月质询训练课课件

1、如何具有战略思维 4R训练,2,总裁应当做什么？,做文化,做机制,做团队,战略,3,总裁的错！,下海错，真后悔， 一把鼻涕又一把泪。 西装革履貌似高贵， 其实生活真是乏味。 鞍前马后终日疲惫。 为了营销就差陪睡， 点头哈腰几乎下跪， 日不能思夜不能寐。 “领导”一叫马上到位， 屁大点事不敢得罪。,一年到头不离岗位， 扔家舍业愧对长辈。 身心疲惫无处流泪， 逢年过节家人难会。 为了接单差点崩溃， 开发客户经常喝醉。 不伤感情只好伤胃， 虽不赚钱也装富贵。 人在江湖苦涩甘味， 各位总裁相互安慰。 哎！全靠自我陶醉,三、如何建立不依赖任何能人的运营机制？,-4R业务运营体系,5,建立一个不依赖于能人

2、的制度化执行系统，靠制度保证执行,本土化改造,更加适合中国的企业，适合中国文化，适合中国公司现状。,围绕公司的战略目标，分配一对一责任，依靠结果的检查质询系统纠偏，用即时激励作驱动。,6,锡恩4R业务管理系统之R1,门朝那开，人就朝那走,7,经营/预算计划,READY,R1-计划/预算系统主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。 通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。,8,READY,确定经营预算计划的关键点,9,参与人员： 总经理 相关部门人员 企划部,对于初步的计划进行讨论，分析具体的计划假设，形成有挑战性的目标 对于不能达到的目标，负责部门提出

3、详细的分析，与总经理验证最基本的假设 评估目标合理性,对于目标的讨论 基于对目标详尽分解的行动计划 评估着重于基本假设的验证，作为最终确定目标的基础 各部门/小组对于目标的分析必须基于相应分解细致的行动计划，而非就目标进行谈判,讨论行动措施而不是对目标的谈判,最后通过会议的方式就目标达成一致,10,措施化：经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划,并落实到人，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性,各项措施全面、正确、实施计划清晰，实施时间表、并落实责任人。,11,R1：结果定义心中有结果，执行有效果！,是什么：事前定义做事的结果 有什么用：结果

4、一致，下属主动 方法： 把任务交待变成结果定义 不要讨论目标，要讨论行动措施,12,锡恩4R业务管理系统之R2,权责明晰，有据可依,13,关键职责的关键点,RESPEONSIBILITY,R2关键职责系统主要内容包括是进行角色定位，明确每个部门的责、权、利； 通过数量化的财务指标、市场（运营）指标和组织指标，提出一整套衡量部门工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人” R1解决人人有事干，R2解决事事有人干！ R1是我要你干， R2是你要干！,14,关键职责的关键点,定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾和更新,RESPEONSI

5、BILITY,15,1、定义关键职责,2、建立衡量业绩的指标、标准、权重,关键职责的两大组成部分,组成 部分,详细 说明,确定关键业绩指标 根据计划确定关键业绩指标的标准（目标值） 设定KPI权重,关键职责的澄清与界定 确定部门的关键职责 部门到关键岗位的职责,建立衡量公司成功的指标,澄清与界定 关键职责,目的,RESPEONSIBILITY,16,职责是如何被确定的？,17,第一，岗位职责任务书,职位：客户经理(分公司),领导：分公司总经理(实线)；全国大客户主管(虚线),关键业绩指标(KPI) 财务指标：所分管客户的销售总额、重点产品销售额、销售费用、帐款回笼指标的完成度 客户/市场指标：

6、客户满意度，新客户开发，客户渗透率 行动指标：高质量、以事实为依据的客户计划的制订；和全国大客户部及产品经理的配合,主要职责 客户责任：在全国大客户部的业务指导下，依据全国大客户发展战略，开发和管理对长期获利增长有利的关键客户(或非关键客户) 销售和贡献：合理调动技术支持部门、售后服务人员以及销售业务员，有效销售，提供优良的服务，以最终达到所分管客户的最大渗透；协助全国大客户部，提供全国性大客户在本地区的销售(如定单履行)及售后服务 产品线责任：与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动 市场信息：及时收集并向产品营销部门(产品经理)反馈市场、客户需求及竞争信息,技能和经验要求 IT产品销

7、售经验，尤其是直销的经验 敏于行动，注重结果 较强的人际交往能力和领导小组的能力,领导或参与的关键程序 业务计划制订程序：提供输入，制订各自的客户计划 关键客户管理程序：执行 促销程序：执行 定价程序：提供输入及执行 品牌管理程序：提供输入,使命 实现在所分管客户的销售和贡献最大化 开发和维持对长期获利增长有利的客户 有效地执行产品线的战略,18,第二，流程职责/权力来自于流程,高层干部任命流程,准备被提名 人员材料,总裁,总裁办公会,办理手续,初审,人力资源部 总监,各部门,审议,审批,审议,N,N,Y,Y,人事调配 中心,薪资管理 中心,补充材料,终止,终止,公告,调整薪酬,材料不全,推荐

8、,提名,19,分解关键业绩指标,销售量,每吨销售成本,销售副总裁,工序质量,应收帐款金额,库存天数,合同执行率,技术副总裁,选定的业绩指标,业绩指标分配,产量,每吨产品生产成本,资金利用率,关键成功因素分析,生产副总裁,财务副总裁,总融资成本,实物质量,公司战略,20,举例：销售序列的关键业绩指标,21,举例：职能部门的关键业绩指标,22,R2：一对一责任千金重担众人挑，人人头上有指标！,R2是什么：一对一责任 有什么用：防止无人负责 方法：每个人对自己的结果负责，团队才能合作,23,锡恩4R业务管理系统之R3,干得好不好，用事实和数据说话,24,人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的,R3

