组织中的管理心理学问题.ppt

1、组织中的管理心理学问题,游戏1：我手里拿的是什么？请你所能，描述你所看到的,我们对人的看法，往往既不客观，也不精确,什么是沟通的基本前提？ 人们的行为总是基于某些假定 多数情况下不意识到这些假定 澄清各种假定是有效决策、沟通和行为的前提,有史以来最伟大的管理决策,公元前59年恺撒在罗马散发手写传单，此后领袖的伟大在于和民众的沟通能力,我渴望尽我所能去看、去听、去感受。 Louis Gerstner,游戏2：沙漠死因？ 请6位没有做过这个游戏的人组成一个临时研究小组，解决游戏问题。 请另6位没有做过这一游戏的人组成观摩小组，评价小组工作中的沟通和决策行为。,问题： 有一个人死在沙漠里，他身边有一

2、个包。 如果他当初打开了这个包，就不会死了。 请问，包里是什么？,观摩问题： 哪些是有效行为？ 哪些是无效行为？,有效行为： 倾听 以各种想法为元素不断推进发展 横向思维 澄清信息 仔细分析问题 合作,妨碍性行为： 没有倾听 在不同想法间跳跃而没有构建关系 缺乏横向思维 作出臆测 没有认识到问题中某些特定方面的重要性 缺乏合作,群体中的人是各形各色的，人们以不同的方式行为，各有特点 合作不是自然发生的,看到了什么？,整体大于部分之和？ 三个和尚没水喝！ 群体中的耗散 10个人拔河,有序的组织是关键 激光的启示 健全的沟通是关键 买窗帘的女士,古希腊的雅典学院 海森堡：科学源于会谈 牛津的学院

3、企业中的俱乐部,现实中人们为会谈设置的目的是个人观点的被接纳，而不是团队决策的质量 沟通要有自我超越的精神，求得双赢,九龙杯的故事 皇上喜欢下棋。一位大臣棋艺很高。皇上总邀大臣对弈，但大臣总是谦让。皇上不悦，要大臣拿出真本事。于是大臣连赢三局，得赏九龙杯盖 合作、沟通，需要平等地相处,好莱坞的电影导演与道具师 某电影公司在一小镇出外景，请一个当地铁道工程师设计窄轨火车。一天晚上，摄制人员和工程师一起在酒吧喝酒。工程师走到导演面前问：“John，我今天做的火车场景怎么样？” 导演当时心情很好，用好莱坞式最赞赏的话说：“Joe，You are doing one hell of a job！”（意

4、思是“干得太棒了”。） 共同的参照系-对等的语言是良好沟通的条件 尝试不同的方式变换沟通，可以调整沟通效果,词汇的多义性 英文的“round”在一个标准字典中有110种含义，且其中许多含义是截然不同的，如下面给出的6个例子。语言的复杂性在不同背景的人（不同教育水平或文化）尝试沟通时，会更为加剧。 “round”一词有110中含义： 形容词:23；名词:42；动词:16；介词:13；副词:16 例如：形状象球的；完整的；满的（如一整打）；牛的后腿；圆柱性的物体；圆形的轨迹或路径；一群人 词汇有多义，恰当的选择和界定词义有利于沟通 必要的补充和说明有利于听者了解真正的表达内容 词汇是由人赋予其含义

5、的。,沟通传递中的信息损失 (a) (b) 正确的信息单元 层级 正确的信息单元 层级 100 总裁 100 总裁 90 副总裁 90 区域经理 81 区域经理 81 主管 73 部门经理 73 员工 66 主管 59 员工 下行沟通下行沟通 * 假定每传递一个层级损失10%。 多数信息损失发生在管理层 减少管理层的层次是目前普遍的做法,沟通者的心理距离 过去有人来访时，张经理都生硬地坐在办公桌后面，对方远远地坐在桌子对面。这种安排产生了一种心理距离，明显使她成为交谈中的领导和优势者。于是她重新布置了办公室，使来访者和她坐在办公桌的一侧。这种安排使与来访者的交谈更易接受，更为平等。她在办公桌上

