生产与运作管理培训资料(PPT 112页).ppt

1、,主讲：薛建改 ,生产与运作管理 Production&OperationsManagement,2020/7/17,第五章 生产运作能力,本 章 引 言 生产/运作能力(常称为生产能力)反映了企业生产的可能性。它是保证一个企业未来长期发展和事业成功的核心问题。一个企业所拥有的生产能力过大或过小都是很不利的：能力过大，导致设备闲置、人员富余、资金浪费；能力过小，又会失去很多机会，导致机会损失。生产能力也是制订生产计划的重要依据。因此，必须对生产能力的现状有确切的了解，对未来的生产能力有周密的计划。如何做到生产任务（计划）与生产能力相平衡是生产能力管理的重要目的。,2020/7/17,本章教学基

2、本情况,教学时数：4学时 教学目的与要求：理解生产能力的概念、种类及度量方法；掌握生产能力的计算方法及生产能力计划制定中的若干问题；了解服务能力的相关内容 教学重点：生产能力的计算方法及生产能力计划制定 教学难点：概念的理解；生产能力的计算方法及生产能力计划制定 本章主要阅读文献资料： 1.刘丽文.生产与运作管理（第三版）.北京：清华大学出版社，2006 2.张 群 主编.生产与运作管理（第二版）.北京：机械工业出版社，2008 3.季建华 主编.运营管理.上海：世纪出版集团，2007,2020/7/17,第一节 生产能力概述 第二节 生产能力的计算 第三节 生产能力计划 第四节 服务能力计划

3、,本章主要内容,2020/7/17,案例引入：欧洲迪士尼乐园的遭遇,法国巴黎的欧洲迪士尼遭遇了“滑铁卢”。这家欧洲惟一的迪士尼乐园1992年4月12日正式对外开放，从开业的第一天起，便陷入了每日亏损百万美元的窘境，迪士尼的股票价格也随之连连下跌。这种亏损持续了八年，直到2000至2001财年才稍有起色。,1.计算机住宿登记站不够(3 1) 2.设计酒店客房过多(5200间） 3.游玩时间错估（1 5） 4.豪华电车闲置 5.餐厅面积狭小（250 2500） 6.停车厂太小（50 200）,2020/7/17,第一节 生产能力概述,一、生产能力的概念 二、生产能力的种类 三、生产能力的影响因素

4、四、生产能力的度量方法 五、生产能力的评价,2020/7/17,生产能力是指一个设施（或生产运作系统）在一定时期内和一定条件下所能够生产一定产品或提供一定服务的最大数量。（比较广义的理解）,一、生产能力的概念,设施（或生产运作系统）可以是一个工序、一台设备，也可以是由若干工序或若干设备组成的一个流程(或设备组)，或者可以是整个企业组织。在这几种不同情况下，所考虑的重点不同，生产能力的计算和确定也略有不同。当然也有共通之处。本章主要讨论的是整个企业的生产能力问题。（刘丽文，季建华）,2020/7/17,生产能力是指一个企业在一定的生产运作组织条件下，企业内部各个生产运作环节综合平衡以后能够产出一

5、定种类的产品或服务的最大数量。（刘丽文） 生产能力是指企业的设施，在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。（陈荣秋P217） 能力经常是指产出的上限。（史蒂文森）,2020/7/17,生产能力是指企业在一定的生产组织技术条件下，在一定时期内（通常以年计算），直接参与生产过程中的生产性固定资产（机器设备、厂房和其他生产性建筑物）和人力资源所能生产的一定种类和一定质量产品的最高数量，或者所能加工处理一定原材料的最大数量。（张群）,2020/7/17,生产能力是指企业的固定资产或作业人员，在一定时期内和一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类

6、产品的最大数量。（马士华） 生产能力是指企业全部生产性固定资产(包括主要生产设备、辅助生产设备、起重运输设备、动力设备及有关厂房和生产建筑物等)，在一定的时期内，在一定的技术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量。（上海工程技术大学）,2020/7/17,1.生产能力是由什么因素决定的？ 一般而言，一个企业的生产能力取决于投入到企业生产系统中的各种资源的数量、质量及其组合方式。（人力、机器设备等）所以从理论上分析，企业生产能力是人员能力、设施能力及管理能力等的综合反映。,2020/7/17,1.生产能力是由什么因素决定的？（续上） 人员能力是指人员数量、技术水平、出勤率与有效工作时间等因

7、素的组合； 设施能力是指设备和生产面积的数量、水平、生产率与使用时间等因素的组合； 管理能力包括管理机构及其运行效率，管理人员的素质、经验、水平、工作态度与运用先进管理理论、方法等诸因素的组合。,2020/7/17,1.生产能力是由什么因素决定的？（续上） 由于对生产能力起决定作用的主要是相对稳定的资源以及出于定量计算的需要，在实际应用时，生产能力主要是指设施能力，其中主要是指针对各种固定资产所计算的生产能力。而把人力、原材料供应、资金等资源作为确定生产能力的前提条件，假定其配备合理和充分供应。但是，实际上这些因素会影响设施实际生产能力的发挥。,2020/7/17,2.生产能力是一个时期指标。

