人群体发展得如此迅速，同样也没有一个阶层能像他们那样如此快地衰败下去。” 今天，蓝领工人在美国员工队伍中的比重已不足30%，在未来的几年内还要减半。从二战开始，传统工业已经向服务业转型。当今制造业所提供的就业机会在全部员工队伍中所占的比重以日本最高，达到了24.3%.在美国，这一比重只占18%。与之相比，意大利的服务业比重占到了59%,而在美国与加拿大，这一比重均超过了80%。,在1970年代初，一个新的时代正悄然而至。这个时代的

6、基础就是所谓的“信息”。技术进步使许多低技能的蓝领工人失去了工作。信息化浪潮使得整个社会由制造业转向了服务业。人们正大量地从生产性的工种转向了文字性、技术性和职业性的工种。在过去20年里，就业的增长主要体现在技术要求较低的服务工作者群体和知识工作者群体。 所谓知识工作者是指那些以知识为基础的专职人员，如取得资格证书的护士、会计师、教师、律师和工程师等，同时也包括那些靠自己的双手与专业理论知识来谋生的技术人员，通常也指那些从事信息技术工作的人员。如电脑程序员、软件设计员、系统分析员等也同属此类。最近骤升的知识工作者群体占到了美国劳动力大军中的1/3。 这些浪潮影响着社会，也影响着我们的商业活动（

7、参见图表2-1）。 全球化的市场、技术进步以及劳动力构成的变化等等均使新的组织方式不断涌现。,图表2-1 变化中的经济,当今世界管理者们所面临的环境变数之一是商业活动的全球化趋向.管理已不再仅限于国内。 宝马虽是一家德国公司，却在美国南加州设立了汽车制造分厂。同样，麦当劳也在中国销售汉堡包。埃克森是一家美国公司，而公司超过3/4的利润来自美国本土以外的地方。丰田在美国肯塔基州设了汽车制造分厂。通用汽车在巴西设了汽车制造厂。梅塞德斯的运动型车是在美国阿拉巴马州的分厂制造的。 福特汽车公司的维多利亚皇冠车的零部件来自全世界各地：墨西哥（生产座位、挡风玻璃、燃烧机），日本（生产减震器），西班牙（生产

8、电子引擎控制器），德国（生产刹车抱闸系统），英国（生产关键车轴部分）。,2.2 一个全球化的市场,这些例子充分说明，我们这个世界已经变成了一个地球村，要想在这个没有国界的地球村里保持较高的效率，管理者们就必须适应不同地区的文化和体制。 1960年代，加拿大首相曾这样描述加拿大与美国之间的毗邻关系: 我们就像是睡在一头大象身旁，“你能感觉到这个动物的一举一动.” 进入21世纪，我们可以将这一比喻运用到整个世界。例如，日本利率上升，立刻就会影响到全世界的管理层与相关组织。 世界性的商业活动与我们相伴已有相当一段时间了。 例如在德国西门子公司，雷明顿和辛格早在19世纪就已经在许多国家出售他们的产品了

9、。到了1920年代，一些公司已经开始进行多国性生产，其中包括菲亚特，福特、联合利华以及皇家壳牌等著名企业。然而直到1960年代中期，多国公司（缩写为MNCs）才变得普遍起来。,这些企业创建于国际贸易迅速增长时期，它们同时在两个或多个国家中建立大型分支机构，但以母国为基地。今天许多多国公司如吉利、美孚石油、可口可乐以及美国家庭生命保险公司等大型企业均属于众多的其总部在美国的多国公司，而他们的业务收入中，超过 60%来自其美国之外的分支机构。 全球化的延伸也强化了这些多国企业创建一个更具普遍性的全球化组织的目标，这个目标就是建立所谓的“跨国公司”（缩写为TNC）。 这种类型的组织并不打算通过母国总

10、部来管理海外机构而取得像在母国国内那样的商业成功。恰恰相反，跨国公司的决策完全是本土化的.其标志是本土国民受雇于跨国公司在该国的分支机构。产品与营销战略要适合该国的传统文化。例如雀巢是一家著名的跨国公司，几乎在全球的每一个国家都有它的分支机构。雀巢也是世界上最大的食品公司，公司的经理目前正着力于使他们的产品与本地的市场消费者相匹配。,在欧洲一些地方，雀巢所提供的产品在美国及拉美国家是看不到的. 另一个例子是菲多利公司，它在英国市场上提供的“多利多炸条” 无论在味道上还是用料上均与在美国和加拿大的同类产品相异。 许多世界著名的大公司都期望着通过打破其内部人为的地域分割，建立更有效的全球化的管理结