6、开辟了一个工作区以便相互审阅工作文件。当她希望与来者，特别是她负责的团队成员建立更为非正式的关系时，她还会绕到办公桌前面，坐在靠员工比较近的沙发里。 对心理距离的研究称作“心距学”(proxemics) 沟通中不同的物理距离与结构会影响沟通效果 办公室中平等的空间格局更有利于沟通,保存面子 朱迪（会计主管）和张燕（营销主管）一同面试了一批审计职位应聘者。随后她们和三个其他部门的主管一起确定最后人选。当张燕指出她看到的某个应试者的缺点，朱迪立刻尖锐地质疑张燕评价审计技能的能力，因为张燕的学业和职业都是搞营销。张燕自然对自己所受到的攻击非常气愤。事后，虽然朱迪向她道了歉并声称对此十分懊悔，张燕却一

7、直耿耿于怀。 人沟通时会十分谨慎，因为自己总是在被他人评价 若预见他人的否定性评价，会感到沟通环境有威胁 若他人的评价使自己丢面子，则感到自尊的伤害， 可能导致冲突,信用差距 王力是区域销售经理，每次会议上他都说永远欢迎员工提意见和看法。但他每次会议的时间都排得很紧，每次他结束发言，已经没有任何时间给人摆困难或提问题，而且他根本不能容忍别人打断他的发言，因为他说那样会破坏他的激情。 如果有人试图找他提意见，他开始总是说，“很好，很高兴你带来建议。”但很快他就会把谈话引到他想的话题上去，或者说自己必须赶一个约会，或者找其他理由而拒不听取建议。即使员工说出了自己的观点，他会断然拒绝说：“这我早就想

8、了很久了，行不通。” 人的言行不一，会造成“信用差距”(credibility gap) 巨大的信用差距会使领导者丧失信任,不充分的沟通 一个小工具制造厂雇佣了一个新的销售代表，带着他参观了一下工厂，发了一本产品目录，便把他分配到一个销售地区。不久，这个销售代表热情高涨地交上一份订购10万件多功能工具的订单。这时公司才想起来，忘了告诉他，公司从来不对这个产品向顾客推销，因为这种工具的价格定得低于公司的生产成本（以便和对手的价格竞争）。结果是，公司因为这个订单损失了1万元。 有时失误不是因为能力或机会，而是不充分的沟通 管理不规范、不制度化等，会造成不充分沟通,企业的迅速发展与沟通 某公司近年发

9、展很快，但员工热情日渐低落，劳动生产率不断下降。最后，管理层不得不调来一个调查组。结果表明，绝大多数员工的抱怨都是些鸡毛蒜皮的小事，但在员工中的确普遍存在一种感觉，认为随着企业的迅速发展，他们与最高管理层之间越来越疏远。感到自己被遗忘，无法与任何人讨论自己的问题。这种疏远也蔓延到新员工。 员工需要社会支持：感到被关心、尊重、重用 当组织迅速扩大时，下行沟通、个人化关怀减少 应建立常规的沟通制度确保管理层与员工的联系 走动式管理(Management by Walking Around)也是可取方法,有效倾听指南 1停止讲话！ 说话的同时就不可能再倾听。 波洛涅斯（哈姆雷特）说：“听，总是针对所

10、有的人；说，只是针对个别的人,2让讲话者放松。 使讲话人感到很舒服，让他（她）能自由地发表自己的意见。 通过建立和睦的关系营造宽容的氛围。,3向讲话者表明你很想倾听。 表现出对对方的兴趣。进行目光接触，给出非言语反应。 在行为上证明对他人感兴趣。比如说，别人讲话时不要看自己的信。 努力倾听，去理解对方，而不是想办法反驳对方。,4去除各种干扰。 不要乱写乱画，不要拍打手脚，不要折叠纸张。 交谈时关上门。,5与讲话者交流。 从对方的角度看问题。 通过与对方分享类似的经历来建立与对方的“联系”。,6耐心。 为讲话者提供足够的时间。不要打断对方。 有敲门声时不要开始谈话，在谈话时也不要走开。,7控制自

