母子公司管控基本知识 PPT课件

1、豫园商城管理控制基本知识,导读,豫园商城母子公司管理现状 母子公司管控基本知识 豫园商城的母公司定位 豫园商城各职能体系的功能 豫园商城母子公司管理未来的定位 豫园母子公司管理模式设计 豫园母子公司管理模式与定位完善,管控的基本知识,母子公司管理控制体系的静态管理,母子公司管理控制体系的动态管理,集团定位,母子公司管理控制的实现途径,人事控制,权限控制,财务控制,信息控制,母子公司管控的目标是实现整体持续价值最大化,母子公司管控的核心是在清晰的界定权限的基础上，强化一系列基于战略的控制工具,战略管理闭环,预算管理闭环,绩效管理闭环,战略 制定,战略目标,战略评估,战略调整,财务管理,资金、预算

2、,人事管理,任免、考核,资金控制,目标控制,沟通渠道,战略 落实,战略 执行,战略 评估,权限划分,总公司,子公司,权责管理闭环,降低决策的质量和速度：影响正确性和及时性； 降低组织的适应能力； 致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题； 压抑了下级的积极性和主动性。,虽然一般事项的决策速度较快，但重大事项的决策速度被减缓； 上下级沟通慢，信息分散化和不对称的现象较常见； 分权单位各自为政，缺乏整体考虑，从而忽视整体利益。,确保政策统一； 保证政策执行高效率； 企业的信息在纵向可以得到充分的沟通。,分权单位可以在权限范围内直接决策，节约信息纵向传递时间； 分权单位

3、直接面对生产经营，决策针对性强； 有利于信息的横向沟通，并且可以激励下级的积极性。,分权,集权,优点,缺点,母子公司管理与控制的核心是集权还是分权，集权或分权都有其优缺点,按照波特价值链分析，企业管理分为职能管理和业务管理两大类,价值链,职能管理,业务管理,利,润,利,润,产品定义 产品规划 需求分析 功能定义 产品评估 技术合作,产品开发 需求分析 产品开发 产品测试 运维,市场 品牌管理 渠道品牌建设 商户品牌建设 网站推广 媒体管理,销售 渠道销售 大客户销售 销售支持,服务 服务响应 服务咨询 客户事务管理 客户需求和意见分析,人力资源管理活动：招聘、培训、考核、薪酬、职业发展,财务管

4、理活动：资金与财务管理、会计、预算、审计,战略投资管理活动：战略规划、投资决策、子公司监管、战略合作,其它活动：信息管理、法律、行政、后勤,根据职能和业务的管控程度不同，我们将母子公司管控分为四种模式,业务管理,职能管理,低,高,高,母子公司的职能管理主要包括：战略管理、人力资源管理、资金财务管理、投资管理和行政管理五个方面，豫园商城目前在职能方面对下属所有子公司采取一刀切的方式。 业务管理方面，母公司对待各行业的管控有所不同，主要根据各业务的收购兼并历史、业务成熟度、所在行业发展状况和所在地域来区分对待。,基于权限划分的不同和集团公司战略定位，我们将母子公司管控分为四种模式,管理类型,管理方

5、法,控制模式,子公司,总部,操作型管理,资源型管理,战略型管理,投资型管理,下属子公司的决策权很小,只有重大的例外事件的决策控制权在总部,控制公司关键资源，并将优势资源充分运用在战略实施过程中,集权,分权,设定一定的财务目标和指标，下属子公司承担更多的职责,创造价值方式,收购和出售业务 重组新的收购,寻求并充分利用特有的技能/知识 打造极具影响力的企业文化,开发统一的、质量卓越的服务功能,在总部能够最好地管理每项业务,在母子公司管控体系中，集团总部作为投资型公司要培养投资决策和资本运作二大中心职能，这也是集团在母子管控体系中的定位,投资管理型控股公司,豫园商城,公司1,公司2,公司n,板块一,

6、板块N,行业,直接管理,投资管理,1,2,投资决策中心,资本运作中心,在母子公司管控体系中， 要体现二大中心职能,典型企业：国投、风险投资公司,在未来的母子公司管控体系中，各业务板块是战略规划、人力资源、财务管理和利润中心，各板块下的业务内容要体现成本中心和费用中心的概念,定 位,战略规划中心,利润中心,费用中心,成本中心,定 位,人力资源规划中心,财务管理中心,案例一：新加坡的淡马锡公司堪称国家投资控股公司的典范,淡马锡公司的职能有三个方面的内容，其中后两项体现了其政府投资代表的身份,1.公司监管,淡马锡公司对新投资企业只在战略高度进行监督，通过有效的监管使其成为世界一流的企业 淡马锡公司不