11、构。这种组织被称作无边界组织。 例如 IBM已放弃了过去那种基于国别的组织结构，并将公司重组成14个产业集团。福特公司合并了它那文化各异的欧洲和北美汽车公司，并计划将来增设拉美与亚太地区的事业部。“百时美施贵宝” 公司也改变了它的业务机构，力争在国际市场销售中更具积极主动，同时，它还任命了一个新的执行官专门负责全球范围内的专门药品消费，如 “百服咛” 和“乙酰氨基酚” 。 无国界管理是组织在全球市场竞争中为寻求提高效率与影响力的一种有益尝试。,2.2.1 全球化是怎样影响组织的 当一个企业的管理层准备进军全球市场时，组织本身就会受全球化的影响。一个组织步入全球化要经历三个阶段，如图表2-3所示

12、。 图表2-3 走向全球的阶段,第一阶段消极反应,第二阶段首次公开进入,第三阶段建立国际化的机构,向国外 出口,雇用国外代表或 与外国企业签约,特许经营,合资,国外子 公司,第一阶段，管理层进入国际市场的第一阶段可能仅仅是向外国出口本企业的商品。这一阶段是消极被动的，参与国际化的风险也是最小的,因为管理层没有十分刻意地去开拓外国市场。当然，只有接到了国外的订单时，这个企业才会照单生产。而许多定单可能还是那种邮寄订单。总之，第一阶段仅是个开头或者说仅仅是参与了国际化。 第二阶段，管理层在国外公开出售他们的产品，或者是把产品交给国外的工厂直接生产。然而，在这个阶段，仍然没有太多的职员会离开母国到国

13、外工作。在销售方面，处于第二阶段中的企业要么派遣本国的员工组成正式的商务代表团去会晤国外的客户，要么通过雇佣国外的代理商或经纪人来代理本企业的系列产品。在制造方面，管理层可以通过与国外公司签订合约，委托他们来生产本企业的产品。 第三阶段，管理层有强烈的愿望去主动追求国际市场。如图 2-3所示，管理层可以采取不同的策略方式来达到这一目的。,他们可以通过特许的方式让其他企业有权使用本企业的商标、技术或生产设备。这种方式常被制药公司与快餐连锁店广泛使用，如 “必胜客” 等。合资企业所付出的承诺则更多。 一个本国企业和一个外国企业共同分担国外新产品开发成本或共同出资购置新生产设备的行为，被称为 “战略

14、联盟” 。 这种新型战略伙伴关系为企业进一步参与国际竞争提供了一种更快捷，成本更低的合作方式，这要比他们亲自动手好得多。 最近发生的跨国企业战略联盟事件有：英国航空与美国航空的联盟,保丽来和美能达的联盟，以及雀巢公司和米勒公司的联盟等。 当企业建立了一个国外子公司时，管理者就算完成了最大的承诺，同时也估算了最大的风险。管理这样的子公司可以采取 MNC方式（本国控制）、TNC方式（外国控制）或无国界组织管理方式（全球控制）等。,阿库拉虽是个完全自主经营的公司，却完全属于本田公司，这是个外国子公司的典型例子。 2.2.2 全球化给管理者带来了什么样的影响 当听到惠尔浦这个名字时，你会想到什么？美国

15、一家生产洗衣机、干衣机、冰箱的大型家用电器制造商，对吗？这个描述只能说部分正确,因为惠尔浦的经营活动已不仅仅局限于美国，它在欧洲与亚洲也是顶尖级的家用电器生产商和供应商。 考察正在发生深刻变化的全球环境，资本主义的扩张已使这个世界变得更小。企业需要不断去开拓新市场。在匈牙利、斯洛文尼亚和捷克等国家，那些受过良好训练、可值信赖的劳动力已成为充裕和廉价的企业劳动力资源库。东欧国家转向自由市场经济进一步强化了国与国之间的相互依存，也大大促进了国与国之间商品、劳动力和资本的流动。,一个无疆界的世界给管理者提出了许多新挑战。其中一个重要的挑战是，管理者要能在一个具有不同文化的国度里开展经营活动，即识别这

16、种差异的存在并且寻求最有效的管理方法。那么，首先需要克服和解决的是所谓的 “外国人” 观念问题。 在对待经济全球化这一问题上，美国的管理者曾经带有非常浓厚的本位色彩。本位主义其实是一种非常狭隘的思想，带有这种思想的管理者往往仅以自己的眼光、自己的感受孤立地看待事物。他们总是相信只有他们的企业才是世界上最好的，他们识别不出在做事方法与生活方式等方面，那些来自各个不同国家的人究竟与他们有何不同。从本质上来讲，“本位主义”是一种民族优越感思想。当然，这种 民族优越感思想” 既非当今社会的主流思想，也不可能在今天的地球村中站得住脚。要想彻底转变美国管理者的观点则首先要让他们了解不同的文化及其环境。 每