8、反映的是一定时期内最大产出量。 3.生产能力和一定的技术组织条件相联系。主要包括产品的技术要求与产品组合、设备类型、以及劳动熟练程度与劳动组织形式等方面的条件。,2020/7/17,4.生产能力是生产过程各个阶段各个环节的生产能力经过综合平衡后所能达到的产出量。这也就是说，企业的生产能力往往是由最薄弱环节，即瓶颈的产出量所决定。要提高企业生产能力，就要提高瓶颈环节的生产能力。,2020/7/17,1.设计能力、查定能力与现实能力 设计能力是新建或改扩建企业时工厂设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。它是按照设计规定的产品方案、技术装备和各种设计数据要求计算出来的应该达到的最大产量。显然这是一

9、种潜在的能力。工厂建成投产后，要经过一段时间（即经过一个熟悉和掌握生产技术的过程）设计能力方能达到。,二、生产能力的种类,2020/7/17,查定能力是指在没有设计能力或虽有设计能力，但由于企业的产品方案、设备条件和技术组织条件已发生较大变化，原有的设计能力已不能反映实际情况，需要重新核定的生产能力。这种生产能力是根据企业现有条件，并且考虑到企业在查定期内可能实现的各种措施的效果来计算的。,1.设计能力、查定能力与现实能力（续上）,2020/7/17,现实能力，也称为计划能力，是指企业在计划期内，充分考虑了企业现有的和能够实现的各种技术组织措施后。在计划年度实际可达到的生产能力。 上述三种企业

10、生产能力，各有其不同的用途。当确定企业的生产规模，编制企业的长期计划，安排企业的基本建设和技术改造时，应当以设计能力或查定能力为依据；当编制企业的年度、季度生产计划及确定生产指标时，应该以企业的现实能力为依据。后续内容所说的生产能力，主要就是指现实能力。,1.设计能力、查定能力与现实能力（续上）,2020/7/17,生产能力指一个设施（或生产运作系统）在一定时期内和一定条件下所能够生产一定产品或提供一定服务的“最大”数量。（或者说是指一个设施或生产运作系统的“最大”产出率。） “最大”的含义是什么？ 一种是技术上的“最大”含义 一种是经济上的“最大”含义,2.“最大”能力与“正常”能力,202

11、0/7/17,技术上的“最大”含义是扣除设备所需的正常维修、保养时间外，设备连续运转时的最大产出能力。 经济上的“最大”含义是指一个组织在使用合理人员、合理的时间安排条件下，设备的最大产出能力。什么算是“合理使用人员与合理的时间安排”，不同的企业所指的含义也不一样。 在这两种情况下，“最大”产出能力的含义是截然不同的，我们技术上的最大可能能力成为“最大”能力；把经济上的最大可能能力称为“正常”能力。,2.“最大”能力与“正常”能力（续上）,2020/7/17,一般而言，“正常”能力也暗含着“最佳或最优”能力的意思。因为只有在正常能力条件下，才能达到成本最低，效益最佳。 在有些情况下，企业可以超

12、出“正常”能力使用“最大”能力。例如，在需求突然增大时，可以采取一些临时措施，如加班加点、增加倒班次数、临时减少正常保养时间来增加设备的运行时间等来加大生产能力。这样做有时候是必须的。但是可能会得不偿失。,2.“最大”能力与“正常”能力（续上）,2020/7/17,总而言之，技术意义上的最大能力，并不一定是经济意义上的最佳能力，通常对生产能力所做的计划与考虑，都是指正常能力，最大能力只是作为一种应急措施来考虑。,2.“最大”能力与“正常”能力（续上）,2020/7/17,固定能力是指指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限； 可调整能力是指以劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力，是可以在

13、一定范围内调整的。 这种划分不仅适合于制造业，更适合于服务业。,3.固定能力与可调整能力P223,2020/7/17,从广义角度看，生产能力的影响因素可以包含很多方面：（史蒂文森59） 设施因素（设计；选址；布局；环境） 产品与服务因素（设计；技术工艺；组合） 过程因素（过程的加工能力 产量能力；质量能力） 政策因素（是否允许加班) 管理制度因素（工作内容；工作设计；培训和经验；激励；报酬；学习率等） 运行因素（作业排序；物料管理；质量检查与控制维修等） 供应链因素(能力变化时对供应链的要求） 生产系统外部因素（安全条例；工会；污染控制标准）,三、生产能力的影响因素,2020/7/17,从狭义

14、角度看，生产能力的影响因素主要涉及： （一）设备数量与作业场地（或生产）面积大小 设备数量：指能用于生产的设备数，含处于运行的机器设备；正在和准备安装、修理的设备；因生产任务不足或其他不正常原因暂停使用的设备。不含不能修复决定报废的设备；不配套的设备；企业留作备用的设备；封装待调的设备 注意：辅助车间与基本生产车间相同的设备，不参与企业基本生产车间生产能力的计算 生产面积数量：生产面积只含厂房和其他生产性建筑物面积，不含非生产性房屋、建筑物和厂地面积,三、生产能力的影响因素（续）,2020/7/17,分制度工作时间与有效工作时间； 前者是指在规定的工作制度下，设备可工作（或利用）的时间数（日历

