管理_原理---完整篇.ppt

1、1,现代管理学原理,主讲： 黄凤文 博士,2,第一篇：管理的内涵第一章 引言 为什么学习管理？,为什么学 习管理？,提高劳动生产效率,共同目标 需要管理,两人及以上 可能有管理,社会化大生产要有管理,组织功能放大,资源整合和创 新,3,第二章、管理系统和管理活动一、管理系统,1、系统原理 定义：系统是具有特定功能的，由两个以上相互作用的要素组成的整体。分自然系统和人造系统两大类 。 基本思想：世界上的任何事物，无论部门、单位、制度、个人，都不是孤立的，都处在一个特定的系统之内，与其他因素发生相互作用；同时又在更大的系统之内，与其他系统发生相互影响、相互制约的联系。,4,第二章、管理系统和管理活

2、动一、管理系统,2、管理系统：是指由相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。 1）管理系统是由若干要素构成的，这些要素可以看作管理的子系统；而且这些要素之间是相互联系、相互作用的。 2）管理系统是一个层次结构。其内部划分成若干个子系统，并组成有序结构；而对外，任何管理系统又成为更大社会管理系统的子系统。 3）管理系统是整体的，发挥着整体功能。任何一个子系统都必须是为实现管理的整体功能和目标服务。,5,三、管理系统有哪些要素构成？,管理目标：管理目标管理功能的集中体现。 管理环境：各项管理活动总是在一定的环境中进行。环境包括内部环境（组织文化和经营条件）

3、和外部环境（一般环境因素、任务环境因素）。 管理主体：包括管理者和管理机构。 管理客体：管理对象。是管理者施加影响并对其产生作用的 人、事、物、信息、时间、资金等。 管理手段：管理职能（手段）。管理的具体职能是预测、决 策、计划、组织、领导、用人、激励和控制。 管理机制：是管理系统的结构及其运行的机理。,6,三、管理环境,1、一般环境： 经济环境：利率、通膨率、可支配收入的变动、证券指 数的变动以及商业周期。 政治环境：组织所在国的总体稳定性以及国家对工商企业的态度 社会环境：人口、文化、资源 技术环境： 2、具体环境： 供应商 顾客 竞争者 政府 公众团体,7,经济环境,技术环境,政治环境,

4、社会环境,公众团体,政府,供应商,顾客,竞争者,三、管理环境,3、管理环境图示：,组织,8,四、管理主体,1、 管理主体：是指组织中负责设计、组织和实施管理活动的执行者，体现一个组织。它包括：管理机构和管理者。 2、管理者划分： 按管理层次划分：高层管理者、中层管理者、基层管理者 按管理工作的性质与领域划分：综合管理者、职能管理者 按职权关系划分：直线管理人员、参谋人员。,9,四、管理主体,3、管理者基本素质构成,政治、品行,身 心 素 质,文 化 素 质,基本业务素质,4、管理者核心素质-创新： 创新意识、创新精神、创新思维、创新能力。,10,技 术 技 能,人 文 技 能,概 念 技 能,

5、四、管理主体,高层管理者 中层管理者 基层管理者,不同层次对管理者技能需要比例,11,四、管理主体,6、管理者的作用 一头狮子率领的绵羊部队，可以打败一头绵羊率领的狮子部队。 拿破仑 一位德才兼备的懂经营善管理的优秀管理者可以把亏损企业改造为优秀企业，而一个不称职的管理者却可以轻而易举地搞垮一个好企业。 题 记,12,五、管理客体,管理客体：为实现管理目标，管理者（管理主体）的管理行为行为所作用的对象。 被管理者（人员）：人是管理对象中的核心要素。（换句 话，人力资源是组织的核心资源）。 资金：是管理对象中的关键性要素。 物资设备：是实现管理目标的物质条件与保障。 时间：是组织的一种流动资源，

6、并且有不可逆性。马克思说 “一切的节约是对时间的节约”，可见时间多么重要。 信息：信息是组织运行、实施管理的必要手段，是一种能带来效益的资源。现代社会往往信息回成为企业成败的决定性资源。,13,六、管理活动,1、历史上管理的定义： 姓 名 历史上的定义 泰 勒 确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。 法约尔 管理就是在组织中通过计划、组织、指 挥、协调和控制等 要素影响人的行为的活动。 西 蒙 管理就是决策 孔 茨 在经营组织中创造和保证某种内部环境，使得以群体形式组 织在一起的个人能在该环境中有效地工作以达到群体目标。 斯蒂芬 同别人一起，或通过别人使活动完成的更为有效的过程。

7、,14,六、管理活动,2、关于管理的定义： 管理是一个活动过程，这个过程的顺序是：首先通过授权形成一个明确的主客体关系（确定任务），主体通过对客体自身规律的研究并结合授权者的要求形成一个方案（目标、决策），主体根据这个方案按自己的意志控制并改变客体（实施），客体在自身规律的支配下进行活动（对抗），主体制定一个行为规范将客体的行为控制在一定的范围内（制度），通过一段时间的互动，主体对客体的行为规律有了进一步的了解，客体的行为与主体的意志逐步趋于一致（文化），从而使主体的目标得以实现。 管理，是主体（人）通过客体（对象）来实现自己的目的的一种活动。,15,六、管理活动,3、管理两重性： （一）自然