17、个国家都有不同的价值观、道德观、社会习俗、政治和经济体制以及相关法律。,涉及国际商务中上述各个领域的传统研究方法目前正在得以更新，而这种传统的企业研究方法应该置于现实的社会背景之下来理解。也就是说，一个组织的成功来自于管理实践的多样性，而不同的管理实践则源于不同的商业环境。例如“地位” 一词在不同的国家会有不同的理解。 在法国，“地位”通常是指一个组织中诸多重要要素的汇总，如上司、教育等等。这种强调汇总的 “地位” 被称为 “归因型地位”。 而在美国，“地位” 通常被视为个体自我取得成就的一种作为，即所谓的 “成就型地位”。 各个国家都有各自不同的法律。例如，在美国，法律禁止雇主在雇员的年龄问

18、题上做文章。类似的法律在其他国家是不存在的。 例如，一家在美国运营的名叫 “斯密斯克林比凯姆” 的英国公司，有一位在公司海外分支机构里工作的职员没能得到进一步提升，其理由是该公司海外管理层认为他 “年龄太大了”，这种行为若要发生在美国将被视作一种歧视或不合法行为，然而这个法律却不适用于英国。,当然，如果斯密斯克林比凯姆公司的管理层在美国这么做，他们也是违法的。举此例子是要告诉企业，单凭一种眼光来审视全球环境问题会过于狭窄，而且会产生许多潜在的问题。一种更为恰当的方法是要能识别一国环境下的“文化维度” 在分析文化差异方面，霍夫斯蒂特有关文化评估的分析框架是最为广泛的引用方法之一。他调查了40多个

19、国家的116000名 IBM员工的工作价值观，结果发现，这些经理与员工在关于国家文化的 5种价值维度上有所不同。 以下列出了这5个维度及它们的定义： 权力距离: 是指一国的人们对机构和组织中权力分布不均事实的接受程度。权力分布既有相对均等的情况（低权力距离）也有极端不均等的情况（高权力距离）。,个人主义与集体主义：个人主义是指一国的人们愿意独立行动，而不愿意群体行动的程度。集体主义相当于低个人主义。 生活数量与生活质量：生活数量是指人们对自信，金钱与物质产品的获得以及竞争等价值观的认同程度。生活质量是指人们重视关系、体察和关心他人幸福的程度。 不确定性避免：不确定性避免是指某一国家的人们喜欢结

20、构性环境甚于非结构性环境的程度。在不确定性避免分值较高的国家里，人们焦虑程度增加，这表明该国的人们精神更紧张，压力更大，行动更积极。 长期导向与短期导向：处在长期导向文化下的人们看重未来，崇尚节俭和坚持不懈。而处在短期导向文化下的人们则看重过去与现在，强调尊重传统和履行社会义务。 霍夫斯蒂特的研究得出于什么结论呢？ 下面是一些研究成果：,中国与西部非洲地区的权力距离得分较高，而美国与荷兰此项得分较低；大多数亚洲国家更倾向于集体主义而不是个人主义，而在所有国家中，美国的个人主义得分最高；德国与香港在生活数量方面得到高分,而俄罗斯与荷兰得分较低；在不确定性避免方面，法国与俄罗斯得分很高，香港与美国

21、得分较低；中国与香港地区偏向于长期导向，法国与美国偏向于短期导向。 虽然霍夫斯蒂特的研究为国家间的文化差异提供了基本的研究框架,但是这些资料已经有近三十年的历史。勿庸置疑，在过去的几十年里，世界发生了很大的变化。例如，苏联解体了，东德与西德合并了，南非的种族隔离结束了。因此，我们有必要更新这些经典的文化维度。所谓的GLOBE研究方法就是最新的一种。 始于1993年的 “全球领导与组织行为效果” 研究计划是一项正在进行着的对领导力与国家文化方面所进行的跨文化研究项目。,通过对62个国家的825个组织的数据进行研究，GLOBE项目团队确认出以下9个描述国家文化差异的维度 自信：是指社会鼓励人们坚强

22、、勇敢、果断、进取、而非谦虚、谨慎的程度。 未来导向：是指社会对制定计划、投资未来、推后享受等诸多未来导向行为的鼓励和奖赏程度。 性别差异：是指社会最大限度地利用性别角色差异的程度。 不确定性避免：诚如经典研究所定义的，GLOBE项目团队将这一概念定义为：社会成员为了降低未来事件的不确定性，而依赖于社会规范及程序的程度。 权力距离：如在过去的研究中一样，GLOBE项目团队将这一概念定义为社会成员对权利分配不均事实的接受程度。,个人主义与集体主义：与前面一样，类似过去的研究，GLOBE项目团队将这一概念定义为社会制度鼓励人们融入到组织与社会集体的程度。 圈内集体主义：与前一维度着眼于社会制度相比