7、介入投资企业日常的经营活动中，所有企业象其他私有公司一样进行商业化的运作 公司监管分五个方面：1.董事会的监管2.业务发展监督3.人才培育4.薪酬制度5.业绩考核,2.撤资和私有化,适时并选择最佳时机对投资企业进行私有化和撤资 持续不断地审核是否应减持对投资企业的股权，让股市对企业进行更严格的监督和要求 促进有利于企业发展的并购重组 例如：淡马锡拥有的新加坡电讯的股权已由100%减持到67%，新加坡发展银行的股权由44%减至13%,3.全球性投资,利用投资收益和撤资带来的现金进行国际性的直接项目投资和基金投资 加强淡马锡在全球传统行业和高科技行业的网络，帮助新投资企业成长为一流的企业,淡马锡公

8、司的管理架构由三大部门组成,各部门的主要职责,直接投资部 负责在全球范围内寻找投资机会：除了投资于传统的私有企业，也从事高科技和生命科学的中期创业投资 主要职责是：1）帮助淡马锡成为世界一流的公司；2）支持有前途的本地企业的成长；3）促进最佳运营模式和技术向新加坡企业的输入；4）加强在国际上传统行业和新兴行业中投资网络的建立 投资组合部 负责基金管理、创业投资和股权交易 目标是取得卓越的投资回报，寻求共同投资创业公司的机会，与亚洲的企业建立投资和商业伙伴关系 企业管理部 负责对投资公司的监管、淡马锡公司的发展计划和财务,董事会,管理委员会,审计委员会,基础设施和地产,制造,服务,生命科学,技术

9、,直接投资部（淡马锡金融）,投资组合部,企业管理部,公司监管,淡马锡公司组织架构图,淡马锡公司对投资企业管理成功的秘诀在于正确的企业管理者、透明的决策程序和自主的企业经营,公司财务,公司计划,基金管理,私有股权基金,在母子公司管控体系中，集团总部作为战略管理型公司要培养五大中心职能，这也是集团在母子管控体系中的定位,战略管理型控股公司,豫园商城,公司1,公司2,公司n,板块一,板块N,行业,直接管理,战略管理,1,2,3,4,5,战略决策中心,财务控制中心,投资决策中心,资本运作中心,人力资源规划中心,在母子公司管控体系中， 要体现五大中心职能,典型企业：海尔集团、宝钢集团,在未来的母子公司管

10、控体系中，各业务板块是收入中心和利润中心，各板块下的业务内容要体现成本中心和费用中心的概念,定 位,收入中心,利润中心,费用中心,成本中心,定 位,案例二：通用电气组织结构图,总裁,综合部门副总裁,其它事业部,医疗事业部,发动机事业部,业务部门副总裁,产品一,产品二,产品 N,计划,人事,财务,生产,质量,科研,采购,市场,销售,售后,财务,管理,IT,质量,财务部门,战略发展部门,人力资源部门,法律部门,沟通与交流部门,管理部门,IT部门,科技发展部门,资产管理部门,市场和销售部门,欧洲区,美洲区,亚洲区,其他区域,总公司综合部门管理各事业部综合部门，事业部的综合部门管理各区域的综合部门，区

11、域综合部门管理各产品系统综合部门,案例二：美国通用电气公司设立事业部来管理其不同的业务,通用电气公司业务专业性很强，相互间关联度不高，无法全部由集团总部管理，因此设置事业部制的组织构架，并充分授权进行管理和运营 总部以资本为纽带，负责集团宏观战略决策、资本运作、控制人事和财务 各事业部作为利润中心，负责业务的战略规划、运营和管理等 综合部门则负责制定内部政策、创造并发展集团的运作平台（包括品牌建设、公共关系特别是与各国政府、法律事务、市场研究开发以及信息系统）、科学技术等的管理、控制 这种体制可以保证专业化分工，能够高效率运转，从而产生高效益,案例三：联想集团在企业不同发展阶段根据内外部环境变

12、化适时调整组织管理模式,在联想集团近20年的发展历程中，三次组织结构的调整都带来了联想的快速成长。,1984年1995年 大船结构型组织模式,高度集权,管理控制度,直线职能制组织结构,组织结构形式,经营者,集团公司定位,1995年2001年 舰队结构型组织模式,2001年后 业务群组结构组织模式,集权为主，财务权和人事权严格控制，一定程度的分权,事业部组织结构，以台式PC、笔记本、服务器等产品划分事业部,战略控制者和经营者双重身份,分权为主，充分授权给事业群组,超事业部组织结构模式：消费IT、企业IT、手持设备、信息运营、IT系统服务、部件制造业务和国际市场业务七个事业群组,战略控制者,操作管