9、-业绩跟踪系统主要内容是对实际运作进行监控。 通过制度化的总经理月度，季度，半年，全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。,25,什么是业绩跟踪,REVIEW,事实和数据,计划与措施,行动改进,战略规划,事实和数据,行动改进,行动改进,事实和数据,公司业绩,通过对行为结果的跟踪，将改进方案落实到行动上，实现持续地改进，最终实现公司预定的目标,26,1、业绩跟踪报表体系,2、月/季/年度质询会议,业绩跟踪的三大组成部分,组成 部分,详细 说明,找出关键驱动因素 确定关键业绩指

10、标 落实关键业绩指标 设定KPI权重,建立报表系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报表 针对业绩差的领域分析其根本原因,发现问题、解决问题、事前处理,过程管理和控制,目的,3、质询后行动改进,定义改进指标的关键失败因素 制定改进行动计划 落实改进行动计划,确保目标实现、优化管理,REVIEW,业绩报表,KPI,根本原因, ,质询会议,改进行动计划,27,探照灯系统,R3过程检查人们不会做你希望的、人们只会做你检查的,闯红灯违章减少了67%； 超速违章减少了98%； 交通事故死亡人数1289人，比去年同期减少138人。,28,锡恩4R业务管理系统之R4,优胜劣汰、优奖劣罚,29,R4-业绩评估系

11、统的内容,通过业绩评估方案，将员工业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得， 并通过业绩矩阵，将所有的员工按业绩与对企业的归属感强制分为： 明星员工(10-15%)， 中坚员工(25-30%)， 中等员工(25-40%)， 及格员工(15-25%)， 不及格员工(5-10%)。 提拔明星员工，淘汰不及格员工，从而依靠业绩制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人。,30,R4的业绩评估参照,基本目标,挑战性目标,20%,20%,60%,在员工中的分布,100分,GE的活力曲线,31,绩效评估的两大组成部分,RESULT,2、将业绩与薪酬/激励挂钩,1、业绩评估和 评级,组成 部分,详细 说明,采集、汇总

12、业绩达成数据 进行关键业绩指标和能力评估 用加权业绩总分作为总体业绩表现分,明确业绩与薪酬的挂钩模式 明确需要使用的激励组合,评估绩效,确保业绩和薪酬的直接挂钩,目的,32,三类人的考核与激励,高层看增长,中层看业绩,基层看执行,业绩考核与激励系统-概要,强调激励与约束,强调机会激励,强调行为指标,33,加薪,现金奖励,股票或股票期权方案,对业绩卓越者说“干得好”,张榜公布业绩结果,公开奖励,放假,度假，旅行,聚餐，等等,提升,解雇,物质,认同,事业机会,非物质奖励,使人员重视合适的事情 激励人员发挥最大潜力,不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的最重要的因素都是它所代表的认同和欣赏,奖励和

13、业绩后续管理,34,R4：即时激励好报才有好人,35,Zion Consulting,R1 经营预算 /计划,R2 关键职责,R3 业绩跟踪,R4 业绩评估,目标,主要活动/工作,工具/方法,关键成果,将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上,确定目标 进行目标层层分解 制定经营计划 制定财务预算,经营计划 经营目标 关键行动措施 资源要求与风险分析 财务预算,进行角色定位，确定关键岗位职责 确定与战略规划一致的关键业绩指标,明确部门关键职责 明确部门关键岗位职责 选择关键业绩指标,部门关键职责 部门关键岗位职责 关键业绩指标体系,通过定期的进程汇报及指导会促进战略目标的实现及优

14、化管理 加快改进速度，使企业获得持续成功,建立业绩报告体系 建议业绩质询会议平台 建立行动改进体系,业绩报表 质询会议 行动改进计划,建立严格科学的绩效评估方法和激励机制 将业绩与薪酬挂钩，充分调动员工的积极性和能动性,建立业绩与薪酬挂钩模式 确定适当的激励组合 建立严格的淘汰机制,业绩与薪酬挂钩模式 激励组合 业绩矩阵,锡 恩 4R业务管理系统,行动改进计划,业绩报告,质询会议,收入组合,业绩矩阵,关键岗位职责,部门关键职责,KPI,KPI,KPI,KPI,36,4R业务管理流程,事前：结果定义，一对一责任，（奖惩承诺） 事中：跟踪检查 事后：即时奖惩（奖惩兑现） 目的：获得结果 方向：客户

15、价值,从管人到管事 从被动管理到自我管理 从权力驱动到检查驱动 从能人依赖到机制管理,37,4R训练：不合格的材料,供应商第一批的材料微生物超标，属不合格品。第二批又来了，公司在检查结果未出来前决定可以使用，检验结果出来后，公司开会要求停止使用这批材料。负责仓库的李经理打电话告诉下属仓库经理停用。 公司规定，材料采购入库采购部门必须出书面检验报告，仓库不见报告不能入库，哪怕停产。但是，仓库还是接受入库了，并把材料还发给了生产部，生产部门也接受了。 第二天用这批不合格材料还生产了，领导发现后，要求成品仓库封存这些成品，可是，有几十箱货已经找不到了。（由于库管的疏忽，把这批货混在别的批次里发给了客户。） 李经理自己写了个处罚单，自己罚500元，仓库经理罚300元，两个主管各200罚元 请从4R角度分析问题出在哪里？ 用4R的方法应该怎样处理？,38,月计划汇报话术：,月计划汇报话术 1、我部门下月的战略要点是什么。 2、我下月的计划结果有几个； 3、我下月的重点工作是什么； 4、我下月的客户价值措施是什么； 5、大家看我的结果少不少，多不多，对不对？ 6、请问总裁我的计划是否通过？,