5第五章 库存管理.ppt

1、2020/7/15，库存控制和管理-Kevin，1，第5章库存管理，每一个管理错误都会在库存中结束，2020/7/15，库存控制和管理-Kevin，2，2020/7/15，库存控制和管理-Kevin，3，1，库存管理理论的发展2020/7/15，库存控制和管理-Kevin，4，材料管理，是指企业计划、组织和控制企业在生产过程中所需材料的采购、使用和储存。材料管理的目的是通过有效的材料管理来降低生产成本，加快资金周转，提高利润，增强企业竞争力。1.材料管理，2020/7/15，库存控制和管理-凯文，5。物资管理作为企业管理的一项重要职能，在20世纪80年代以前是生产管理的一个组成部分。20世纪8

2、0年代以后，随着供应链管理理论的兴起和发展，物资管理成为供应链管理和物流管理不可或缺的一部分。20世纪80年代以前，企业管理的任务主要是解决如何更好地组织生产，而物资管理的功能很简单，即满足生产的需要。20世纪80年代以来，随着企业管理环境的变化，物资管理的理论和实践面临着新的挑战。2020/7/15，库存控制与管理凯文，6，传统企业运营模式与管理思想，以大规模需求和区域市场为决策背景。品种少，批量生产，刚性和特殊流程生产线。管理思想和管理体系的特点：集中化，注重稳定性和控制性。2.供应链管理理论背景，2020/7/15，库存控制与管理-凯文，7。在这一思想的指导下，企业可以最大限度地控制各种

3、生产经营资源。在企业的运作模式中，采用“高度自我控制”的策略，企业几乎包括所有的零件加工和装配活动。分销，甚至零售业务，被纳入自己的业务范围，最终形成了一个包罗万象的超级组织。1.垂直整合)2。“大而全”、“小而全”，2020/7/15，库存控制与管理Kevin，8，“纵向一体化”的目的是加强对原材料供应、产品制造和销售全过程的控制，使企业能够在市场竞争中占据主动，从而达到增加利润的目的。在相对稳定的市场环境下，采取“纵向一体化”战略是有效的。然而，随着技术的快速发展、市场竞争的日益激烈和客户需求的多样化，“垂直整合”战略逐渐显示出其无法快速、快速应对市场的弱点。传统“垂直整合”管理模式的特点

4、，2020/7/15，库存控制与管理凯文，9，客户市场地位的提高；企业之间的竞争加剧；环境变化大大增加了市场需求的不确定性。信息爆炸带来压力；随着高科技的应用，技术进步越来越快，产品更新换代的间隔时间也越来越短。市场全球化和劳动力竞争；全球技术支持和售后服务；可持续发展的要求。3。近30年商业环境面临的挑战，2020/7/15，库存控制与管理-凯文，10，用户需求的多样性和市场的不确定性是供应链环境下库存管理的主要问题，也是促使企业不断提高竞争力的外部压力。产品生命周期越来越短；产品品种越来越多；对订单的响应速度越来越快；对产品和服务的期望越来越高。2020/7/15，库存控制与管理凯文，11

5、，传统的企业运作模式难以处理供应链环境下的库存管理问题。预测不能解决问题。供需很难匹配。库存水平和短缺水平总是波动很大。订单到交货的时间很难匹配。不稳定的产出导致采购、订购和库存管理困难。2020/7/15，库存控制与管理-凯文，12，4，“垂直整合”管理模式的弊端被揭示，增加了投资负担，2020/7/15，库存控制与管理凯文，13，5，企业管理模式的变革，“横向一体化”管理模式始于20世纪80年代末；许多企业将原来的非核心业务外包出去，将资源集中在发展核心业务上。通过业务外包与其他企业形成战略联盟，努力在竞争中获得主动地位。从“纵向一体化”到“横向一体化”；从“大而全、小而全”到“分布式网络

6、制造”；从“封闭”到“开放”的设计、开发和生产的转变。2020/7/15，库存控制与管理凯文，14，“横向整合”是供应链管理的体现。任何企业都不可能成为世界上所有企业中最优秀的企业。只有优势互补，才能增强企业的竞争力。我们摒弃了过去负责设计、制造和销售的商业模式，在全球范围内与供应商和销售商建立了最佳合作关系，并与合作伙伴形成了长期战略联盟，形成了利益共同体。6，横向整合”管理思想(1)，2020/7/15，库存控制与管理凯文，15，企业与其供应商之间的关系不仅仅是简单的贸易关系，而是更密切的合作关系。在与供应商建立长期合作和双赢关系的基础上，企业减少了供应商的数量，甚至只有一个供应商。通过减

