1购物中心的规划、招商、经营与案例分析.ppt

1、,论购物中心规划、招商和经营,购物中心的三种属性,一、购物中心具有商业属性,这一点是非常显而易见的，因为购物中心是以售业态为主，与餐饮、娱乐、休闲、服务等多业态组合在一起的产品。商业属性是购物中心的外在表现形式。,购物中心的三种属性,二、购物中心具有地产属性,购物中心从土地竞拍、规划设计、开发报建到建造施工管理等都是属于地产的范畴。因此，购物中心本质上具有地产属性。地产属性是购物中心的载体。,购物中心的三种属性,三、购物中心具有金融属性,购物中心是一种金融产品。购物中心的开发过程是从“融资”到“开发经营”到“再融资”的过程。开发商不仅可以源源不断地从购物中心的经营过程中获取现金流，还可以通过物

2、业的持有和经营带来增值而获得更高的资本回报。金融属性才是购物中心的核心。,一、购物中心的开发需要依靠规模经济效应，而土地资源的稀缺和投资规模以及成本的大幅上升，增加了开发商资金的压力和投资的风险。,购物中心发展过程中的困难,二、国内购物中心开发商的融资渠道比较单一，没有充足的资本和资金链的保障，购物中心开发商很难持续发展。,购物中心发展过程中的困难,三、购物中心开发商因规划、定位、业态组合、招商、经营方面的理论、经验和能力不足，增加了购物中心的经营风险。有些甚至无法维持正常的经营，导致彻底失败。,购物中心发展过程中的困难,四、由于商户的资源以及商户的连锁发展能力有限，使得购物中心的招商困难，并

3、且容易造成千店一面，而缺乏竞争优势。,购物中心发展过程中的困难,第一部分 购物中心的规划,一、购物中心规划的主导者,购物中心规划的主导者到底应该是谁？ 是规划设计院还是经营管理团队？ 我认为购物中心规划的主导者应该是购物中心的经营 管理团队 规划设计院是负责通过设计技术手段将这些需求体现 在建筑设计之中。,第一部分 购物中心的规划,小结,购物中心的开发商应该先建立经营管理团队，再委托规划设计院进行规划设计；而不是本末倒置的先委托规划设计院设计，再建立经营管理团队。,购物中心规划的几点认识,购物中心是由零售、餐饮、娱乐、休闲、服务、 健身等多种业态，以主力店、次主力店、小商铺 等不同形式组合在一

4、起的集合体。 不同的业态在建筑体量和建筑空间上有不同的需 求。,购物中心规划的整体性,购物中心无论是在建筑结构上还是在形象上都应该是一个整 体，而不应该是简单的多元组合体。 购物中心的作用，就是要将多种业态、多种功能有机的组合 在一起，产生关联性的互动作用，使得每种业态和功能的效 应都扩展到最大，从而产生一加一大于二的综合性效应。这 种效应是任何一种单一业态所无法比拟的。 只有保持购物中心的整体性，才能真正发挥出购物中心的集 聚效应，从而获得最大的经济收益和投资回报。,案例一 深圳万象城,深圳万象城，其中的主力店就有芮欧百货、顺电、华润超市精 品店、华纳影城、运动100和真冰溜冰场六家主力店。

5、 华润超市在地下一层，芮欧百货是一至三层，华纳影城和运 动100在三层，顺电和溜冰场在四层。 这些主力店都没有独立的对外出入口，而且都是和步行街小商 铺直接连接，和步行街小商铺的结合非常紧密，让消费者在 购物时很难察觉到是进入了主力店还是小商铺。 合理的规划使人流动线更加合理，整个购物中心基本上没有 死角。,案例二 广州天河城,广州天河城，其主力店有吉之岛、天贸南大百货、 数码广场、儿童游乐场。 吉之岛在地下一层，天贸南大百货在二至七层，数 码广场在四层，儿童游乐场在六层。 但这些主力店和步行街小商铺形成了整体，客流达 成了共享，租金收益也成为中国购物中心之冠。,购物中心规划的横向性,购物中心