15、天数减去节假日）；后者是指在制度工作时间中，扣除设备修理停歇时间后的时间总数。制度工作时间用于计算生产面积的生产能力，有效工作时间用于计算设备的生产能力。,（二）设备工作时间与生产面积利用时间,制度工作时间：指在规定的工作制度下，计划期内的工作时间 年制度工作日数=全年日历日数365全年节假日数115=250 年制度小时数年制度工作日数每日制度工作小时数f 一班制：f=8h(2000) 两班制：f15.5h(3875) 三班制非连续设备：f=22.5h(5625) 有效工作时间：设备有效工作时间 = 制度工作时间扣除设备修理、停歇时间后的工作时间数 设备年有效工作时间=年制度工作日数每日制度工

16、作小时数 设备计划利用系数 生产面积有效工作时间制度工作时间,设备工作时间与生产面积利用时间（续）,2020/7/17,产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量 设备的工作效率 时间定额：制造单位产品耗用的设备时间 单位面积单位时间产量定额 生产面积的利用效率 单位产品生产面积占用额和占用时间 总：设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高，则生产 能力越大,（三）设备的工作效率与生产面积的利用效率,2020/7/17,度量生产能力的困难性与复杂性？ 对于流程式生产，生产能力是一个相对较清晰的概念。（为什么） 因为这类企业生产流程标准、连续；产品比较标准、品种比较少，主要是设施对生产能力

17、起到决定性作用。 对于加工装配式生产，生产能力则相对是一个比较模糊的概念。 （为什么） 因为这类企业的生产能力影响因素比较复杂，产品种类及其组合也比较多。（主要讨论）,四、生产能力的度量方法,2020/7/17,对于服务行业，多数情况取决于基本的设施，但有时可能会受到人力投入量的影响。 因此，没有一种度量方法适用于所有类型的组织，不同的组织应根据具体情况，考虑用不同的度量方法。 一般来说，对生产能力有两种基本的度量形式： 产出度量 投入度量,生产能力的度量方法（续）,2020/7/17,产出度量：按组织一定时间内出产产品的实物量或提供服务的数量来度量生产能力。 投入度量：按组织所投入的资源的数

18、量来度量生产能力。,其它例子,生产能力的度量方法（续）,2020/7/17,一般来说，选择投入还是产出来度量生产能力，其基本考虑是： 在以对象专业化为生产组织方式的企业组织中，通常采用产出度量形式。（为什么？） 产品品种比较少，产出比较明确。 在以工艺专业化为生产组织方式的企业组织中，通常采用投入度量形式。（为什么？） 产品品种较多，数量较少，用投入度量比较方便。 对服务业组织而言又如何？ 对流程式生产又如何？,生产能力的度量方法（续）,2020/7/17,另外，在投入度量的情况下，要注意的是，市场需求往往是用产品产量来表示的，为了考虑需求与生产能力的匹配，需要把需求换算成所需的设备数或设备机

19、时等。,生产能力的度量方法（续）,2020/7/17,涉及两个指标：,1.能力利用率=平均产出率/生产能力 2.能力缓冲=1-能力利用率 能力利用率一般不应该是百分之百而应留有一定的富余，也就是说每个企业都应有一定的能力缓冲。 但缓冲量的大小随产业和企业的不同而不同，主要的考虑因素有需求模式、库存水平等。最合适的缓冲量应根据企业的具体情况而定。（下面举例）,五、生产能力的评价,2020/7/17,电力行业、银行、邮局、超市等一般都应设置足够的能力缓冲。（为什么？） 需求波动大；需求不能通过库存调节；也不能让顾客长时间等待。 制造企业，缓冲量可以设置的相对较小。（为什么？） 可以利用库存量来应对

20、需求波动；也可以通过加班等临时措施应对需求波动。 一般来说，当需求的不确定性较大，而生产系统资源的灵活性较小时，较大的缓冲就是必要的。反之则反是。,生产能力的评价（续）,2020/7/17,第二节 生产能力的计算,一、企业生产能力确定的方法 二、班组、工段生产能力的计算 1. 设备生产能力的计算 单件小批生产生产能力的计算 单一产品生产能力的计算 多品种生产能力的计算 代表产品法 假定产品法 大量大批生产生产能力的确定 2.人力生产能力的计算 3.生产面积生产能力的计算 三、车间及企业生产能力的计算,2020/7/17,一个企业的整体生产能力取决于构成企业系统整体的各个环节的能力，以及各环节之

21、间的连结关系。根据系统分析的方法，企业生产能力的计算，应从基层开始自下而上进行。先计算各生产班组或工段的生产能力，然后，以对各车间生产起决定性作用的主要生产班组或工段的生产能力为基础，经过综合平衡，确定车间的生产能力，最后以主要车间为基础，同其他生产车间、辅助车间之间进行综合平衡，确定全厂的生产能力。因此班组或工段生产能力的计算，是确定车间及全厂生产能力的基础。,一、企业生产能力计算方法,2020/7/17,生产能力的具体计算方法因各生产环节的生产类型不同而各异。 在单件小批和成批生产条件下，班组或工段生产能力的计算是按设备组进行的。（所谓设备组，是指分配给该班组或工段生产任务方面具有通用特性