7、少供应链中供应商的数量来控制和降低产品成本。寻求与供应商签订长期合同，帮助他们制定发展计划。供应商更多地参与新产品开发。企业和供应商应在计划、生产、质量和成本方面加强信息沟通，在成本和质量改进方面相互帮助。合作关系的进一步发展为双方带来了相互的资金支持，从而使双方发展成为合资企业。“横向整合”管理思想(2)，2020/7/15，库存控制与管理-凯文，16，2，供应链库存控制策略，2020/7/15，库存控制与管理-凯文，17，问题1，用户需求多样性和市场不确定性背景下的时尚产品和功能性产品(两种不同的库存控制策略)库存控制与管理-凯文，18，案例4:螺丝王国金艺实业(金艺)http:/big5

8、./gb/news/3665.ht的老传奇“金艺赚了库存和时间的钱，也赚了物流的钱金艺实业用1200吨螺丝挽救了美国卡特里娜飓风带来的灾难，螺丝行业的龙头老大金艺实业声名鹊起。 嘉善金艺实业有限公司成立于1995年11月，年产螺杆24万吨。它是世界上最大的单螺杆工厂，享有“金艺螺杆城”的美誉。2020/7/15，库存控制与管理-凯文，19岁，为库存和时间挣钱“你想要的商品，我都有”，而“一站式供应”金艺以其丰富的库存而闻名。目前，它分布在六个国家的七个仓库。根据世界各国的需求预测，目前有20，000种螺杆库存，每种都有三个月到一年的库存来满足全球需求。其螺杆仓

9、储和物流系统也是世界上最大的，总容量和重量为300，000吨。自动分拣系统可以在20分钟内(传统上是18小时)装满一个集装箱，储存的钢材相当于41座巴黎铁塔的消耗量。2005年的卡特里娜飓风就是一个例子。当时，美国迫切需要1200万吨巨型螺钉在全球竞标。其他制造商报价：生产45天，运输15天；金艺报价：20天生产和运输，因为其库存已经有600万吨库存。分析：螺丝业务一直被称为微利业务。然而，锦衣集团的年收入高达150亿英镑。可以看出，锦衣从库存和时间中赚钱，也从物流和管理中赚钱。2020/7/15，库存控制与管理-凯文，20，案例5:江苏澳洋顺昌金属材料有限公司由江苏澳洋实业集团有限公司和香港

10、常征有限公司于2002年9月成立，总投资1000万美元，注册资本500万美元。总数主要业务是为信息技术制造企业提供完整的物流供应链服务，包括金属材料的切割、匹配、包装、配送、运输、仓储和分拣，以及相应的技术支持服务。2007物流系统工程研讨会，2020/7/15，库存控制与管理-凯文，21，信息技术企业需要的问题是小批量、多批次、多规格，产品更新周期非常短，订单提前期很短。电脑、电子消费品等产品规格/种类繁多，导致最终需要复杂规格的钢板和铝合金板；订单提前期短，产品规格多种多样，因此很难预测原材料需求。然而，钢铁厂和铝厂等企业的上游供应商通常是根据订单生产，根据长期订单销售(例如，宝钢基本上是

11、通过签订三个月的长期合同销售)。信息技术企业无法准确预测三个月后的需求(数量和规格)，也无法直接从钢厂采购。2020/7/15，库存控制与管理-Kevin，22，单周期和多周期库存控制问题(一次性订单库存控制和重复性库存控制问题)，单周期库存控制意味着所有材料在购买后必须销售一次，否则会造成经济损失。单周期库存控制针对的是生命周期较短的时尚产品(季节性商品)，如信息技术产品、时尚、唱片、报纸、期刊和杂志。材料通常有多次采购和多次供应的情况，这就导致了采购供应和再采购再供应的多周期消费特征。这种库存控制问题称为多周期库存控制。多周期库存控制针对功能性产品。2020/7/15，库存控制与管理-凯文