13、理型,管理控制模式,操作管理型兼战略管理型,战略管理型,在母子公司管控体系中，集团总部作为关键业务资源管理型公司要培养六大中心职能，这也是集团在母子管控体系中的定位,资源管理型控股公司,豫园商城,公司1,公司2,公司n,板块一,板块N,行业,直接管理,资源直接管理,1,2,3,4,5,战略决策中心,财务控制中心,投资决策中心,资本运作中心,人力资源规划中心,在母子公司管控体系中， 要体现六大中心职能,6,业务关键资源管理中心,典型企业：中国石油,在未来的母子公司管控体系中，各业务板块是成本中心，各板块下的业务内容要体现成本中心和费用中心的概念,定 位,成本中心,费用中心,费用中心,成本中心,定

14、 位,案例四：中国石油天然气公司组织结构,中国石油炼油/销售板块,规划计划部,质量安全环保,直属机关党委,思想政治工作部,控股公司 12 个,发展研究部,监察部,办公厅,财务资产部,资本运营部,党组纪检组,审计部,国际事业部,工程技术与市场,信息管理部,科技发展部,法律事务部,人事劳资部,机关挂靠单位,直属公司45个,全资公司4个,参股公司9个,集团公司负责新业务开发、资本运作、控制人事和财务等,不设置具体的业务部门, 各下属公司作为利润中心，负责业务的战略规划、运营和管理等,借鉴分析,案例三：中国石油西南销售公司组织结构,总经理,监管副总经理,财务副总经理,总经理助理,财务资产处,信息管理处

15、,企业管理处,安全基建处,质量计量处,审计处,调运处,人事副总经理,办公室,人力资源处,业务副总经理,采购物流处,营销管理处,总部事业部板块部负责大额投资和投资审计、考核和主要资源的分配，包括财务集中管理、人力资源成本总额控制。关键业务资源总步控制，如：统一调运、各个公司油销量的分配。 分子公司做为成本中心和决策执行中心，,借鉴分析,贵州分公司,云南分公司,广西分公司,在母子公司管控体系中，集团总部作为操作管理型公司要培养六大中心职能，这也是集团在母子管控体系中的定位,操作管理型控股公司,豫园商城,公司1,公司2,公司n,区域一,区域N,行业,直接管理,资源直接管理,1,2,3,4,5,战略决

16、策中心,财务控制中心,投资决策中心,资本运作中心,人力资源规划中心,在母子公司管控体系中， 要体现六大中心职能,6,业务管理中心,典型企业：沃尔玛、麦当劳,在未来的母子公司管控体系中，各业务板块是成本中心，各板块下的业务内容要体现成本中心和费用中心的概念,定 位,成本中心,费用中心,费用中心,成本中心,定 位,管控的基本知识,母子公司管理控制体系的静态管理,母子公司管理控制体系的动态管理,集团定位,母子公司管理控制的实现途径,人事控制,权限控制,财务控制,信息控制,在对子公司管理的运作方式上，集团公司的管控体系遵循法人治理结构和经营管理两条途径同步进行的原则,股东大会,董事会,经营层,监事会,

17、职能部门,职能部门,职能部门,途径A：子公司法人治理结构,明晰集团总部高层、综合职能部门及委派人员相应职责,建立人事控制、财务控制、权限控制、信息控制四个方面的静态管理,战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，最终以业绩管理实现过程与结果控制,组织保障,静态管理,动态管理,途径B： 经营管理,母子公司管控体系中法人治理结构层面搭建四条实现途径,包括建立统一的财务管理体系，实现对子公司收入和支出控制、内部审计和财务权限控制 母公司充分把握财务这一命脉，对下属子财务活动进行规范,对下属子公司的关键岗位进行人事控制，保证集团战略规划的贯彻执行，保证经营活动符合集团的整体利益 子

18、公司关键岗位可以包括董事、总经理、财务负责人等,通过管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营者信息报告制度、重大专项事务信息报告制度、重大突发事件报告制度，密切跟踪下属子公司的经营活动，保证母公司及时、准确、全面地掌握下属子公司的生产运营信息,除相关人事、财务权限外，为保证集团整体利益、决策科学合理，防范经营风险、约束和督导子公司的经营行为，重大事项的决策权也要在母子公司之间划分 子公司法人治理结构、分公司模拟法人治理结构是权限控制的组织保障,人事控制,财务控制,权限控制,信息控制,法人治理结构和各种职能管理体系共同构成了母子公司管控静态管理系统,A子公司,子公司,战略计划 管理体系,财务管理 体系,人力资源 管理体系,信息管理 体系,高管层,专业委员会,决策、经营,决策参谋,决策支持,董事会,董事会,权,限,控,制,子公司法人 治理结构,母子公司管 理控制体系,董事