8、属性： 管理的自然属性是指管理要处理人与自然的关系，合理地组织生产力，也称做管理的生产力属性。 （二）社会属性： 生产关系属性，指管理作为生产关系的体现，反映生产资料所有者的意志，受生产关系、社会制度的影响和制约。,16,六、管理活动,4、管理既是科学又是艺术： 管理是一门科学：管理是人类社会重要的社会活动，存在客观规律。管理作为科学，就是指人们发现、探索、总结和遵循客观规律，在逻辑的基础上，建立系统化的理论体系。如果不承认管理的科学性，违反管理的原理和规律，就会受到规律的惩罚。 管理又是一门艺术：虽然管理有一定的原则和规律，但因为管理的对象千变万化，因人、因事、因时、因地灵活多变，需要创造性

9、和艺术化地去应用，才能使得管理的效果出神入化。 管理是科学与艺术的结合：在尊重管理客观规律的基础上，灵活和创新地应用管理的艺术思想和艺术手段。 （本章案例案例1、案例2 ）,17,自我评估：弱1 2 3 4 5 6 7 强,1、我希望与我的上级建立积极的关系 2、我希望与我同等地位的人在游戏中和体育比赛中竞争 3、我希望与我同等地位的人在与工作有关的活动中竞争 4、我希望以主动和果断的方式行事 5、我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响 6、我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地 7、我希望完成通常与管理工作有关的例行职责,18,测试结果评价,7-12： 较低的管理动机 22-34

10、：中等 35-49：较高的管理动机,19,第三章 管理思想演进,一、古典管理理论 1、泰罗（科学管理之父1856-1915) ： 科学管理-西方古典管理理论1 提高效率：通过分工和工时研究 为工作挑选第一流的工人 标准化原理 计件工资报酬制度 雇员和雇主必须协调和合作 区分计划职能和执行职能 实行职能工长制 管理例外原则,20,第三章 管理思想演进,2、法约尔（一般管理理论之父18411925)：工业管理和一般管理） 一般管理理论-西方古典管理理论2 企业从事管理活动区分：技术、商业、财务、安全、会计和管理 管理原则 分工 、权利和责任、纪律 命令的统一性 指挥的统一性 个别利益服从整体利益

11、合理的报酬 管理职能-计划、组织、指挥、协调、控制,21,第三章 管理思想演进,3、马克斯韦伯（组织管理理论之父1864-1920）：社 会组织与经济组织理论（1910年） 组织管理理论-西方古典管理理论3 官僚制组织结构： 官僚制组织结构层次：最高领导层、行政官员层、一般 工作人员层 官僚制组织结构基础：组织权威有三种：传统的权威、 超凡的权威、理性-合法的权威,22,第三章 管理思想演进,3、韦伯（组织管理理论之父1864-1920）：社 会组织与经济组织理论（1910年） 组织管理理论-西方古典管理理论3 官僚制组织结构的基本特征,建立权威与职位等级制度 专业化强、分工明确 规章制度分明

12、 有处理工作情况的程序系统 人与人之间关系的非人格化 以技术能力为选用人标准 主张行政性组织中成员终身忠诚,23,第三章 管理思想演进,二、西方行为科学理论 1、早期行为科学理论 福莱特的管理哲学思想 通过利益的结合减少冲突 变服从个人权力为遵循形势规律 通过协作和控制达到目标 以领导者和拥护者的相互影响为基础,24,第三章 管理思想演进,2、梅奥的“人际关系”学说-霍桑实验的四点结论： 职工是“社会人” 企业中存在着“非正式组织” 新的领导能力在于提高职工的满足度，以提高土气 存在着“霍桑效应” -对环境的好奇和兴趣可以导致较好的业绩,25,第三章 管理思想演进,3、马斯洛的需要层次理论,物

13、 质 需 要,精 神 需 要,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实 现需要,维持自身生命的基本需要，如对衣、食、住、行、性的需要,希望避免人身危险、失业、丧失财物的需要,希望与别人交往，避免孤单的需要,追求受人尊重和自尊,最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的愿望,工资,福利,威望,荣誉,奖金,目标,26,第三章 管理思想演进,4、奥尔德弗 ERG需要理论 1969年在人类需要新理论的经验测试一文中修正了马斯洛需要层次论的论点，认为人的需要不是分为5种而是分为3种：（l）生存的需要（Existence），包括心理与安全的需要 （2）)相互关系和谐的需要（Relatedness），包

14、括有意义的社会人际关系。 （3）成长的需要（Growth），包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。奥尔德弗需要论，简称为ERG需要理论。,27,第三章 管理思想演进,4、奥尔德弗 ERG需要理论 与马斯洛的的需要层次论理论的不同点是：奥尔德弗经过 大量调查证明，这些需要不完全是天生的。需要层次论建立 在满足上升的基础上，ERG理论不仅体现满足上升 的理论，而且也提到了的挫折倒退这一方面。挫折 倒退说明，较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在 较低的需要上。ERG理论认为需要次序并不一定如此严格， 而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。,28,第三章 管理思想演进,三、现代管理理论 1、