6、应根据消费者的不同购买能力和消费习惯，在进行 规划布局时进行横向分布，而不是纵向分布。在同一个楼 层，品牌定位或面对的消费者应该在同一个水平上。 在整体定位上，从一楼至高楼层，商品档次从高档逐渐降低。 在业态布局上，低楼层以承担租金能力强的零售业态为主， 适量配置餐饮和配套服务业态；高楼层以承担租金能力较低 但能够吸引大量客流的餐饮、娱乐、休闲为主，适量配置零 售业态和配套服务业态。,案例一 深圳万象城,地下一层是华润超市精品店、麦当劳、肯德基、必胜客、味 千、面包新语等； 一层是阿玛尼、杰尼亚、登喜路、范思哲等世界名牌店； 二层是卡尔丹顿、杰西卡、玖熙、诺帝卡、Timberland、 Esp

7、rit等； 三层是华纳影城、运动100、only、杰克琼斯、圣伽步、爵 跟仕、希伯莱等； 四层是顺电、数码产品、溜冰场、主题餐厅等； 五层是食街、床上用品、家居用品等。 无论是主力店还是小商铺，都遵循了上述定位和布局原则。,购物中心主力店与步行街的规划布局,购物中心引进主力店的目的和原则是什么？ 用较低廉的租金，较长的租约年限，较低的租金递增率引进 主力店的最主要目的，就是利用主力店的经营和集客能力， 为购物中心带来人流，达到提升步行街小商铺的生意额，从 而达到提高购物中心租金收益的目的。 为了达到这一目的，购物中心的规划原则是，将主力店规划 布局在购物中心相对人流较少的两端或离主街较远的位置

8、。,购物中心餐饮业态的配套设计,现在的购物中心，餐饮业态都占有越来越重要的地位。餐饮 业态规划的面积比列也在不断地提高。 餐饮业态存在着延时营业的问题，因此需要为餐饮业态设计 独立的对外垂直通道。相对应的也会存在安装独立空调系统 的问题，主机的安放在设计时就要预留出空间来。,购物中心餐饮业态的配套设计,应该为餐饮商户设计专门的货物运输通道，否则会造成货物 运输通道和顾客通道的交叉。 餐饮的经营面积扩大，湿垃圾房的配置也要相应增加。还包 括外店招和广告位适量配置。,购物中心次主力店的“订单化”,“订单式”地产已经成为了购物中心发展的趋势。但现阶段购 物中心的“订单式”模式还仅仅局限于主力店。随着

9、购物中心 与次主力店的合作越来越紧密，以及对购物中心研究的不断 深入，次主力店的“订单化”也应该逐步纳入规划设计体系。 很多购物中心在筹备招商工作中，经常会出现由于商铺设计 的房产技术条件无法满足需求，而导致一些次主力店无法引 进的状况发生。也有一些次主力店达成了合作意向，但在进 行房产技术对接和装修设计的时候，为了能满足双方的规范 要求，而需要花费大量的时间和精力进行沟通和协调。,第二部分 购物中心的招商,一、招商的统筹与分工,购物中心的招商工作一般分为主力店、次主力店和步 行街小商铺三个层面。 这就需要招商工作既要在规划和定位上进行统筹，也 要按照专业进行分工。 两者的有效结合，才能够令招

10、商工作既具备专业化的 优势，又不容易犯本位主义，造成无序竞争而产生内 耗。,招商的统筹与分工,购物中心的招商工作应该从项目的整体来进行统筹。 从项目的整体定位到各个商业业态的组合，从不同业态的定 位细分到每个楼层的业态布局都应该遵循统一的原则。 经过科学分析获得的定位是整个购物中心招商和日后经营的 灵魂。 合理的业态组合和规划布局是购物中心成功招商和旺场经营 的前提和保障。,招商的统筹与分工,从购物中心的成功经验来看，百货主力店是购物中心最重要 的主力店之一。引进一家具备较强经营管理能力的百货店能 减小购物中心经营的风险性。但是百货店与购物中心小商铺 之间存在着商户资源的交叉，在招商时会产生一