23、，这一维度指的是社会成员以自己能够加入到某一小团体而自豪的程度，这些小团体包括家庭、要好的朋友圈以及他们所在的组织等。 绩效导向：是指社会鼓励人们努力改进绩效、追求卓越的程度。 慈爱导向：是指社会鼓励人们公正、无私、宽厚、友爱及仁慈等的程度。 相比过去的经典研究，应该说GLOBE项目中的维度指标拓宽了过去的研究领域但未完全取代原先的指标。GLOBE的研究结果证明，原来的维度指标依然有效。但是，GLOBE项目增加了新的维度指标，并为我们提供了对各个维度指标进行国家排序的最新测度。例如，在1970年代，美国的个人主义维度排在世界第一，然而今天它排在了中游水平。,我们可以预计，未来人们对人类行为与组

24、织实践方面的跨文化研究,将越来越多地采用GLOBE的维度指标来评估各个国家间的差异性。,2.3 重视技术,假设你正需要找一些能够使你的产品满足生产标准要求的相关资料. 30年前，你也许不得不向生产控制部门提交一份申请，而他们的答复也许需要一个月的时间，并且取得这些信息或许还要遵循生产控制部门的某种规定形式。 然而，在今天，你只需在电脑里敲几下键盘，就能够立刻得到你所需要的信息。而且，这些信息还将是非常精确的，这或许完全不同于你的同僚从其他相类似的报表中所得到的信息。,从1970年代开始，美国的一些公司，如通用电气、花旗集团、沃尔玛和3M等公司就开始使用办公自动化、生产制造机器人化、计算机辅助设

25、计软件、集成电路、微处理器以及电子会议等先进的生产方式。这些技术进步强化了企业生产能力，并使他们能够不断创造和维持竞争优势. 所谓技术是指那些可以使工作更具效率的设备、工具以及生产方法.技术进步包括将技术整合到投入产出的变革过程之中。例如，为了出售自己的商品或劳务，一个企业首先必须获得一定的投入品，如劳动力，原材料等。然后再把它们制成产成品。 几年前，大多数这样的生产转换均是由劳力人工完成的。然而，技术进步通过不断地利用电子以及计算机设备来代替员工而强化了这种生产过程。例如，通用电气公司的生产流水线对机器人的依赖性就十分大.机器人所做的重复劳动，如点焊和喷漆，要比人工快很多。而且，机器人也不怕

26、暴露在化学药品或危险品面前。,技术同样使得企业有可能更好地为用户提供服务。例如，“艺术级” 的钢铁制造技术使得美国卢肯斯公司能够根据用户的定单情况量身定做, “一对一产品”已经能够像生产大批量标准产品那样富有效率了。而且，技术不仅仅用在了制造业企业，在银行业也派上大用场。例如，自动取款机以及电子订单支付系统的启用替代了成千上万的柜台员工。 有了技术进步，就可以为人们提供更好、更有用的信息了。例如，当今的汽车生产中都装有一个体外电脑集成块。技术人员只要插上就能找出运行中存在的问题，这样就能节省大量的设备检修时间。对于菲多利公司来说，有了技术意味着能获得更好、更及时的信息。 一个组织怎样才能从信息

27、技术中获益 技术变化，特别是与信息技术（IT）相关的技术已经并将持续对组织管理产生重大影响。例如，戴尔电脑公司设计最新工厂时已不需要任何仓库空间。,为节省几百万美元的费用，通用电气公司正计划通过网上来购买机器零部件。IT技术使上述的决策与行动能够轻易实现。而且，IT技术使企业不必局限于某一特定的地点。因为有了笔记本电脑、台式电脑、传真机、高速调制解调器、企业网以及其他形式的IT设备与技术，企业员工可以在任何地点、任何时间开展工作。 IT技术的广泛传播意味着什么呢？重要的一点是对员工的工作技能要求提高了。员工要能读懂有关软件、硬件的说明手册、技术导则以及详细的资讯报导。另一点则是IT技术提升了竞

28、争领域内的竞争度。它让企业（无论在规模上还是市场力量上）有了更强的创新能力、快速地将产品投放市场的能力，同时也对消费者的要求能够作出更快的反应。例如，汤米男孩唱片公司是一个小型的摇滚唱片制造商，他们利用IT技术去控制他们的市场营销、销售、定价与分配。通过这种方式，他们成功地击败了全球最强大的企业集团。,提到IT技术就不能不讲讲互联网与电子商务。 在今天的商务活动中最耀眼的就是在互联网上不断增加的活动。这些活动一般被称为电子商务，主要是指通过电脑在互联网上进行交易、相关数据的处理以及交换等等。例如，今天人们已经可以通过互联网来预订机票，可以下载最近的法院判例或 SEC的文档，可以购买汽车、网上炒