22、的一组设备）这里又分两种情况。 一是设备组只生产某一种产品时，生产能力的计算。 二是设备组生产多种产品时，生产能力的计算。,二、班组或工段生产能力的计算,2020/7/17,当设备组只生产某一种产品时，其生产能力的计算公式为：,式中，M表示设备组的生产能力 Fe 表示单台设备计划期（年）有效工作时间 S是设备组的设备数 t是制造单位产品的台时数（单件工时）,S=1时，M表示单台设备的生产能力。,生产能力的计算,2020/7/17,当设备组生产多种产品时，其生产能力的计算相对比较复杂。 从生产能力的度量形式看，在这种情况下，可以从投入的角度采用能够提供的最大工时数表示生产能力，但这种方法不直观，

23、与计划和市场需求的表示不一致；所以实际管理工作中仍需要计算以产量表示的生产能力。 另外，在这种情况下，由于产品品种比较多，在计算生产能力时，不可能按所有具体产品品种一一计算，因此，需要采用代表产品或假定产品来计算生产能力。,生产能力的计算,2020/7/17,代表产品法,代表产品法就是从多种产品中选一个代表产品，以它为标准来计算设备组的生产能力。 代表产品一般是产量大，占用工时较多或结构、工艺上具有代表性的产品。（代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品P217）,2020/7/17,代表产品法的计算步骤： 第一步，计算以代表产品表示的设备组生产能力。,式中，M代以代表产品表

24、示的设备组生产能力 t代是代表产品的台时数（单件工时）,代表产品法,2020/7/17,第二步，将各种产品计划产量换算成以代表产品表示的总产量。,式中： Q 总以代表产品表示的计划总产量； Qi表示第i 种产品的计划产量； Ki表示第i 种产品的台时定额与代表产品的台时定额之比。 也称为换算系数。,代表产品法,2020/7/17,第三步，计算具体产品的生产能力。,式中： Mi第i 种产品的生产能力。,下面举例说明代表产品法的计算步骤。,也称为设备负荷系数。,代表产品法,2020/7/17,三种产品计划产量,例：某企业生产A、B、C 三种产品，各产品在机加车间铣床组的计划台定时定额分别为20、2

25、5、15 台时，铣床组共有铣床25 台，两班制生产，每班工作8 小时，每年254个工作日，设备停修率为5。如以A 为代表产品，计划产量如下表所示，请核算该铣床组的生产能力并与计划相比较，作出评价。,举 例,2020/7/17,解：设以A产品为代表产品。则：,1.以代表产品表示的设备组生产能力,2.以代表产品表示的计划总产量,3.具体产品的生产能力（表示在现有生产能力下，每种产品的最大生产能力） M1=20004826/4150=2326台 M2=10004826/4150=1163台 M3=12004826/4150=1396台,由于设备负荷系数大于1，说明铣床组的生产能力大于计划产量。,举

26、例,2020/7/17,假定产品法,假定产品法就是指当产品的结构、工艺、劳动量差别很大，难以确定代表产品时，根据各种具体产品按一定方法构造一种实际上不存在的产品（假定产品），并以这个假定产品为标准来计算设备组的生产能力。,2020/7/17,假定产品法的计算步骤：,第一步，计算假定产品的台时定额,第二步，计算以假定产品表示的生产能力,假定产品法,2020/7/17,第三步，将各种产品计划产量换算成以假定产品表示的总产量,因为：,所以：,按假定产品得出的总产量与计划总产量实际是相等的。,假定产品法,2020/7/17,第四步，计算具体产品的生产能力。,下面仍以上例说明假定产品法的计算步骤。,例：

27、某企业生产A、B、C 三种产品，各产品在机加车间铣床组的计划台定时定额分别为20、25、15 台时，铣床组共有铣床25 台，两班制生产，每班工作8 小时，每年254个工作日，设备停修率为5。计划产量如下表所示，请用假定产品法核算该铣床组的生产能力并与计划相比较，作出评价。,也称为设备负荷系数。,假定产品法,2020/7/17,解：,举 例,2020/7/17,M1=20001.163=2326台 M2=10001.163=1163台 M3=12001.163=1396台,由于设备负荷系数大于1，说明铣床组的生产能力大于计划产量。,举 例,2020/7/17,在大量生产条件下，流水线的生产能力往

28、往是根据生产大纲的需要预先规定的，它是根据生产大纲计算流水线的节拍，然后根据节拍计算设备需要量和负荷，这就决定了按流水线组织大量生产的企业，其生产能力的核算要按每条流水线进行。 流水线的生产能力取决于每道工序设备的生产能力，特别是取决与关键工序（加工工时最长的工序）设备的生产能力。 关键工序设备生产能力的计算与前面设备组生产能力的计算方法基本一致。只不过产品品种比较单一。,说 明,2020/7/17,还需说明的一点是，由于各种企业的生产方式和生产技术条件差别很大，有的主要利用机器设备生产，其产量基本上取决于各种机器设备、流水线、自动线的生产率；有的以手工操作为主，很少使用或基本不用机器设备进行

29、生产，如铸件造型、手工焊接，设备维修、果品分级等，其产量基本上取决于劳动力和作业面积的数量及利用率。因此计算生产能力时，还有设备生产能力、作业场地的生产能力和劳动能力之分。前面主要涉及的是设备生产能力的计算。,说 明,2020/7/17,对于生产面积生产能力的计算，可按下式计算 M=FB/bt 式中：M某生产面积生产能力 B生产面积 F生产面积的利用时间(小时) b单位产品占用的生产面积 t单位产品占用时间(小时)。,生产能力的计算,2020/7/17,对于以手工操作为主的人力生产能力的计算，可按以下公式计算： Cp=（1+）MT 式中：Cp表示生产能力（小时数）； 表示出勤率； 表示间接作业