12、，23岁，两种不同库存控制策略的库存控制技术市场预测功能产品追求低生产成本多周期库存管理订单驱动的短生命周期产品小批量、多批次、多规格生产单周期库存管理库存控制技术问题：该企业的物料库存主要是由需求预测管理还是由订单驱动，哪些产品由需求预测管理？哪些产品由订单驱动？2020/7/15，库存控制和管理-凯文，24岁，单周期库存管理(短生命周期产品的库存控制)。单周期库存管理的方法：供应链整合(协调)。供应链整合是供应链合作伙伴在更高层次上合作，为客户提供更高价值，提高竞争优势的一种管理方法。供应链整合体现在企业与其供应链伙伴之间的战略合作上。通过协调和管理组织内部和组织之间的业务流程，可以有效地

13、管理以下流程：产品和服务信息流和资金流，2020/7/15，库存控制和管理-Kevin，25，问题2，牛鞭供应链环境中的库存控制困难(由用户需求多样性和市场不确定性引起的问题)，2020/7/15，库存控制和管理-Kevin，26。20世纪80年代，宝洁公司在研究尿布市场需求时发现，产品零售量相当稳定，波动不大。然而，配送中心的订单波动性明显增加。进一步的研究表明，零售商根据对历史销售量的预测和实际销售情况来确定订单数量。然而，为了确保订单数量能够及时获得，并能适应市场需求增量的变化，他们通常会扩大预测订单数量，并向批发商下订单。出于同样的考虑，批发商会在汇总零售商订单数量的基础上进行一定的扩

14、大，然后向销售中心下订单。这样，尽管顾客需求没有大的波动，但在零售商和批发商的订单扩大后，订单数量也逐步扩大。这种现象在其他产品中很普遍，供应链越上游，订单偏差越大。这种需求变动放大的现象通常被称为“牛鞭效应”。案例6，2020年7月15日，库存控制和管理-凯文，27岁，牛鞭效应的影响？秩序的失算，2020/7/15，库存控制和管理-凯文，28岁，供应链上下游订单提前期生产需要一定的时间。订单有一定的批量价格波动。产品销售是季节性的。例如，信息技术产品，啤酒，矿泉水，空调，时尚，牛鞭效应的原因，2020/7/15，库存控制和管理凯文，29岁，牛鞭效应不正确的需求预测，供应链成员之间不透明的信息

15、，个体决策者的利益与供应链整体利益之间的矛盾。集中或共享需求信息是减少牛鞭效应的措施之一，但不能从根本上消除。2020/7/15，库存控制和管理-凯文，30，解决牛鞭效应的策略，2020/7/15，库存控制和管理-凯文，31，问题3，准时制供应和快速响应市场供应链环境下的有效库存控制方法(如何解决用户需求多样性和市场不确定性带来的问题)，2020/7/15，库存控制和管理-凯文，32，案例7:戴尔的成功之路使用准时制供应来提高其竞争力。1983年，当个人电脑刚刚起步时，医学院学生迈克尔戴尔(Michael Dell)开始购买淘汰的IBM型号的电脑进行升级和更新，然后根据合同条款卖给消费者。到1

16、985年，戴尔停止升级IBM的旧电脑，转而生产自己的电脑。与当代计算机制造商不同，戴尔的营销方法直接面向最终消费者。2020/7/15，库存控制与管理凯文，33岁，传统电脑制造商需要通过批发商、零售商和商店平均两个月的库存期。80%的计算机成本来自组件，自计算机产业诞生以来，计算机组件的价格一直在下降，尤其是主要组件的价格平均每年下降30%。谁拥有更多的库存，谁长期拥有库存，谁就会失去更多的库存。戴尔可以通过直销的方式，根据订单组装电脑，从而避免成品库存的危险，这使其具有价格优势。2020/7/15，库存控制和管理-凯文，34岁。在过去的几年里，行业巨头认为戴尔的成功只是一个小技巧，不能成为一

17、种氛围。为了扭转行业巨头的偏见，戴尔还试图踏上传统营销之路。我刚迈出一步，戴尔就跌跌撞撞。1993年，戴尔被迫赔偿经销商3600万美元。1994年，戴尔凭借优势重返低成本直销之路，并重新走上直销之路，其收益立即回升，当年利润达到1.49亿美元。从那以后，戴尔一直专注于直销战略，想尽一切办法减少库存，提高资产利润率，并实施精益生产、灵活制造系统和其他“瘦身”建议。2020年7月15日，库存控制与管理35岁的凯文戴尔仔细研究了生产过程中的每一个环节，并将没有产生附加值的环节转化为外包采购。到1997年，戴尔不仅成为制造业的准时化样本，还将其库存时间标准扩展到戴尔的三个重要零件工厂(德克萨斯州、爱尔兰、马来西亚)。库