15、管理科学理论 以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物进行系统和定量的分析，以做出最优规划和决策的理论。 （1）数学化（数学模型和运筹学） （2）系统化 （3）计算机模拟与计算 （4）主要目标是探求最有效的工作方法或 最优方案,29,第三章 管理思想演进,2、决策理论 美国 西蒙 1978年 诺贝尔经济学奖 （1）管理即决策 （2）追求的是满意方案而不是最优方案 （3）决策分为程序性决策和非程序性决策 程序性决策：按既定的程序进行的决策。 非程序性决策：对复杂的、非结构型的以及新 发生的问题进行的决策。,30,第三章 管理思想演进,3、权变理论 考虑环境

16、因素，管理同环境相适应。 环境变量与管理变量之间的函数关系，就是权变关系。 强调根据不同的环境条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制。 将组织看成社会系统中的分系统，要求组织的各方面活动都要是应外部环境的要求。,31,第三章 管理思想演进,四、人性的假说 1、一般人性假说理论：,受雇人,社会人,经济人,自我 实现人,复杂人,32,第三章 管理思想演进,四、人性的假说 1、一般人性假说理论： 受雇人（机械人、工具人）假设：每一个人都是被某一组织雇用的机器或者工具，他的职能只是接受组织的管理完成组织交与的任务，工作是他迫不得已的生活手段。人是典型的被动行为者、天生的偷懒者，离开了管理就会逃避

17、工作。 经济人假设：人的一切行为是最大限度地满足自己的经济利益，工作动机是获得经济报酬，人是主动追求金钱的典型动物。,33,第三章 管理思想演进,四、人性的假说 1、一般人性假说理论： 社会人假设：人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。 自我实现的人（管理人假设）：每个人都能在自己行事范围内做出决策自主工作。每个人都有实现自我价值的需要，个人成就感是自我发展的动力。 复杂人假设：人具有个性差异，普遍的人性是不存在的。,34,第三章 管理思想演进,2、几种特殊的人性假设理论 1）麦格雷戈的理论 一般人都天生好逸恶劳，躲避工作； 他们生来就以自我为中心，对组

18、织需要漠不关心； 他们缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿被别人领导； 他们天生就反对变革； 他们轻信，不怎么机灵，易于受欺骗和煽动 管理人员采取说服、奖赏、惩罚以及控制措施，以防止职工采取消极、抵制态度；,35,第三章 管理思想演进,2、几种特殊的人性假设理论 2）麦格雷戈的理论 人们并非天生就对组织的要求采取消极的或抵制的态度； 人们并不是天生就厌恶工作，运用体力、脑力从事工作，如游乐和休息一样是自然的； 人们对自己所参与的目标，能实行自我指挥和自我控制； 自我意识和自我实现需要的满足，能促使人们为实现组织目标而努力； 在适当条件下，人们不但能接受，而且能主动承担责任； 大多数人都有相当高的想象

19、力、独创性和创造力； 企业管理的基本任务是安排好工作条件和作业方法，使人们发挥潜力，为实现目标而努力。,36,第三章 管理思想演进,3）超Y理论 人的需要类型不同，加入组织的需要不同 不同的人对管理的要求不同 组织的目标、工作的性质、员工的素质对组织结构和管理方式有很大的影响 一个目标达到后，可以继续激起员工的成就感，并为更高的目标努力,37,第三章 管理思想演进五、不同理论的比较,38,第三章 管理思想演进,五、现代管理理论的最新进展 1、人本管理理论 日本索尼公司董事长盛田昭夫说：“如果说，日本式经营真有什么秘诀的话，那么，我觉得人是一切秘诀最根本的出发点。” 被人们誉为“经营之神”的松下

20、幸之助曾说，松下公司的口号是“企业即人”，并多次宣称“要造松下产品，先造松下人”。,39,第三章 管理思想演进,人本管理的内涵 人本管理是指：把人作为企业管理的核心和企业 最重要的资源，把企业全体员工作为管理的主体，围 绕着如何充分利用和开发企业的人力资源，服务于企 业内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标 的管理理论和管理实践活动的总称。 （1）人本管理的五个层次 情感管理、民主管理、自主管理、人才管理、文化管理。 （2）人本管理的满意 顾客满意、职工满意、经营者满意、社会满意,40,第三章 管理思想演进,2、学习型组织 （1）未来世界管理的十大趋势 创新未来管理的主旋律知识最重要的资

21、源 学习型组织未来成功企业的模式 快速反应能力时代的新要求 权力结构转换变正金字塔为倒金字塔 弹性系统跨功能、跨企业的团队 全球战略21世纪企业决战成败的关键 跨文化管理管理文化的升华 四满意目标顾客、员工、投资者、社会 没有管理的管理管理的最高境界,41,第三章 管理思想演进,（2）学习型组织的内涵 彼得圣吉 1990年 第五项修炼 所谓学习型组织就是充分发挥每个员工创造性的能 力，努力形成一种弥漫于群体组织的学习气氛，凭借着 学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。 自我超越：不断理清个人的真正的愿望，集中精力，培养耐心，客观的观察现实，超越自我。 改善心智模式：有固定的思维模式；