29、股、查询银行帐户平衡表，甚至可以缴纳税款等。企业也可以利用互联网增进企业之间的交互往来。企业的买卖活动、跟踪货物等都因为使用了电子商务而变得更加高效。例如，戴尔电脑公司 80%以上的产品是通过电子商务实现销售的。我们不应忽视电子商务的巨大功能，它毕竟 “改变了我们的社会以及我们做生意的方式。”短短几年间，电子商务从不存在变成了今天商务活动中的 “主角”。 在1998年，网上购物的人数已达1，000多万，买车一族中，通过电子商务购买的人数也已超过16%。我们同样也不能忘记在华尔街股票市场上增长最快的也是互联网股票如雅虎公司，eBay和亚玛逊网站等。 王小帮！,电子商务所带来的巨大影响之一就是让企

30、业意识到消费者手中握有的权力更大了。消费者比在历史上任一时期都拥有更多的信息。他们能够不必通过 “人手” 的帮助就直接影响企业。而且不存在时间限制。 因此，“消费者对于便利、速度、相似性、价格以及服务的预期将发生巨大的变化”。那些能够持续不断地适应并满足消费者需要的企业将会取得成功。例如，类似T.罗派斯公司以及美国在线交易这样的公司，已经能够实现网上炒股，任何人都不必像过去那样需要通过大型交易所来进行类似的股票交易。然而，在当今商业社会中，我们见证的最壮观的现象之一，就是通过互联网的商业活动急剧增加通常归结为一个词,即e型组织。 什么是E型组织 让我们先解释清楚一些概念。 有两个词语常常会被人

31、们混淆：电子商务和电子商务企业。,电子商务正逐渐成为电子商务企业销售活动的标准名称。 它包括在网站上发布产品和接受订单。绝大多数有关互联网应用于商业领域的文章与媒体的注意力，都集中于在线购物通过互联网进行市场营销、商品销售及服务。当你听说无数人在互联网上购物商家可以建立自己的网站来推销商品，实施交易、付款以及履行定单时，你所听到的这些就是所谓的电子商务。企业与顾客之间的联系方式发生了惊人的变化，电子商务正呈现出爆炸式的增长。 2000年，全球电子商务交易额达1320亿美元之多，预计在2005年，这一数字将达到70000亿美元。然而，我们也应该清醒地看到，有90的电子商务销售是企业对企业的交易。

32、也就是说，大多数的电子商务交易都类似于英特尔把芯片卖给康柏，或者类似于固特异把轮胎卖给福特，而不是像我们这种上网去购买个人电脑或毛衣之类的个人消费者。 相比而言，电子商务企业是指包含在以互联网为基础的成功企业中广泛的商业活动。,活动包括：制定战略以经营基于互联网的公司；改善雇员、客户及供应商之间的沟通；在互联网上与合作伙伴一起进行合作设计与生产。 而所谓的 e型组织只不过是把电子商务企业这一概念运用于所有组织之中。e型组织不仅包括商业企业，还包括医院、学校、博物馆、政府机构及军队等。例如，美国国家税务局也是一个e型组织，因为它现在允许纳税者通过互联网访问该组织。 要想很好地弄清楚 e型组织这一

33、概念，最好先考查三个基本概念： 互联网，是指在全世界范围内通过相互联接的计算机系统而组成的网络； 内部网，是组织内部专用的互联网； 外联网，是扩展的内部网，只有经选定的员工与被授权的外部人员才可以访问。,就像图表2-5所描述的，e型组织的定义取决于它所使用全球性（互联网）与专用性（内部网或外联网）网络进行联接的程度。 A类组织是像小型零售商及服务企业这样的传统组织，今天的多数组织从属于此类别。 B类组织是严重依赖于内部网与外联网的当代组织。 C类组织是小型商务企业。 最后，D类组织则是完全的e型组织，他们集全球网与专用网之大成. D类组织包括像eBay、思科系统、亚玛逊和沃尔玛这样的公司。 当