11、己的情绪。 在开始说话或回答问题之前先停顿一下。 当人生气时会误解对方的话。,8在争论或批评时，轻松处之。 争论与批评会使对方处于防卫状态，她或他会“戛然缄口”或生气。 不与对方争吵。否则即使你争赢了，也是输了。,9问相关的问题。 向讲话者提问会鼓励对方继续说下去，也表明你在倾听对方。 有助于进一步提升效果。,10停止讲话！ 这是第一条，也是最后一条，因为其他所有要点都依赖于此。在你说话时你不可能是一个很好的倾听者。 大自然赋予人两只耳朵，却只有一个舌头，这是一个温和的暗示：人应该听多于说。 倾听时要把两只耳朵都用上，一个听意思，一个听感受。 决策者如果不注意倾听，就很难获得足够的信息作出正确

12、的决策。,建立人际关系网的一些建议 将自己拥有的资源列一个清单，了解自己可为他人提供什么 搞清楚自己建立或者加入关系网的目的 参加重要的社区组织，并且作出自己所能做的贡献 抓住（或者创造）一切机会与他人交往 与他人分享新闻、信息及自己的想法，以此建树互惠的义务 要求承担一些可以使你接触到关键人物的任务 向关系网中的其他人证明你是对秘密守口如瓶的人 了解关系网中重要人物，有影响，社交广泛且乐于助人的人 无顾虑地向关系网中的成员征寻意见、专业问题及其他信息 网络关系是领导者的重要资源 有效的网络可以提供信息、提供支持、提供机遇,当面对冲突时 达成一致的目标：解决问题。 确保自己不拘泥于固定的观点。

13、 阐明双方的优势与劣势。 认识到对方（和你自己）的维持脸面的需要 正直坦白；不要隐瞒任何关键信息。 避免争执，避免使用“是的-但是”的回答；控制自己的情绪。 力求理解对方的观点、需要和最低要求。 提出问题以便引出必要的信息；探察更深的含义与支持 确保双方有既得的利益。 当冲突结束时，给予对方足够的信任。 必须正视冲突 以建设性的方式争取双赢的结果 必要时允许第三方介入,沟通可以减少冲突和阻力,沟通实验 制定一套改革方案，假定无论如何，该方案都已不能更该改。 实验组：向员工介绍改革方案，并进行讨论 控制组：不向员工做任何介绍。 结果：实验组员工明显比控制组员工对改革方案的反对、不满程度小，尽管该

14、方案仍是照旧实施。,自我心态与沟通 主管员工 主管员工 家长家长家长家长 成人成人成人成人 儿童儿童儿童儿童 互补式交互作用交叉式交互作用 人有不同的自我心态：成人式，家长式，儿童式 不同心态者交往时，形成不同沟通形态： 对称、互补、交叉,案例讨论：Creative Toys Company 公司交通玩具生产部门尤其富有生产力 每个人在自己的岗位上都有全套的工具和设备，可以独立生产完整的玩具。 部门自行决定其生产程序和方法 按环行方式安排八个员工工作区域 员工们能相互交谈，每人都能知道别人的工作习惯和生产进度。 在工作之外，相处也非常融洽。 重新调整工作区间，分成八个独立的单元，以方便部门间的

15、运输生产力呈现明显的下滑 加薪，给予物质上的承认？有意松懈？,为什么？,社会系统的作用 变革 非正式组织 沟通和激励,新的符合心理学的劳资合同，是以共同的远景理想和双方互惠为基础的，而不是只强调工作保障和对企业的忠诚。,新员工的困惑 Chris大学毕业，情绪高涨地开始工作IBM的销售代表。头几个月很忙，参加大量培训，了解将销售的产品，还要费力去理解高深莫测、性情多变的上司。一天晚上，Chris满心困扰，辗转难眠。几周来在工作中留意观察，许多问题萦绕脑海：“为什么一些同事比另一些更成功？在用电脑交流的今天，怎样使团队共同合作？怎样学会应付销售额的压力？当我叫同事Carrie帮忙时，她为什么不跟我