22、我们个人不一定认识到；把镜子转向自己，先修炼自己的心智模式。,42,第三章 管理思想演进,建立共同愿景：就是组织中人们所共同持有的意向或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布组织全部的活动中，而使各种不同的活动融合起来。 团队学习：在组织中，团队成为学习最关键的单位，团队学习是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。团队学习从“深度汇谈”开始。 系统思考：是看得见整体的一种修炼。它要求人们用系统的观点来看待组织，形成系统观察，系统思考的能力，并以次来观察世界，从而决定我们正确的行动。 学习和善用现代工具：信息时代的标志是运用现代工具和网络快速搜索、筛选、整理和输出信息。处理信息和整合信息及定

23、位信息是时代的高效的要求，工欲善其事、必先利其器。,43,第三章 管理思想演进,学习型组织“是一种不同凡响、更适合人性的组织 式，由伟大学习团体形成社群，有着崇高而正确的 核心价值、信念与使命，具有强劲的生命力与实现 梦想的共同力量，不断创造，持续蜕变。在其中， 人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实 地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近 利所诱，同时以令成员振奋的远大共同愿景，以及 整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜 能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中体 悟工作的意义，追求心灵的成长和自我实现，并与 周围的世界产生一体感。” 黄凤文,44,第三章 管理思想演进,

24、3、5S管理 我们有下列“症状”吗？ 1)急等要的东西找不到，心里特别烦燥 2)桌面上摆得零零乱乱，以及办公室空间有一种压抑感 3)没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得，不处理又占用空间 4)工作台面上有一大堆东西，理不清头绪 5)每次找一件东西，都要打开所有的抽屉箱柜狂翻 6)材料、成品仓库堆放混乱，帐、物不符，堆放长期不用的物品，占用大量空间； 7)如果每天都被这些小事缠绕，你的工作情绪就会受到影响，大大降低工作效率。,45,第三章 管理思想演进,3、5S管理 整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西； 整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管

25、理； 清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态； 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生； 修养：通过进行上述4S 的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。,46,第三章 管理思想演进,4、6-Sigma 管理 6-Sigma概念是由摩托罗拉（Motorola）在80年 代首创。在早期推行全面质量管理（TQM）的公司 中，我们常常会看到公司因为一味的追求高品质，而 忽略了其它方面的平衡，最终使公司陷入了困境。而 6-Sigma管理系统是一种战略性改善手法，在改善质 量的同时，增强客户的满意度，并

26、且切实增加企业利 润。,47,第三章 管理思想演进,4、6-Sigma 管理 众所周知，所有事物都存在着某种程度的变异，就是这些变异造成了我们产品及服务的缺陷。 在统计学上，Sigma是标准差，也就是变异的程度。 6-Sigma概念是将变异的程度降至最低，最终目标是将变异控制在3.4ppm（百万分之三点四）以下的水平。 换句话说，6-Sigma的理念实际上就是企图达成企业在每一项产品、制程和服务方面的质量误差接近“零缺点”的程度。,48,第三章 管理思想演进,4、6-Sigma 管理 成功实施6-Sigma改善方案的企业可取得以下效益： -减少不良品 -降低作业周期 -降低成本 -提高生产力

27、-培养忠诚客户 -增加市场分额 -提高企业利润,49,第三章 管理思想演进,5、精益生产(Lean Production) 精益生产(Lean Production)是一种起源于丰田和汽车制造的流水线制造方法论，是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者John Krafoik给日本汽车工业的生产方式起的名称，也被称为“丰田生产系统”。 精益生产方式的目的是最大限度地消除浪费。精益生产理论认为，“浪费”一般分为7种，即：(1)过量生产；(2)库存；(3)等待；(4)材料的移动；(5)产品的缺陷；(6)操作者的移动；(7)不必要的过程。除此之外，还有人力资源的浪费、能源的浪费等等。,50,第三章

28、管理思想演进,5、精益生产(Lean Production) 精益生产是在总结日本丰田公司推行丰田生产体系35年经验基础上提炼出来的管理思想，其核心概念是价值流（为满足顾客要求而进行的产品设计、原材料订购、生产以及配送的具体活动）。从顾客的立场出发，只有顾客真正需要的东西才具有价值。从产品的整个价值流出发，可以识别价值流的三种活动方式：明确创造价值的活动、不创造价值但在现有管理技术水平下不可避免的活动和不创造价值也不必须的活动。,51,第二篇 管理过程第四章 决策,第一节 决策的作用和分类 一、决策的概念和作用 （一）决策的概念 决策：是指组织或个人为了实现某一目标而对未来一定时期内有关活动的

29、方向、内容、方式的选择或调整过程。 经营决策：指企业为了实现预期的经营目标，从多种可供选择的可行方案中选出一个最优或较满意方案的过程。,52,第四章 决策,3、决策的基本特征： 决策有明确的目标 有两个以上的可行性方案 决策要进行综合分析和评价 决策是有风险的 决策是系统分析的动态过程,53,第四章 决策,（二）决策的作用 决策是企业管理的最高职能。 是管理权最集中的体现； 是管理过程中最关键、最核心的环节。 决策普遍存在于企业经营管理活动的整个过程和各个方面。,54,第四章 决策,55,第四章 决策,二、决策的种类 1按照决策的重要程度分： 战略决策：确定企业长期的经营目标、经营方针、产品开