30、率（非生产时间与T的比值） M表示换算人数（将不同技术等级的工人换算 为以标准技术等级表示的人数） T表示计划期制度工作时间；,生产能力的计算,2020/7/17,车间（企业）生产能力的确定，是按设备组（车间）的生产能力综合平衡后确定的，在设备组（车间）之间存在不平衡时，可采取不同的考虑角度进行生产能力平衡。如为了保证主要设备组（车间）的充分利用，可以以主要设备组（车间）的生产能力为依据进行生产能力平衡，确定车间（车间）生产能力。也可以以最小设备组（车间）的生产能力作为平衡依据。在平衡中，对于生产能力的薄弱环节应采取措施，使其与所平衡的设备组（车间）生产能力达到平衡。,三、车间生产能力的计算,

31、2020/7/17,车间生产能力的平衡：关键是要抓住并设法消除生产能力低下的薄弱环节（瓶颈）。 企业生产能力的平衡：企业各车间生产能力的平衡。 关键：要抓住并设法消除瓶颈环节。 结论 1、经过平衡之后的能力才是系统的生产能力 2、平衡的关键是要抓住并设法消除瓶颈环节。,车间生产能力的计算（续）,2020/7/17,第三节 生产能力计划,一、生产能力与生产任务的平衡 二、生产能力计划的决策步骤 三、长期生产能力计划与中短期计划 四、与生产能力计划相关的理论 五、生产能力计划方法,2020/7/17,生产能力与生产任务的平衡是生产能力管理工作的基本目的！涉及这样几个问题。,生产能力与生产任务不平衡

32、了怎么办？,如何评价生产能力与生产任务平衡的程度？,如何确认生产能力与生产任务是否平衡？,对平衡的理解？,一、生产能力与生产任务的平衡,2020/7/17,对平衡的理解？ 单台设备或设备组生产能力与生产任务平衡 班组或工段生产能力与生产任务平衡 车间生产能力与生产任务平衡 企业生产能力与生产任务平衡 主要是一种综合平衡,一、生产能力与生产任务的平衡,2020/7/17,如何确认生产能力与生产任务是否平衡？（P223） 比较生产任务与生产能力有两种方法：用产品数比较和用台时数比较。后者用得较多。 用产品数比较时： 设备生产能力设备年有效工作小时效单位产品台时定额。 取最小的设备生产能力(台数)作

33、为生产线或企业的生产能力，将其与计划年产量比较。（可以用具体产品数或代表产品数或假定产品数） 回忆前面设备组生产能力及设备负荷系数的计算,生产能力与生产任务的平衡,2020/7/17,如何确认生产能力与生产任务是否平衡？（P218） 用台时数比较时： 将某设备年有效工作小时数与该设备年生产任务台时数比较，可知能力是否够。 需说明的是，这是一种能力与任务总量上的比较。由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时间内负荷仍可能超过能力。总量平衡还有一个问题是，无论作业计划安排得如何好，机床的空闲是不可避免的。因此，在实际应用时，有的企业将能力再打一个折扣，如任务量达到能力的90，就算平衡了。,生产能力与

34、生产任务的平衡,2020/7/17,生产能力与生产任务不平衡了怎么办？ 生产能力小于生产任务 要么扩能要么减少调整任务 生产能力大于生产任务 要么收缩产能要么增加任务,生产能力与生产任务的平衡,2020/7/17,如何评价生产能力与生产任务平衡的程度？ 计算生产能力利用指标 其中有代表性的是生产能力综合利用系数，它等于生产任务与生产能力之比。（前面已讲过）,生产能力与生产任务的平衡,2020/7/17,1.估计未来的能力需求 在进行产能规划时，首先要进行市场需求预测。由于能力需求的长期计划不仅与未来的市场需求有关，还与技术变化、竞争关系以及生产率提高等多种因素有关，因此必须综合考虑。还应该注意

35、的是，所预测的时间段越长，预测的误差可能性就越大。 对市场需求所做的预测必须转变为一种能与能力直接进行比较的度量。在制造业企业中，企业能力经常是以可利用的设备数来表示的，在这种情况下，管理人员必须把市场需求（通常是产品产量）转变为所需的设备数。,二、生产能力计划的决策步骤,2020/7/17,一种未来能力需求的估计方法（制造业企业）：先根据市场需求计算出每年所需的设备小时数；然后，计算每台设备可以提供的工作小时数；最后，用前者除以后者算出所需设备数。 在其他类型的企业组织中，也可以用类似的方法计算生产能力需求。医院的市场需求可以转换成对手术室或床位的需求；银行的顾客需求可转换成对服务窗口设置数

36、的需求；剧院的需求可转换会对座位数的需求等。 一般来说，在相同的计划期内，服务需求比产品需求更难预测，他们往往在一天内的不同时段内就有很大变化。,生产能力计划的决策步骤（续）,2020/7/17,2.确定未来的能力需求与现有生产能力之间的差距 当预测需求与现有能力之间的差为正数时，说明现有能力不足，这时就需要扩大产能。（能力不足是一种常见的情况）这里要注意的是，当一个生产运作系统包括多个环节或多个工序时，能力的计划和选择要注意系统内各环节生产能力的平衡。（备注：一个航空业的例子） 当企业的生产环节很多，设备多种多样时，各个环节所拥有的生产能力往往不一致，既有富裕环节，又有瓶颈环节。而富余环节和