16、合作？为什么经理征询我的意见，但随后又不理睬我的建议？新的IBM文化和旧的有什么差别？它为什么总在不停地变化？” 组织是一个复杂的系统，包括技术系统和社会心理系统 单纯技术管理已不适合现代组织，必须有效结合人性与技术 要想有效管理和激励员工的行为，就必须了解社会心理系统,人和组织的特性,人的特性 个体差异 动机行为 知觉 人的整体性 渴望参与 个体价值观,组织的特性 社会系统 互惠利益 道德,不一样的奖金 单位发年终奖金。员工甲和员工乙被判定为同一个级别层次和业绩，因此被发放同样数目的奖金。 员工甲拿到奖金后十分满意，觉得自己一年没有白干；员工乙拿到奖金后十分不满，觉得这和自己的期望相差很大，

17、自己一年白干了。 同样的奖金在不同人眼里含义并一样，因为每个人的自我评价和期望不同。,每个人都是独一无二的，所有的人都各不相同区别对待，才能更好地激励他们,不同的人，或同一个人在不同时间或不同条件下，对同样的事物会有不同的看法。,企业扩充 由于发展需要，单位决定扩大规模。对于这样的变化： 有的人觉得企业很有前途，必将兴旺发达； 有的人开始寻求是否有自己发展的空间； 有的人感到危机，觉得随着组织发展，引进人才，自己的地位将受到威胁； 有的人则感到消沉，企业规模越大，每个人在其中越显得渺小，贡献越来越微不足道，满意度降低。 每个人是主观地看世界，关注工作中与自己期望和价值观相一致的方面，并按照自己

18、的知觉行动 重大决策之前，不仅要考虑技术因素，还应考虑人的因素，有效预测员工的行为反应，有利于保持和提高员工的积极性,数据录入员 某公司想雇佣安丽做数据录入员，她很有才华，有经验，而且愿意干别人都不乐意上的晚班。但是当宣布她被录用时，她提出了一个条件，由于需要安排保姆的关系，每个星期三她都要晚到半个小时。而且，由于她有轻微的残疾，工作台的高度必须作出一定的调整。,每个人都是整体的人；企业并不是雇佣他的一部分，而是他的整体 必须将员工视为一个完整的人，而不只是一个劳动力来考虑其需要,“吃饱的狮子不咬人” 假设你在草原遇到狮子，如果这时它已终日饱食，多数情况下不会理睬你，你可以放心地慢慢走开。它这

19、时没有理由追捕你。 同理，驯兽师要让动物作出某种动作，也必须给一个理由。只有当动物看到作出某种行为是为了获得食物（满足自己的需要）时，才会按照驯兽师的期望行事。 在组织中也是一样。员工需要给自己的行为找到恰当的理由。只有当他们看到工作行为与自己需要的满足相联系时，才会产生行为的动机。 人的行为是有动机的。每种行为都有它的理由。 通过奖励和惩罚可以塑造相应的行为,鱼的故事 给人一条鱼，只能养活他一天； 教人钓鱼的方法，能养活他一辈子。 人力资源的观点主张把人看作一种资源，需要不断开发，而有更好的人，才会得到更好的产出。 企业需要不断“经营人”,组织行为在工作系统中的作用 组织行为是多层面的 要达

20、成组织的结果，必须有全面的考虑,知识 x 技能 = 能力 态度 x 情境 = 动机 能力 x 动机 = 潜在工作绩效 潜在工作绩效 x 组织资源机会 = 组织运作结果,赞赏的力量 John50岁，是大银行分行经理助理。他已做助理11年，表现平庸，分行经理都不愿要他，都设法打发掉他。11年里John曾转过八个分行，现在是第九个。经理了解到John没有经济负担，衣食不愁,继承了一笔遗产，有几套公寓，太太在家打理家务，两个孩子都大学毕业，有很好的收入。 通过仔细分析，经理认为，John也许会更需要别人的认可。在分行周年庆祝会上，经理订做的大蛋糕上写着分行最近一个财务记录，这是在John的努力下实现的