30、 发、技术更新、组织机构的变更等。具体说，某企业筹集到 一笔资金，是用于老产品中的技术改造，还是用于新产品的 开发更有利，就是战略决策。 管理决策：短期具体的战术决策。生产计划的制定，资金 的筹集、产品的销售等。如一批产品是以较低价格投入本地 市场还是以较高价格投到外地市场就是管理决策。 业务决策：具体的业务决策。作业计划、存货控制、生产 组织的内部调整、某一个部门内部的决策。具体说一批产品 是今天投放市场还是明天投放就属于业务决策。,56,第四章 决策三类决策的特点对照,57,第四章 决策,战略决策,管理决策,业务决策,高层管理者,中层管理者,基层管理者,决策类型与管理层次,58,第四章 决

31、策,2.按照决策的重复性分： 程序化决策和非程序化决策 （1）问题的类型,结构良好问题（Well-structured problems)，是指那些直观、熟悉、经常重复发生的问题。如：顾客到商店里退货；供应商延迟了重要的交货；大学处理一名留级生；报纸报道一些快速传播的新闻等。,结构不良问题（ILL- structured problems)是指那些新出现的、不同寻常的、信息不全的偶尔发生的问题。投资新的技术研究、挑选设计师设计一座新的大楼等。,59,第四章 决策,（2）决策的类型 程序化决策是指可以按照一定的程序、处理方法、标准而做出的决策。是经历过类似情况的问题，经常发生的问题。如在餐厅里吃

32、饭，服务员把饮料溅到顾客的衣服上，经理怎么办？员工早退、迟到等，管理者处理的是结构良好问题。花费时间少，成本低，效率高。 非程序化决策处理的是结构不良问题。如决定是否与其他组织合并，如何重组，是否关闭亏损的企业，制定新的营销战略等。无规律可循，没有固定的模式，没有“现成的处理方法”,需要发挥创造性的思维，对他进行“量体裁衣的处理”。,60,第四章 决策,程序化决策过程及特点：,程序,处理方法,标准,做出的决策,程 序 化 决 策,特点,经常发生的问题 花费时间少， 成本低， 效率高。,61,第四章 决策,非程序化决策,程序化决策,不良结构的,问题类型,结构良好的,组织层次,低层,高层,图示：问

33、题类型、决策类型与组织层次,62,第四章 决策,确定性决策 是指决策者确知环境条件，每一种备择方案只有一种的执行后果，决策过程只要直接比较各种备择方案的执行后果。,风险型决策 是指决策者不能预先确知环境条件，可能有几种状态，但可能状态的数目与概率可以预先客观估计，在每种不同的状态下，每个备择方案会有不同的执行后果，所以不管那个方案都有风险。,不确定性决策 是指决策者不能预先确知环境条件，可能有几种状态和各种状态的概率无从估计，决策者对各个备择方案的执行后果难以确切估计，这种备择方案的不确定性来自于环境条件的不稳定性。,63,第四章 决策第二节 决策的程序和影响因素,一、决策程序,目标,实际,差

34、距,为什么？,备择方案,评估方案并抉择,诊断活动,设计活动,选择活动,执行活动,图示：决 策 流 程,64,第四章 决策,发现问题确定目标,确定决策标准,划分 标准,拟定 方案,分析 方案,选择 方案,实施 方案,评价决 策效果,图示：决 策 制 定 过 程,限定分析,合格分析,风险分析,问题：是指现实和期望所存在的差距。没有问题，不需要决策；问题不明，难以作出决策。,65,第四章 决策,下面我们分析一个包括决策过程所有步骤的例子 我们假定你是一个某品牌地板销售总店的总经理，在对收入 和支出以及市场潜力等情况进行分析后，你决定发展事业， 开设第三个地板销售连锁店。首先要发现问题，确定目标。 在

35、对情况进行了综合分析后，你确定了决策目标 为第 三个地板销售连锁店选择位置。 为确保提出正确的决策目标，要回答： （1）我们打算做出什么样的的选择？ （2）为什么这个选择是必要的？ （3）在进行选择时应考虑哪些因素？,66,第四章 决策,表1: 分析提出的决策目标,67,第四章 决策,表2: 详细制定决策标准,68,第四章 决策,二、影响因素 （一）环境 1环境的特点影响组织的活动选择 . 对环境的习惯模式也影响活动选择 （二）过去的决策今天是昨天的继续，明天是今天的延伸，历史总是以这样或那样的方式影响未来。 （三）决策者对风险的态度 （四）组织文化 保守、怀旧的文化 开拓、创新的文化,69,

36、第四章 决策,（五）时间,时间敏感性决策: 必须迅速而尽量准确的决策。强调时间的迅速、要快。,知识敏感性决策：尽量利用知识，尽可能正确的决策。强调一定要正确，不要求迅速作出。,70,第四章 决策第三节 决策的基本方法,一、决策方法分类： （一）定性决策方法 又称为“软”方法，是建立在心理学、社会学、行为科学等 基础上的“专家法”，它通过合理结构的专家群体，直接利 用专家的判断力，并通过各种有效的组织形式、方法、步骤 和环境气氛，促使专家发挥创造潜能的决策方法。,优点：灵活简便，适应性强，能调动 专家和职工的积极性,缺点：易受群体知识结构倾向性的影 响，易犯主观经验主义错误。,适用范围：适用社会