34、一个组织从类型A向类型D转变时，其所包含的e型组织特征就会逐渐递增。 e型组织突然冒出以及他们所创造巨大财富的神话许许多多，但读者必须清醒地认识到，这样的公司总被人们看成是那种高回报的风险企业.,而事实并非如此，有许多公司败得很惨。互联网造就了成千上万的新企业，它改变了组织的运作方式。然而，回想起来，不难发现，互联网也毁掉了许多公司。但这并不是要去描绘一幅悲惨的画面。使用互联网的个人及组织正在逐年骤增。倘若技术持续发展，管理者能更好地管理e型组织，则复兴可期。,内部网与外联网的联接,高 低,低 高,内部网联接,全部联接,不联接,A B C D,图表2-5全球性网络与专用性网络的连接程度,技术通

35、过什么样的方式改变了管理者的工作 技术对企业内部的运作产生了积极的影响，但它也改变了管理者的工作。今天的企业已经变成了一个一体化的信息交流中心。通过连结电脑、电话、传真机、复印机、打印机等等，管理者能够迅速完整地获取有关讯息。掌握了这些讯息之后，管理者就能够更好地制定计划，更为迅速地作出决策，同时也能更加清晰地给员工分派工作并且监督企业的生产活动。从本质上来看，信息技术增强了管理者的能力，使他们更具影响力，同时也能更具效率地从事与管理工作相关的四大基本活动。 技术也改变了管理者的工作方式。过去，工作地与熟练劳动力相距很近，因此雇员们与雇主的关系十分紧密。管理者能够观察到员工们做了哪些工作，而且

36、容易与他们进行面对面的交流。技术进步所带来的好处是管理者能够远距离遥控监督员工，面对面的交互影响力也大幅度地降低了。许多工作可以在电脑前完成。,使用远程通讯技术能通过电脑与调制解调器将工人与其协作伙伴、管理层连结到一个办公室里，这使得员工们能够在任何地方生活。于是,许多业主再也不必另费心思去挑选一个接近劳动力的地方开展业务了。 例如，如果爱达荷州的安泰保险公司发现, 在丹弗能够找到大量符合公司业务工作要求的保单申请人和员工，安泰保险则不必再在美国科罗拉多州建立分公司。只要给这些员工们配备电脑及相关设备，他们就能在几百英里以外的地方工作，只需把结果传送到本部就可以了。然而,能否与远方人员进行有效

37、沟通并且确保绩效目标的完成这是管理者所要考虑的两个最大的挑战。 为迎接这些挑战，企业必须注重训练管理者建立绩效标准，并且确保工作质量和按时完工。传统的 “面对面的工作时间” 在非集中的工作现场已经改变，管理者所需要的工作 “控制” 也必将发生实质性的改变. 与过去做法不同的是，今后将会有更多的员工参与进来，并且组织要允许员工参与某些会影响到他们本人的决策。,例如，虽然员工需要完成的某项工作有一个完工截止日期，但管理者必须能够认识到：在家工作的工人也有自己的做事步骤。员工们已不需要像以前那样必须集中固定于 8小时的工作时段，而可以是在此时间段工作两小时，在另一时间段里工作3小时，在晚上再工作3小

38、时。我们需要强调的应是产出结果，而不是通过什么方式去完成任务。,变革背景,市场特点： 50，60，70，80年代 低成本要求 低多样性 相对低质 长产品生命周期 长交货期 高库存,供给比较重要改革开放初期买商品 Santana Pieer Cardan,生产的越多越好,需求确定性高 - 供给不确定,Just-in-case 以防万一,传统的管理模式,管理组织：金字塔形式。多级递阶控制的组织结构，管理幅度大、层次多。 管理思想：重集权轻分权，以追求稳定和控制为主。 竞争模式：以规模求效益 信息与系统的特征：静态、相对封闭的刚性系统，内部分工与整合 企业与社会的关系：以企业为中心 企业与企业的关系

39、：同行业的企业间是纯粹的竞争关系,例如:美国的福特汽车公司 1927年,福特汽车在红河工厂制造A型车。整个工厂占地2000英亩,雇用10万 员工,拥有最齐全的汽车生产部门，包括玻璃，橡胶等在内的所有汽车零部 件都是福特汽车自己生产。 红河工厂生产汽车所用钢材来自福特自己拥有的密西根州铁矿； 生产汽车用的煤来自福特在肯嗒基州的煤矿； 铁矿和煤通过福特自己的铁路和船舶运到红河工厂。,市场特征： 1980- 产品多样：超市 高质量.日本产品，顾客角度 短产品生命周期：企业、消费者、技术 价格下降很快、同质化 短交货期 快速响应 低库存,需求最为重要,延迟策略 定制化, 全面质量管理,需求高度不确定