21、。经理对此特别夸奖。John的情绪受到这种赞扬以及很多同事的祝贺所鼓舞。从此以后，他的行为彻底改观。经过不断的认可和赞扬，John有了极大进步，两年后成为另一家分行的杰出经理。 激励并不总和物质利益相联系，赞赏是高层次需求，也是激励 人的工作绩效并不唯一决定于能力,能不能参加葬礼？ 某家具厂的一位部门主管拒绝批准一位员工请假，而没有注意到这个员工是去200英里外的一所城市参加她表兄的葬礼。这位员工说，由于与这个表兄的特殊家庭关系，她必须参加葬礼，并在未经许可的情况下离职两天。当她回来时，主管记她一天旷工，扣罚了她一天的工资。其他部门的同事听到这件事，认为这个处罚是不公平的；于是所有工厂员工放下

22、工作，开着小货车罢工，威胁说不撤消对该女工的惩罚，就不复工。这位主管没有认识到她的部门的行为会超越这个部门而影响整个工厂。 一个组织是一个整体的系统，相互之间有密切的联系 用系统的观点看待组织和其中的行为，有效预测和控制行为,管理的 哲学, 价值观, 愿景, 使命, 目标,正式组织,组织文化,社会环境,非正式组织,领导，沟通，群体互动,工作生活质量,输出： 绩效 员工满意感 个人成长与发展,动机,组织行为图,几乎组织中所有的因素都可能会影响工作动机 单纯考虑组织绩效并不能保证引发最大工作动机,四种主要的组织哲学模型 独裁模型 看护模型 支持模型 社团模型 模型的基础权力 经济资源 领导 伙伴关

23、系 管理定位权威 金钱 支持 团队工作 员工定位服从 安全感/收益 工作绩效 有责任感的行为 员工精神状态依赖老板 依赖组织 参与 自律 被满足的需要生存需要 安全需要 地位/被认可 自我实现 效果最低 消极合作 驱力被唤醒 一定的工作热情 过去200年，组织的管理哲学发生了巨变，反映了时代进步 不同的管理哲学有其特定的历史和现时价值,管理的支持模型 霍桑实验：照明实验；福利实验；群体实验等 领导及组织中的其他过程必须最大限度促使在所有的交互作用和所有的关系中，每一个组织成员，无论他（她）的背景、价值观和期望如何，都会把自己的经验看作是支持性的，是有助于建立和维护自己的个人价值感和重要性感觉的

24、。 管理层对员工的支持的心理效果是，员工对组织更大的参与和任务投入,管理模型的回报 当HP公司的电脑销售额下降时，总裁John Young下令所有受影响的部门的员工每月少工作两天，这两天薪金停发。（采取这一举措可避免解雇员工。）然而许多员工仍继续上那两天班而不计报酬。一个更有戏剧性的现象是，在一个赢利部门的管理人员们自愿减薪10%以表示他们对其他惠普员工同甘共苦。,如果一个支持模型在公司盈利时被一贯采纳，便会形成一种投资，当公司需要时能得到高倍的回报 支持模型对员工具有更长久的激励作用，形成巨大的潜在的组织人力资源,不同动机配置与领导结果,组织文化的作用 Herman Miller公司是生产办

25、公家具的大型企业，这里的员工努力工作，产品设计精良、质量上乘。但使它更为尽人皆知的是其独特的组织文化。其三个重要特色是： 招聘考核：在招聘时对应聘者进行全面考核，考察他们各方面的性格以及与人相处的能力。 团队建设：员工组成不同的工作团队，团队的领导者和成员之间每年要进行两次双向评估。如果员工作出突出贡献，比如提出降低成本的生产建议，就有资格获得季度奖金。 建立契约：文化的真正精华在于整个公司在最高管理层和所有员工之间建立了一种契约。在这个契约中，公司主张共享价值观、理想、目标、对所有人的尊重。 Herman Miller公司连续在全美“最受人景仰的公司”的评选中位列前5%。,优秀组织文化的特征