37、因素影 响较大，所含不确定因素多的 综合性决策，特别是战略决策 问题。,71,第四章 决策,（二）定量决策方法 又称为“硬”技术，是建立在数学模型的基础上，运用数学、 计算机技术对决策对象进行计算和量化研究以解决决策问题 的方法。,优点：方案优劣的界限清楚，决策建 立在比较可靠的科学基础上，减少了 主观性。,缺点：比较机械，有不少决策因素不 能计量，特别是企业外部环境变化较 大时，弹性较小。,适用范围：适用于重 复性的程序化的决策 和战术业务性的决 策。,72,第四章 决策,（三）博弈（1）-囚徒困境,法庭单独审讯甲乙两名囚犯。若甲乙都不招供，则都判处2年徒刑；若都招供，则都判处5年徒刑；如甲

38、招供，乙不招供，则判甲1年徒刑，乙10年徒刑；如甲不招供，乙招供，则判甲10年徒刑，乙1年徒刑。 问题：甲乙该如何处理当前的问题？,乙不招,乙招,甲不招,甲招,-2 -2,-10 -1,-1 -10,-5 -5,73,第四章 决策,（三）博弈（1）-智猪问题 猪圈里有一大一小两头猪。猪圈的一边有一个踏板，每踏动 一次踏板，另一边的投食口就会有少许食物落下。当小猪踏 动踏板时，大猪会在小猪到达投食口前吃完落下的食物；若 是大猪踏动踏板，大猪有机会在小猪吃完食物前到达投食 口，并能得到剩余的食物，设为1/5。 问题：两只猪会采取什么策略？,74,第四章 决策,小猪不踏踏板,小猪踏动踏板,大猪不踏踏

39、板,大猪踏动踏板,0 0,4/5F 1/5F,0 F,75,第四章 决策,原因何在？小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上 食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总 是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的， 自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好亲力亲为了。 其实，“小猪躺着大猪跑”的现象在现实中大量存在，如在 行业的技术开发问题上，小企业往往会采取“搭便车”的行 为。因为进行新技术的开发需要大量投资，而且风险很大， 小企业难以承受。如果不进行新技术的开发，整个行业难以 发展，因此这一任务自然落到大企业身上，开发出的技术小 企业可以“搭便车”使用。,76,第五章 计划第

40、一节 计划的性质和作用,一、计划的概念 计划 ：就是指人们为实现某项工作目标或达到一定目的 而制定的未来行动方案。,含义： 1.定义组织的目标； 2.制定全局战略以实现这些目标； 3.编制全面的具体行动方案以综合协调各种活动。,77,第五章 计划,二、计划的作用 价值百万的简单创意 “把你明天必须要做的最重要的工作记下来，按重要程度编上号码。早上一上班，马上从第一项工作做起，一直做到完成为止。再检查一下你的安排次序，然后开始做第二项。如果有一项工作要做一整天，也没关系，只要它是最重要的工作，就坚持做下去。请你把这种方法作为每个工作日的习惯做法。你自己这样做了之后，让你公司的人也照样做”。,78

41、,第五章 计划,上述思维是现代公关之父艾维.李给伯利恒钢铁公司总经理西韦伯的建议，他认为这一建议可以提高效率50。 西韦伯认为这个思维很有用，不久就填了张25000美元的支票给李。后来西韦伯坚持使用这套方法，在5年时间里，伯利恒钢铁公司成为最大的不受外援的钢铁生产企业。而且多赚了几亿美元，他本人成了世界有名的钢铁巨头。后来西韦伯的朋友问他为什么给这样一个简单的点子支付这么高的报酬，西韦伯提醒他的朋友注意：后来的事实证明，我不是给多了，而是给少了，它至少价值百万。这是我学过的各种所谓高深复杂办法中最得益的一种，我和整个班子第一次拣最重要的事情先做，我认为这是我的公司多年来最有价值的一笔投资!,7

42、9,第五章 计划,计划的作用,（一）使决策目标具体化,（二）减少不确定性因素的冲击,（三）减少浪费和冗余,（四）为控制提供标准,（五）有效领导的前提,80,第五章 计划,三、计划工作的内容 “5W1H” 做什么 what to do ？ 为什么做 why to do it ？ 何时做 when to do it ？ 何地做 where to do it ？ 谁做 who to do it ？ 怎么做 how to do it ？,81,第五章 计划,四、计划的影响因素,战略、长 期、指 导性,组 织 层 次,高,中,低,短期计划,指导性计划,频 率,幅度,（一）组织层次与计划,（二）环境的波动

43、性与计划,业务、 短期、 具体性,82,组织绩效,形成 成长 成熟 衰退,方向性、指导性计划,短期、具体计划,长期、具体计划,短期、指导计划,（三） 组织生命周期与计划,第五章 计划,83,第五章 计划第二节 目标管理,一、什么是目标管理 （一）定义： 目标管理（MBO）是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。 （二）含义：三层含义 共同商定目标（参与）。 目标分解 (目标体系)。 自我控制(授权管理和自我评价）。,84,第五章 计划,（三）实质： 重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、