11、定程度的矛 盾。 如何明确各自的定位，对目标客层进行细分，达到互补的作 用，从整体上统筹购物中心的招商工作是化解这一矛盾的必 要手段。成功的购物中心通常会将购物中心与主力百货店的 定位进行错位。,案例 万象城,深圳的万象城就是将高档世界级奢侈品牌规划布局在了购物 中心，主力百货店引进的是中高档流行定位的芮欧百货。 深圳中信广场则是主力百货店引进的是以经营高档奢侈品牌 为主的西武百货，将中高档流行时尚品牌规划布局在了购物 中心步行街。,购物中心的业态组合模式,随着上海正大广场、港汇购物中心和北京大悦城这种类型购 物中心的产生，购物中心是否需要主力店成为了业内很多人 士探讨的话题。 购物中心不一定

12、都是统一的模式，完全可以针对不同的商圈 采取不同的组合模式。,购物中心的业态组合模式,购物中心的立地交通条件好，商圈客流量大，消费者购买能 力强，消费者对流行时尚的认知度高，就应该采取没有主力 店，以次主力店和小商铺为主的组合模式。 购物中心追求规模经济效应，因此购物中心的建造规模越来 越大，项目一般都在城市的非主流商圈，这样的购物中心一 般培育期都会比较长。为了缩短培育期，必须尽快吸引客 流，打造人气。这种类型的购物中心就需要引进多家自身集 客和经营能力都很强的知名主力店。,购物中心主力店和小商铺的平衡,在购物中心发展的不同阶段，主力店和小商铺的配比应该寻 求一种平衡，既要保持购物中心经营的

13、稳定性，又要不断提 升购物中心的租金水平。 因此在购物中心建立的初期，为了吸引足够的客流来维持购 物中心的经营，必须牺牲大量的面积引进主力店。主力店和 小商铺的配比可以为7：3或者6：4。,购物中心主力店和小商铺的平衡,随着购物中心的逐步发展和成熟，这个配比应该发生反方向 变化。目前行业内关于主力店和小商铺的比例一般是4：6。,引进品牌商家和追求经济指标的平衡,购物中心在招商的时候都会遇见这样一个难解的课题 那就是：是引进优质品牌商家，形成符合购物中心定位的理想品牌组合，损失短期租金收益，追求经营的稳定性和长期的租金收益；还是追求短期的租金收益而放弃引进优质品牌商家，导致购物中心品牌定位组合的

14、混乱，而加大长期经营的风险性？,引进品牌商家和追求经济指标的平衡,当前大多数购物中心的招商是以引进优质品牌商家为主导 思想。这就是为什么现在的购物中心除了采取租赁这种传 统的合作方式之外，还导入了百货店通常的合作模式：保 底抽成和联合经营。,案例 北京的新光天地,不惜重金引进世界级知名品牌进店合作，虽在初期损失了经济上的利益，但由于定位明确，商品组合合理，顾客满意度高，缩短了项目培育期，打造了整体形象和品质，保障了长期经营的稳定性，同时也带来了巨大的经济效益增长。,第三部分 购物中心的经营,购物中心的经营管理者为租户提供的管理服务分为三 个层面。 最初为购物中心的租户提供的是物业管理服务，这是 经营管理的初级阶段； 其次是有了规范租户行为标准、服务标准、陈列标准、 环境标准等一系列标准制度，对租户进行统一管理服 务，这是经营管理的中级阶段； 最后是将购物中心视为用主力店、次主力店和小商铺 三种不同形式或零售、餐饮、服务、娱乐、休闲等不 同业态组合而成的产品进行经营的阶段，这是经营管 理的高级阶段。,规划、招商、经