26、 Collins和Porras研究了多个行业中十八个“长青”企业，编写了Built to Last。对照可比性企业，这些有远见的企业都一致性地拥有某种令人崇拜的文化，在这种环境中，员工都热忱地相信自己是在一个很“特别”地方工作。尤其是，这些富有愿景的公司的文化都：,以挑战性的目标、有目的的改革和不断的自我完善刺激进步 鼓励尝试，包容失误 承认事物的矛盾性，屏弃“非此即彼”的思维方式 将核心价值观转化为目标、策略和具体操作，从而创造协力合作 通过内部提拔来培养自己的新的管理层 具有愿景文化的企业能够历久而弥坚。,心理契约具有更大的行为约束力、持久力、回报力,经济契约与心理契约,组织文化与员工期望

27、的测量 Prudential Insurance Company of America 采用标准化纸笔调查方法对其文化的各个成分进行甄别，测查了现行的规范，发现从众、谨慎、与其他工作群体的竞争、规避风险、自上而下的决策等非常突出。然而员工所希望的文化与现行规范有很大差别。员工所渴望的文化强调团队精神、合作、客户服务、首创精神、培训、协作。这一测量使Prudential能够让员工参与到向新文化的转变中来这种新文化依据文化变革的目标来评估管理者的行为。,组织文化的设定与建设应当建立在实证考察的基础之上，而不是简单的想象，这样的文化才能对员工行为产生驱动力 自顶向下的文化设计可能因没有反映广大员工的

28、期望而失败,谁该使用新设备？ Liberty是家小建筑公司，收益的半数以上来自地下管道安装工程，经营有明显的季节性，员工流动率也非常高。Michael是个大学生，每年夏天都来公司兼职操作挖掘机，今年是第四年了。公司考虑他已有9个月工作经验，属于高级技师，就安排他操作最新的机器。但现在那台机器归Tim操作，Tim因此不得不去操作旧机器。Tim很不满意，他虽然只有7个月工龄，但觉得自己是正式工，没理由将机器让给一个临时工。公司里的其他员工很快分成两派，一派支持Michael，一派支持Tim，双方都把为对方制造工作上的麻烦作为乐趣。不出一个月，Tim就辞职了。 许多和工作有关的东西被看作是地位的象征

29、 人们会自动进行相互比较，进行公平性或有利于自己的判断 组织系统通常会维系一种平衡，当平衡被打破，会带来不安,Hyatt酒店 Hyatt酒店在管理一下属酒店时，雇佣聪明、精力充沛的年轻人。他们在学习酒店管理的同时，往往在总机接线员、助理客房服务经理或其它一些岗位上经过几年的锻炼。然后，他们会希望更快地晋升到管理职位上，但看到前面还有漫长的路，便会跳槽。问题的部分原因是由于公司发展缓慢，造成以往个人发展至管理层仅需要3年，现在却需要8年甚至更长时间。为防止高离职率，并很好地利用现有人才，Hyatt开始为员工在相关领域开创新商机，例如宴会服务和租赁商店。由于新业务的独立性带来的激励作用，使得Hya

30、tt挽留了60%的管理人员，同时又增加了公司收入，为员工提供了宝贵经验。 个人发展空间、机会是工作激励的重要因素,激励模型 环境 机遇 需要和驱力 紧张 努力 绩效 报酬 目标和诱因 能力 需要的满足 诊断需要和选择目标与诱因是激励的两个关键,不同的需要模型,以上各种需要的内容理论，关注个体自我内部的需要状态 还有更多细化内容，对于激励方案的设计有直接指导意义,没有不满意不一定是满意！,真正的激励因素是： 更具人性化的关怀 更具家庭化的支持 更具个人特色的成长,坚持传统价值 追求变革创新,太古公司： 家庭文化，融合英国与东方特性 严格选拔 持续开发 职业规划 内部晋升,社区企业公民 共创繁荣，