44、行为、目标的结合。目标管理是一个参与的、民主的、自我 控制的管理制度，也是一个个人需要与组织目标相结合的管 理制度。创造一种积极参与的、团结进取的、朝气蓬勃的组 织气氛。 建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和 相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人 的管理。,85,1.社会 经济宗旨,2.使命,3.组织的总体目标,4.较为具体的目标,5.部门目标,6.车间和小组目标,7.个人目标(业绩;个人发展),由上至下的方法,由下至上的方法,董事会,高层管 理人员,中层管理人员,低层管 理人员,目标的层次体系,组织的层次体系,第五章 计划,86,第五章 计划,二、目标管理的先决条

45、件 成功的运用目标管理需要一种特定的理念和文化。积极地参 与和比较开放的文化使目标管理更富成效。成功的目标管理 应具备以下先决条件：,目标管理必须适合于组织的要求。 必须避免个人之间不健康的竞争,倡导团体参与设置目标。 必须进行充分的培训。 所有的部门都必须参与评价这种方法的成果与操作性。,87,第五章 计划,三、目标管理的过程,（一）目标制定,1. 经过充分协商 2. 适度 (1)有一定的难度。 (2)经努力可完成。 3. 明确、具体、尽可能量化（可考核） 必须能回答这样的问题：在期末我如何知道是否已实现了目标？ 4.有时间限定。,88,第五章 计划,（二）目标实施 （1）对下级按照目标体系

46、的要求进行授权，以保证每个部门和职工能独立地实现各自的目标。 （2）加强与下属的交流，进行必要的指导，最大限度的发挥下属的积极性与创造性。 （3）严格按照目标及保证措施的要求从事工作，定期或不定期的进行检查，并通过检查进行信息反馈。,89,第五章 计划,（二）目标总结和评估 在达到预定的期限后，由下级提出书面报告，上下 级一起对目标完成的情况进行考核，决定奖惩、工 资和职务的提升和降免，并同时讨论下一轮的目 标，开始新的循环。,90,第五章 计划,下级对自己的每项 职责设置目标，并与 上级一同审查。,下级将目标付诸实践,目 标 管 理 过 程,上级对目标估计 进行指导，并与 下级达成一致。,上

47、下级定期对目标 的实施情况进行检查,对目标计划进行修改,期末下级递交工作报告,上下级共同讨论，找 出目标没有实现的原 因，并采取纠正措施。,制定新的目标，如果 需要的话，提出改进 建议，进行下一循环。,91,第五章 计划,四、目标管理的优、缺点 （一）优点 1、目标管理有助于改进组织结构和职责分工。 2、进一步调动职工的主动性、积极性。 3、有助于自我控制、自我调节。 4、有助于意见交流。 （二）缺点 1、目标难以确定、费时、费力。 2、奖惩如与目标成果难以匹配，会降低目标管理效果。 （本章案例案例3）,92,第六章 组织第一节 组织概述,一、什么是组织？ （一）概念,1从静态的意义上理解，组

48、织是一个为达到一定目的而实现人员与要素之间共同协作与工作的社会单位。,从动态的意义上理解，组织是按不同具体的目标、职能、区域等因素划分人群活动，并在整体上进行协调平衡的全部工作过程。,93,第一节 组织概述,（二）构成要素,94,第一节 组织概述,二、组织的职能,（一）设置组织,（二）配备人员,（三）组织变革：改良式和革命式,（四）营造良好的组织气氛,组织气氛就是组织内部的一般人际环境，它是组织的文化、传统和工作方式等构成的一个整体环境氛围。它是企业的一项十分宝贵的财富。,95,第一节 组织概述,三、组织的功能,优良组织的基本功能就是避免集合在一起的个体力量相互抵消，而寻求对个体力量进行汇聚和

49、放大的效应。,（一）组织的力量汇聚作用 1+1=2,（二）组织的力量放大作用 1+12,（三）个人与机构之间的交换作用,组织被称为除人、财、物三大要素之外的“第四大要素”。,96,第一节 组织概述,四、组织的类型,（一）正式组织和非正式组织,97,第二节 组织结构,一、组织结构的概念,是指组织内部各组成部分以及它们之间的相互关系。它一般有水平结构和垂直结构两部分组成。 其目的在于建立正式的职位体系，为人们进行工作创造良好的条件，使组织中的各类人员能够协调一致的实现组织的目标。,98,第二节 组织结构,二、组织结构的形成,（一）职务的设计,（二）部门的划分,（三）层次的设置,（四）职权的管理,9

50、9,第二节 组织结构,总经理,生产经理,领班,市场经理,财务经理,人事经理,工程经理,研发经理,领班,领班,工人,组织结构示意图,100,第二节 组织结构,（一）职务的设计,1职务专业化劳动分工 2职务轮换 3职务的扩大化 职务范围的扩大 4职务的丰富化 增加职务深度,101,第二节 组织结构,总经理,人事部门,总经理助理,营销计划,财务计划,市场研究,营销,生产,财务,工程,生产计划,销售,广告促销,加工,作业计划,作业工程,机械工程,水利工程,电气工程,成本会计,普通会计,预算,工程管理,1、职能部门化,（二）部门的划分,102,第二节 组织结构,总经理,营销,人事,采购,财务,A产品,B