37、瓶颈环节又随着产品品种和制造工艺的改变而变化。从这个意义上来说，企业的整体生产能力是由瓶颈环节的能力所决定的，这是制定能力计划时必须注意的一个关键问题。否则的话，就会形成一种恶性循环，即，某瓶颈工序能力紧张增加该工序能力未增加能力的其他工序又变为瓶颈工序。,生产能力计划的决策步骤（续）,2020/7/17,3.制定候选方案 处理能力与需求之差的方法可有多种。最简单的一种是：不考虑能力扩大，任由这部分顾客或订单失去。其他方法包括能力扩大规模和时间的多种方案，包括积极策略，消极策略或中间策略的选择，也包括新设施地点的选择，还包括是否考虑使用加班、外包等临时措施，等等。这些都是制定能力计划方案所要考

38、虑的内容。所考虑的重点不同，就会形成不同的候选方案。一般来说，至少应给出3-5个候选方案。（有些内容后面将进一步讲述）,生产能力的决策步骤,2020/7/17,4.评价每个方案 评价包括两方面：定量评价和定性评价 定量评价主要是从财务的角度，以所要进行的投资为基准，比较各种方案给企业带来的收益以及投资回收情况。这里，可使用净现值法、盈亏平衡分析法、投资回收率法等不同方法。定性评价主要是考虑不能用财务分析来判断的其他因素，例如，是否与企业的整体战略相符，与竞争策略的关系，技术变化因素等等，对这些因素则需要用直观和经验来判断。（有些内容后面将进一步讲述）,生产能力的决策步骤,2020/7/17,在

39、市场经济条件下，企业要赢得竟争优势，就不能只局限于运用现有的生产能力，还必须有一套积极发展生产能力的计划。生产能力计划按计划期长短可分为： 长期生产能力计划 中期生产能力计划 短期生产能力计划 制定生产能力计划的目的是为了保证生产计划的实现。,三、长期生产能力计划与中短期计划,2020/7/17,长期生产能力计划具有战略性质，是考虑长期需求预测、企业长期发展战略和产品开发计划的基础上，对企业生产能力作出的规划。长期生产能力计划具有风险性，需要周密研究，充分论证，谨慎决策。长期生产能力计划可分为扩张型和收缩型两类。,长期生产能力计划与中短期计划（续）,2020/7/17,扩张型能力计划是企业在现

40、有正常生产能力的条件下，按照企业长远经营目标的要求，为了满足末来需求，作出如何扩大生产能力的决策。扩大生产能力往往要进行投资，扩建厂房，增添设备，引进技术，同时还要招聘员工，进行教育培训。一般可以采取的策略：一次扩张策略（积极策略）、逐步扩张策略（消极策略）和中间策略 扩大生产能力时应考虑两类成本：能力扩大过于频繁的投入成本与能力升级滞后的机会成本,长期生产能力计划与中短期计划（续）,一次扩张策略 这种策略是通过一次性投资购买设备、增加人员的方式来扩大生产能力。其好处是可以较快形成生产能力以出产产品，满足市场需求。但这种策略的需要短时间内筹集大量资金，而且风险较大，如果扩张后生产能力严重过剩，

41、则会造成损失，加大成本。（投入成本） 逐步扩张策略 这种策略是通过多次投资购买设备，逐步增加人员方式来扩大生产能力。其优点是比较稳妥，风险较小，资本筹措比较容易，但不足之处是有可能失去市场，造成机会损失。（机会成本） 中间策略 介于一次扩张和逐步扩张之间的策略,长期生产能力计划与中短期计划（续）,2020/7/17,2020/7/17,制定生产能力规划，企业应考虑扩大生产能力所需要的投资（投入成本）和机会成本之间的平衡。,长期生产能力计划与中短期计划（续）,2020/7/17,收缩型生产能力计划 当企业不能适应市场需求，经营状况不佳，面临严重经济困境时，这时企业面临的问题不是扩张而是收缩生产能

42、力。收缩是为了生存而被迫采取的决策，在收缩时要尽可能减少损失，力争在收缩中求得新的发展。此时可采用转产、缩退两种策略。,长期生产能力计划与中短期计划（续）,2020/7/17,转产策略 这种策略是利用现有的生产能力，如设备、人员和有关资源转向生产其它品种的产品。或转向生产相关行业的产品。如服装厂可以转向生产床上用品和居室装饰品，酒厂可转产生产饮料等。 退缩策略 这种策略是逐步退出那些己经没有发展前途的行业或产品市场，收缩生产能力，有计划有步骤地撤出资金、人员和资源，必要时，可以出售设备，裁减人员，转让、变卖资源，以卸掉包袱，争取主动，为将来的发展创造条件。,长期生产能力计划与中短期计划（续）,