40、- 供给确定性高,Just-in-time 准时制交付,变革背景,国外新产品的研制周期大大缩短 AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年 HP公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短22个月 山寨？苹果皮 产品的生命周期缩短，革新换代速度加快,产品生命周期不断缩短,产品生命周期越来越短,企业竞争力的五大要素：品种、质量、价格、时间、服务 工业化初期价格 第二次世界大战以后质量 20世纪80年代以来品种和服务 90年代以后时间 基于时间竞争(Time-based Competition) 技术进步和客户需求的个性化 产品寿命周期不断缩短，竞争力的决定因素最终转移到时间上来,对订单响应周

41、期的要求越来越高,对产品和服务的期望越来越高,41,“一对一”的定制化产品和服务 大量生产转向定制化大量生产 玛泰尔公司的芭比娃娃 冒菜？,需求的多样化越来越突出，产品的品种数成倍增长 消费品制造商在2000年新开发出了31000种产品，到了2001年增长为40000种，比若干年前翻了一倍多 超市去逛一逛，各种产品的种类非常多。去牙膏架子看一下。多种品牌，多系列面向多种细分需求。,产品多样化越来越突出,许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去，自己集中资源发展 核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位自给自足-依靠外部资源及自身优势 供应链管理“横

42、向一体化”的代表,管理模式的转变,现代企业模式,管理组织：扁平化、无边界组织、虚拟化、网络化与专业化 管理思想：重授权、分权，以追求创新和应变为主。 竞争模式：以质量、定制化、多样化、响应性等求效益 信息与系统的特征：动态、开放的柔性系统，核心竞争力与外部整合 企业与社会的关系：相关利益者 企业与企业的关系：同行业的企业间-竞争与合作,传统管理模式,供应链 管理模式,促使企业管理模式,变化的内在因素,基于单个企业的管理模式,基于扩展企业的管理模式,管理模式的转变,20世纪80年代,20世纪90年代,2000年,管理模式的转变,巨大压力,无限动力,信息技术推力,供应链组织的产生原理,Dell 案

43、例,1983年，个人电脑行业还处在成长期，一位医学院的学生迈克尔 戴尔先从当地零售商处购买存货，过时的IBM电脑，在大学寝室内将电脑升级，再以低廉的价格卖出。不久后退学。 1985年从升级旧电脑业务转向自己制造机器，不过使用的模式不一样：直销。 1993年试图寻找零售经销商，结果：公司自创办以来第一次亏损（3600万美元）。 1994年结束了零售销售模式，当年利润达到1.49亿美金。 2004年，DELL公司收入超过410亿美元，26亿利润。 IBM?,DELL的销售模式直销,零件供应商,制造商,零售商,消費者,代理商,部件供应商,Dell公司,消费者,供应链管理： Dell案例,将产品直接销

44、售给最终消费者满足顾客需求。 尽量将每一生产阶段的库存水平降至最低限度。这使得相对于竞争对手好几周的库存水平，戴尔公司的库存水平仅为不到5天，从而大大增加了公司的现金流，并能够将最新科技成果融入公司的产品生产计划中。 对于显示器等部件，戴尔公司甚至能够做到零库存。承运商从供应商处提货后，按订单进行匹配，然后将产品直接运至最终消费者处。 与供应商建立长期合作关系，1992年204家到1997年47家，2003年30家供应商供应75%的数量。 供应商能够实时了解戴尔公司的库存、生产计划及需求预测信息，并保持工厂的生产规划与戴尔公司的市场需求相匹配，从而最大限度降低了戴尔公司的库存 从顾客处收取帐款

45、后，延迟支付供应商货款，从而能够获取流动资金利息。 24小时能收到大部分直销订单付款，康柏则需要等到35天。,企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争,亨利福特曾说过除了黑色以外，他的车用户可以拥有任何他们想要的颜色。斯多莱昂纳拥有位于南康涅狄格州的世界上最大的牛奶公司，他说在他的经营中仅有两条规则： “规则1：用户永远是对的。 规则2：如果用户错了，请看第一条。” 当今企业的经理们深受斯多 莱昂纳规则的影响。他们意识到企业要想长胜不败只有使用户更满意。因为用户是最终的 “买单人”。正如我们在这一章中曾多次提及的，用户比以前有

46、了更多的选择，因而也就更难使他们满意。这也就是说，用户要求有更快捷的服务、更高的质量，以及物有所值。,顾客服务,问题,顾客为何购买？ 顾客为何持续购买 顾客为什么抛弃了企业？ 他们的偏好和需求是什么？怎么能被满意？ 从哪些客户可以获得高利润？ 客户注重低价还是高质量服务 ,营销的基本原则,顾客的需求比产品和服务更为重要 不同的顾客有不同的需求 在顾客看来，产品和服务只有可得并且定位正确才是有意义的。 利润比销售量更重要,顾客,公司的目的？ 顾客需求 细分 定位,顾客,Geographic Demographic Socio-economic and income Ethnic Attitude