51、产品,C产品,D产品,销售,生产,会计,工程,销售,会计,生产,工程,2产品部门化,103,第二节 组织结构,总经理,营销,人事,采购,财务,西部地区,东部地区,南部地区,北部地区,生产,工程,销售,会计,中部地区,3地区部门化,104,第二节 组织结构,总经理,营销,人事,采购,财务,锻压,机械加工,装配,生产,车削,铣削,刨削,磨削,钳工,4工艺流程部门化,105,第二节 组织结构,（三）层次的设置,1管理层次 是指组织最高领导者到基层工作人员之间的隶属关系的数量。影响它的因素有两个：组织规模和管理幅度。,106,第二节 组织结构,2、管理幅度 概念：主管直接有效指挥下属的人员数目。高层人

52、 员的管理幅度4-8人。基层人员的 管理幅度8-15 人。 处理问题的复杂程度 M：需要调节的关系 n:直接管理的下级人数,107,第二节 组织结构,3影响管理幅度的因素,（1）管理工作的复杂性 和相似性。 （2）工作能力的强弱。 （3）领导者的领导风格。 （4）管理业务的标准化 程度。 （5）授权的程度。,（6）信息传递的速率 （7）组织机构在空间的 分散程度。,108,第二节 组织结构,（四）职权的管理,职权的概念：,职权就是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。它一般包括：决策权、指挥权、监督权、奖惩权、服务权和咨询权，其中前三种权力又合称为合法权。,109,第二节 组织

53、结构,直线职权和参谋职权,（1）直线职权,直线职权是指直线人员所拥有的做出决策、发布命令以及执行决策的权力。直线职权一般由决策权、指挥权、监督权和奖惩权组成。它存在于贯穿着组织的最高层和最底层的上下级之间，形成一个指挥链。,总经理,生产经理,车间主任,工段长,班组长,工人,直线职权指挥系统,110,第二节 组织结构,（2）参谋职权,参谋职权是指参谋人员所拥有的提出咨询建议、提供服务与便利以及协助直线人员进行工作的权力。它一般包括服务权力、咨询权力和职能权力三部分。 参谋职权是一种辅助性的权力，起到顾问或服务的性质。参谋职权由四个特点：,1不具有指挥权，只起咨询、建议、指导、协助、服务和顾问的作

54、用。,2从属于直线职权。,3直接对它的上一级领导负责。,4只能在职责范围内行使参谋职权。,111,第二节 组织结构,3集权与分权,集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。,（1）过度集权的弊端, 降低决策质量 失误；延误。 降低组织的适应能力。 降低组织成员的工作热情 。 助长官僚主义 。,112,第二节 组织结构,（2）适度分权的意义, 有利于组织决策的合理化、灵活性和及 时性；分级决策和分级负责。 有助于培养组织管理专家。 促进目标管理和自我控制的有效进行。,113,第二节 组织结构,三、组织结构的类型 （一）直线制,厂 长,

55、车间主任,车间主任,车间主任,班 组 长,班 组 长,班 组 长,班 组 长,班 组 长,班 组 长,班 组 长,班 组 长,班 组 长,114,第二节 组织结构,1. 优点主要表现在：,（1）结构简单，费用较低；,（2）权力集中，指挥统一；,（3）任务明确，范围清晰；,（4）信息沟通快捷，决策 迅速，容易把握机会；,（5）有利于强化各级主管 人员的责任心。,2.直线制的缺点是： （1）主管人员必须掌握全面知识，独立处理全部业务。 （2）陷入日常事务中，不利于集中精力研究与思考重大问题； （3）不利于专业化管理水平的提高，也不利于促进整个组织管理水平的全面提高。,115,第二节 组织结构,（二

56、）职能制,厂 长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,职能科室,职能科室,职能组,职能组,116,第二节 组织结构,2.职能制的缺点： （1）多头领导； （2）易产生争权卸责现象； （3）不利于培养全面的管理人才； （4）横向联系差，协调困难，增加管理费用；,1.职能制的优点 （1）专业化程度和水平大大提高， （2）发挥专家的作用； （3）减轻了直线领导人的工作负担； （4）使各管理者的选用和培养变得容易。,117,第二节 组织结构,厂 长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,职能科室,职能科室,职能组,职能组,（三）直线职能制,118,第二节 组织结构,1

57、. 直线职能制特征：（）以直线领导为主，命令、指挥集中在直线领导； （）各级管理组织设置职能部门或职能人员，但这些职能部门或职能人员是该级直线领导人的参谋和助手，协助领导人工作。 （）职能部门不对下级行使指挥权和发布命令，只对下级职能机构进行业务指导。,. 主要优点： （1）既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制专业化管理的长处； （2）组织形式较为稳定。 . 主要缺点： （1）各职能部门间缺乏有效的沟通，横向联系差； （2）直线部门和职能部门之间目标不统一，易产生矛盾； （3）信息传递慢，管理人员多和管理费用高。,119,第二节 组织结构,（四）事业部制,总经理,事业部,事业部,事业部,车间,车间,车间,职能部,职能部,职能科室,职能科室,董事长,班组,班组,班组,职能组,职能组,120,第二节 组织结构,1、事业部制优点： （1）提高了管理的灵活性和适应性； （2）有利于最高管理层摆脱日常事务； （3）便于组织专业化生产； （4）各事业部都是利润中心，调动了积极性和主动性。,2事业部制缺点： （1）增加了管理层次，管理