43、2020/7/17,一年以内的生产能力计划称为中短期能力计划，它的最大特点是当年可供使用的设备、厂房等固定资产数量已经基本固定，即使当年投资增添固定资产，也很难在年内形成生产能力。因此要扩大生产能力。可以从三个方面着手： 1.提高设备利用率和生产效率 2.利用外部资源方式 3.利用库存调节方式,长期生产能力计划与中短期计划（续）,2020/7/17,1.提高设备利用率和生产效率 生产能力与设备工作时间是成正比的，许多企业是一班制或两班制生产，当生产能力不足时，首选方案就是增加班次，提高设备利用率。当工作班次已满负荷不能增加时，可以合理安排设备维修计划，减少设备停工检修时间，提高时间利用率。也可

44、采用改进工艺，降低工时定额，提高设备生产效率的方式，从内涵发展上扩大生产能力。 2.利用外部资源方式 当生产能力短期不足时，可以采用外协、外购方式来解决供需矛盾。如许多制造企业在生产能力不足时，将大量的零部件转让给外协加工厂生产，或购买其它厂的零部件，自已进行组装出产成品。,长期生产能力计划与中短期计划（续）,2020/7/17,3.利用库存调节方式 当企业生产的产品具有季节性时，往往旺季和淡季的销售量相差很大，如空调、电风扇、时装等。旺季时生产能力不足，淡季时生产能力过剩。用库存来调节能力与需求量之间的缺口是比较常用的方法。即淡季多生产一些储存起来，以弥补旺季生产能力不足。 企业中短期生产能

45、力调整是一项比较复杂而又操作性很强的工作。各种不同的能力计划都会对成本有很大影响。如增加班次要支付额外工资奖金，外协外购的成本往往高于自制，利用库存调节要占用大量流动资金，增加库存费用。因此，究竟选择哪种方式，要进行费用分析，选择成本最低的能力计划方案。,长期生产能力计划与中短期计划（续）,2020/7/17,（一）规模经济原理在能力计划中的运用 规模经济：在一定条件下，生产规模（企业生产过程的产出总量或资源占有量，规模与能力具有一致性及密切的关系）越大，产出的平均成本越低。 规模不经济：但是，当规模扩大到一定程度时，总成本又会变高。 扩大企业的生产规模是改善企业生产能力的有效途径，但不能无限

46、度的扩大。企业要有一个“适度规模”,四、与生产能力计划相关的理论,2020/7/17,设施的小型化、专业化及集中化的概念是指在一个设施内只集中进行小范围的、少数品种的产品生产或服务的提供，这样可以将管理的注意力集中于较少的工作任务中，职工的工作目标也比较单一和明确，生产设施可以充分发挥效用，从而能够取得较好的生产效果。 例如，将原来生产多种产品的大工厂分成几个较小的工厂，每个工厂只生产少数几种产品或某一系列产品，或一个工厂专门生产零部件，而另一个工厂专门负责装配等。这样可以使每一个工厂专注于比较集中、单一的技术，也容易管理。,（二）设施的小型化、专业化及集中化,2020/7/17,甚至，在一个

47、工厂内，仍可以有“工厂内的工厂（厂中厂）” （plants within plants,简称PWP），在每个PWP内，可确定自己的竞争重点、技术特色和人员管理方式。工厂与工厂的界限可以是鲜明的、可触及的物理界限，也可以是不可触的，只是组织管理上的界限。 设施的小型化、专业化及集中化的概念产生于20世纪70年代初，其背景是从70年代开始，企业环境发生了很大变化，没有一种产品可以多年不变地一直生产下去，以往的单一产品的规模生产效益不再是企业保持竞争优势的法宝。从而设施的小型化、专业化及集中化的概念很快被很多企业所接受，并付诸实施。（备注：ABB公司的例子）,设施的小型化、专业化及集中化,2020/

48、7/17,设施小型化、专业化及集中化的优点 管理的注意力集中 职工工作目标单一且明确 管理层次变少，决策迅速，不同部门信息沟通也较快 团队工作方式易于实行 设施的小型化、专业化及集中化的概念同样可以应用于服务业组织。,设施的小型化、专业化及集中化,2020/7/17,学习效应：指当一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。（个人学习与组织学习） 学习曲线：表示单位产品生产时间与所生产的产品累积产量之间的关系的一条曲线。,（三）学习效应与学习曲线,2020/7/17,学习曲线最早产生于二次世界大战时的飞机制造业。当时发现生产每架飞机所

49、需的直接劳动时间随着飞机累积数量的增加很有规律地减少，这些结果可绘制成一系列的学习曲线。一项对各主要飞机制造厂所作的调查都表明了类似的结果,无论所制造的飞机是战斗机、轰炸机还是其他。另一个独特的发现是这些曲线之间也有很大的类似性，即无论生产第一架飞机所用的时间是多少，第8架所需的时间只是第4架的80%，第12架所需的时间只是第6架的80%，等等。也就是说，在任何一种情况下所发生的现象都是，当产量增加一倍时，所需生产时间就减少了20%。由于这种改进的速率非常一致，由此又产生了“学习率”的概念，即在飞机生产中，产量加倍过程中的学习率是80%。不同产品或不同企业，学习率有可能不同。,学习曲线的产生背