31、共享未来 精心选拔，长久培养 家庭氛围,英国壳牌运输贸易有限公司 荷兰皇家石油公司,激励的过程模型,行为是行为结果的函数：行为受到奖励后的发生概率会升高 过程模型可塑造员工行为，并使管理者成为有意识的激励者,培养员工的自我效能感 不要暗示员工无能 不要居高临下地与员工讨论工作 不要找出员工结果中那些不重要的错误 不要在同事面前批评他们的工作 不要轻视他们工作或任务的重要性 一定要表扬他们合适的努力 一定要求他们提供信息 一定要认真听取他们的改进建议 一定要与他们一起分享同事们的正面反馈 一定要正式认可他们的成就 自我效能感是对采取特定行为并取得期望结果的能力的信心 自我效能感不同于自尊，后者是

32、喜欢或不喜欢自己的感觉。 自我效能感是目标管理成功的关键 有高自我效能感的员工会自觉设定高目标并不懈努力实现目标,目标设置管理 Dover公司是Fortune500家公司之一。该公司的CEO为下属的49家公司的总裁设立了具体而严格的年度目标。他要求实现25的税后资本回报率，20的税前利润率，以及15的税前收入增长率。与这些雄心勃勃的目标相适应，他还设置了丰富的奖金以奖励他们的成就。然后，他就脱离了具体的工作。许多单位的反应是达到了目标，Dover在10年期间每股赢利率上涨了9.5。 明确的有价值的目标本身就是激励,电焊工的期望 马力31岁，某大工厂焊工，非常希望（高效价）从事白领工作，而不喜欢

33、现在的工作。马力认识到良好的焊接并不难作到（高期望），也可以获得主管较高的绩效评价。但该工厂的所有白领工作都要求是大学毕业，而马力只有高中毕业文凭。因此，马力的工具估计值很低。一个再好的焊工也不能被提升到理想的岗位。尽管他对某些事有强烈的愿望，却无法发现可行的渠道实现它；所以，他没有更好完成工作的动机。 激励是使员工认识到工作可以实现他们的目的，看到未来希望。 动机激励 = 效价 期望 工具性 效价：对获得报酬的偏好强度，或者指报酬的价值 期望：对通过工作努力能完成任务的可能性的概率判断 工具性：一旦完成任务可以获得报酬的概率判断,激励模型的实用提示 明确每位员工的需要和驱力以及它们是如何随时

34、间变化的。 先降低扰乱注意力的保健因素影响，再开始考虑提供激励源。 在意愿行为和提供的报酬之间建立有力的联系；提供奖励以认可高成就者而不是其他员工；在系统的基础上实施报酬（例如，可变比率的强化程序）。 设立具体的、挑战的和可接受的绩效导向目标。 寻找有关员工对效价、期望和工具性的知觉信息；与员工共享重要的信息，以改善他们的评价。 发现员工为进行公平比较而采用的参照对象，以及知觉到的产出/投入比率；将你的可能公平的评估与他人的进行比较。 监视你对员工行为的归因；试图避免基本归因偏差。 没有哪种模型是十全十美的 综合不同模型权变地应用效果最优,钢琴制作师 Billy是钢琴厂顾问。他认为生活中最令人满足的是从头开始制作钢琴。他说：“这是使人存在的意义。”工作的挑战性使Billy不断发展技能，从精确和质量中获得满足。制作整架钢琴结合了木工、金工和工程学，还要有声学知识和对音乐敏锐的耳朵。这要求很高的精确度，因为划线上的细小失误会破坏整架钢琴的质量。它还要求多才多艺，还必须制造许多钢琴制作工具。 Billy共做过40架钢琴。虽然制作一架钢琴约需一年，它的出售价格并不高，只相当于商业钢琴的水平。他不是追求金钱，而是挑战和满足。他说：“整个工作就像一系列关着的门。你学会一件事情后，另一扇关着的门则正在等待你的开启。”Billy的宏伟梦想是制作一架豪华钢琴：“这是一件我尚未