47、s Lifestyles Situation,Geographic End-use Customer business Buying situation Market served Value added by customer Source of competitive advantage Emphasis on R AND D Professional membership,客户服务：定义,为人民服务 服务的定义？,客户服务：定义,客户服务活动：订单处理、开发票、产品回收，投诉处理等 客户服务作为绩效测量维度 一种理念。公司范围的承诺。,客户服务：定义,客户服务，是向供应链提供竞争优势，并

48、且增加收益的一个过程，目的是最大化终端客户的总价值。（C.John Langley,Jr） 一种发生在购买者、销售者和第三方的过程。这种过程导致把价值附加到交换的产品或服务中去。这种附加到交易中的价值，短期内可以看作是一种单一的交易行为，长期内则是一种契约关系。这种附加价值可以被共享，因为在交易完成后交易或合约的每一方的状况都比较以前更好。因此，用过程的观点来看，客户服务是一个以成本最优化的方法，为供应链提供显著附加价值的过程。（Douglas Lambert）,客户服务：定义,客户服务，扮演的角色是在销售者和购买者之间传递货物及服务的过程中，实现“时间与地点效应”。（Martin Chris

49、topher） 履行客户订单的整个过程，包括接受订单，管理支付过程，备货和包装过程，运输，为最终用户提供服务和处理可能出现的退货。（Ronald H Ballou）,客户服务：定义,Customer service is generally presumed to be a means by which,companies attempt to differentiate their product, keep customers,loyal, increase sales, and improve profits.,客户服务,Speed of filling and delivering n

50、ormal orders Willingness to meet emergency needs Merchandise delivered in good condition Readiness to take back defective goods and re-supply quickly Availability of installation and repair services and parts Service charges,交易型VS关系型 Marketing,交易型：传统的战略，强调促进公司与顾客每一笔成功的交易。 短期交易,关系型：新战略 强调与供应链主要成员发展长期

51、关系，目的是构建并保持长期的合作关系以及忠诚度。 留住而不是努力寻找新客源。,交易型VS关系型 Marketing,.,服务影响顾客的惠顾 - 服务在保持顾客发挥重要作用: 一般来讲，吸引一个顾客的费用大概是保持一个客户的6倍,关系营销：一个人的细分市场,微观市场营销或一对一市场营销：每个独立的客户实际上都有不同的需求 例如, Wal*Mart and Target 与供应商的物流,一对一营销关系可以 大幅度减少交易成本 更好的满足客户需求 将交易常规化,阻碍物品、服务交易的三个不匹配,空间上的不匹配 时间上的不匹配 数量和类别的不匹配 顾客需要小批量、高多样的产品 公司专注于有限多样性的大量

52、生产,四个基本的消除不匹配性的服务,空间便利性 批量规模 等待时间（waiting time） 产品的品种、样式、花色是不同的 超市货架上有超过35,000 商品 仓库存有8,000 to 10,000 商品，且一种品牌只有一件 便利店仅有几百种商品,基本的顾客服务包括：7R,With the right amount Of the right product At the right time And the right place In the right condition At the right price With the right information,顾客服务的基本内容,可

53、得性.结果 订单完成率 缺货率 订单配送完成率 运作绩效 快 速度 柔性 故障恢复,可靠性 好 无损坏、损失 一致性 无错误订单 按订单运输 正确地点 等等.,顾客服务的基本内容,可得性：顾客需要时有库存,订单完成率： 缺货随时间变化的程度和影响 缺货频率：公司没有产品满足顾客需求 订单运输完成率 将顾客订的任何产品送到，称为一次完美运输。,缺货？,可得性：顾客需要时有库存,Apple? 老字号的食品,客户服务失败的惩罚,运作绩效：订单配送所需要的时间,运作周期：Lead Time 订单周期一致性：实际运作周期按照订单计划周期的完成的次数 柔性：公司适应特殊条件、特殊的或预期外的顾客需求 故障

54、恢复 当供应链故障或者错误发生时，快速完成计划的能力。,可靠性：完成与订单相关的活动的能力，同时提供物流运作和状态的信息,物流要素的组合：而不仅仅是可得和运作绩效 无损坏（Damage free） 多少货物在送达后没有损坏 发票无误 货物-订单一致 配送到正确地点 给客户提供准确的运营与订单状态信息的能力与意愿。,什么是顾客满意？,客户期望不一致。如果供应商的绩效超过或者等同于顾客的期望，那么顾客的需求就满足了 感知到的绩效 = 期望, 满意 感知到的绩效 期望, 不满意,“Customers will be satisfied if a supplier meets or exceeds the customers expectations”,客户满意度模型,实现客户