50、景,2020/7/17,学习曲线可以用来帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划； 学习曲线可以用来帮助企业制定产品的成本计划，因为随着累积产量的增加成本有降低的可能性； 根据学习效应理论，选择低成本战略时，最大产量的确定（成本降至学习曲线的低点） 学习曲线对于防止竞争对手进入自己的市场也是很有用的。（备注：例子） 学习曲线使用不当也有一定的风险。（环境的动态变化特定会影响学习规律）（备注：例子）,学习曲线的运用,2020/7/17,学习曲线的建立,建立学习曲线的理论的假设：,生产第N+1个产品所需的直接劳动时间总是少于第N个。,学习曲线的基本规律：生产数量每增加一倍，所需直接

51、劳动时间减少一个固定的百分比。通过飞机制造工业试验证明,2020/7/17,学习曲线模型：Kn=K1nb,式中：K1第一个产品的直接劳动时间,Kn第n个产品的直接劳动时间,n：累积生产数量,b：lgr/lg2,r ：学习率,学习曲线的建立,2020/7/17,例：某柴油机车厂，某种产品的第一件生产时间是50000小时，根据以往经验，这类产品的学习率是80%。 问题：1、估计第40个产品的生产时间； 2、计算前5个产品的平均单件生产时间。,解：1、K40=K140b =5000040lg0.8/ lg2 =500000.30488 =15244(小时) 2、将每一个产品的生产时间累加除以产品总数

52、。（自己做）,学习曲线的建立,2020/7/17,1.如果数据齐备且合理，学习率可以利用前面的学习曲线模型求解。,由Kn=K1nb可以推导出b=lg(kn/k1)/lgn=lgr/lg2 所以：r=10blg2=10lg2lg(kn/k1)/lgn,在这种情况下，必须要知道第一件和第n件产品的生产时间。,例：已知生产第1台产品的时间为3000小时，生产第30台的时间为2000小时，求该产品的学习率。,学习率的确定,2020/7/17,2.如果没有上述数据，即在某种产品未开始生产前就想估计学习率，这种估计通常带有较强的主观性。有两种估计方法： 一是根据本企业过去生产过的类似产品进行估计。 二是把

53、它看作与该产业平均学习率相同。 无论采取那种方法，在实际生产开始并积累一定数据以后，都需要对最初的估计加以修正。 同时这里还有几个需要注意的问题。,学习率的确定,2020/7/17,几个需要注意的问题（续上） 1.盲目地接受产业平均学习率有时是很危险的，因为对于不同的企业，有时会有相当不同的学习率。 2.影响各企业学习率的主要因素之一是看生产运作是以设备速率为基础，还是以人的速率为基础。前者的学习效应较低，后者的学习效应较强。（为什么？备注） 3.影响各企业学习率的另一个因素是产品的复杂性。简单产品的学习率不如复杂产品那么显著。 4.资本投入的比率也会影响学习率。因为自动化程度的提高或设备的改

54、善会使直接劳动时间减少，从而使学习曲线发生一定变化。,学习率的确定,2020/7/17,决策树分析 量本利分析 财务分析 回收期法 现值法 内部报酬率法 排队模型 （等等）,回收期法是一个粗略但却广泛应用的方法。它注重于一项投资收回其初始成本所需要的时间。 现值法是考虑资金的时间价值，把预计年现金流和预计残值折算成现值并与初始投资额相比较的一种方法。 内部报酬率法是指用它来对投资的现金流量进行贴现，是现金流入量的总现值与现金流出量的总现值相等，从而使净现值等于零的报酬率。,排队模是通过研究各种服务系统在排队等待现象的概率特性，解决服务系统最优设计和最优控制的一种理论，广泛应用在计算机网络、陆空

55、交通、商务管理、机场管理、通讯及其他公用事业等领域。（服务能力计划）,五、生产能力计划方法,2020/7/17,服务业与制造业生产能力计划的比较 服务能力利用率与服务质量 扩大服务能力的方式,第四节 服务能力计划,2020/7/17,（一）服务业与制造业生产能力计划的比较,回忆第一章“制造性生产”与服务性运作特点的比较,2020/7/17,服务业的服务能力计划同制造业的生产能力计划在许多方面是大体相似的，但也有许多显著差别。 一般来说，服务能力计划对时间和空间的依赖性更大，服务需求的起伏不定对服务能力的影响很大，并且服务能力的利用率直接影响服务质量。下面具体讨论这几个方面的不同。,服务业与制造

56、业生产能力计划的比较,2020/7/17,1.时间特性的比较 服务不同于物质产品，服务不能储存起来供以后使用，因此，当顾客对服务有需求的时候，服务能力必须立即兑现成相应的服务，也就是说有需求时，必须及时提供服务。 今天酒店客满，不能利用昨天的空房，昨天的空房（能力）将永远得不到利用，永远损失掉了。理发店双休日人多，平时人少，但平时理发师的空闲时间（能力）不能储存到双休日来用，也是永远损失掉了。,服务业与制造业生产能力计划的比较,2020/7/17,2.空间特性的比较 服务业的生产能力必须能够延伸到顾客身边，这与制造业有很大不同，制造业可以在一个地方进行生产，然后将产品运到各地的顾客手中，生产和消费在空间是可以分开的。而对服务业而言，服务能力必须在服务之前先存在于顾客附近，离服务对象越近越好，然后才能提供服务。另一座城市的空余客房或出租车是不能提供给本地顾客的。一个城市医院人满为患，另作城市的医院有再多的富