人力资源管理第六章1案例ppt课件

1、人力资源管理第六章1案例,1,人力资源管理第六章1案例,2,M集团公司 人力资源5年战略规划P179,人力资源管理第六章1案例,3,一、总体目标,根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。,人力资源管理第六章1案例,4,二、目标解读,积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍； 构建企业文化：总结、提炼企业的

2、文化精髓；通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。 整合组织流程：通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理。,人力资源管理第六章1案例,5,规范人事体系：建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要

3、设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。,人力资源管理第六章1案例,6,难以评价,易于培养 与评价,素质的洋葱模型,人力资源管理第六章1案例,7,素质模型是指某一特定的职位角色所应具备的素质要素的总和，即针对该职位表现优异要求结合起来的素质特征结构。,人力资源管理第六章1案例,8,三、实施方案,1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系相对比较混乱，需进行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命。集团

4、可对全资子公司、控股公司和集团掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。 （1）规范职位名称： 建议整个集团职位后缀统一为7个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。具体的职位称呼即为：专业名称职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职，则在专业名称和职位后缀间加副字。统一后，公司的职位一共分为九级：总经理、副总经理、总监、部门经理、部门副经理、专业经理、主管、专员、助理。,人力资源管理第六章1案例,9,（2）划分职等 职等是薪资核定的重要依据，是员工发展的通道展示，同时也是集团间人力资源调配的参照比较。职等与职位有一定的联系，一个职位可涵盖数个职等。建议总公司设25个职等，职

5、等职务与职位的对应关系如下表所示：,人力资源管理第六章1案例,10,人力资源管理第六章1案例,11,（3）职位管理 员工进入公司后，在D、E两个阶段的职等上，每年绩效考核等级达到合格以上等级每年可晋升一个职等，A、B、C阶段的职等则需要凭业绩进行晋升。不同的职等对应不对的薪资、不同的培训和不同的福利待遇。从下一职等进入上一职等为晋升，同一职等工作变化为调动、从上一职等进入下一职等为降级。,人力资源管理第六章1案例,12,2、规范录用流程 招聘录用是人才的进口关，直接影响到人力资源的素质水平。因此需要规范录用的流程。建议将整个集团（含集团公司、全资子公司、控股管理的子公司）的进口关统一归在集团人

6、事行政部，即人员的招聘信息和应聘资料需由人力资源部统一归口。,人力资源管理第六章1案例,13,（1）社会公开招聘 社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生、工作经验在两年以内的专业技术人员及其他有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才、社会公开招聘由集团人力资源部和各子公司行政人事部配合实施。流程如下： 集团：部门整理用人需求计划（所需招聘人员的数量、岗位、能力学习要求等）集团人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见董事长签字同意，人力资源部发布招聘信息。 子公司：子公司行政人事部搜集整理需求计划，报子公司总经理批准签字，集团人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见，子公司总经理同意人力资源部发

7、布招聘信息。,人力资源管理第六章1案例,14,（2）内部举荐（含自荐） 内部举荐适用公司紧缺型人才、有38年工作经验的专业技术人员以及其他公司急需的重要人才。鼓励员工进行内部举荐，内部举荐不需回避亲友关系，且给举荐成功的员工一定的物质奖励。内部举荐由集团人力资源部统一归口负责管理。流程如下 举荐人向人力资源部提交被举荐人的简历等资料，人力资源部每月收集一次信息，人力资源部组织笔试或面试，人事总监或总经理面谈，人力资源部提出录用意见，董事长批准录用，录用安置（需考虑回避问题）,人力资源管理第六章1案例,15,（3）猎头 猎头适用于有特殊技能人才、有8年以上工作经验的专业技术人员和以及公司需要的高

8、级管理人才。猎头由人力资源部会同专业机构实施，流程如下： 人力资源部整理需猎取人才的相关资料，总经理签核同意交专业机构，猎头人力资源部组织候选人面试，总经理面谈，人力资源部提出录用意见，董事长批准录用。 公司的进人渠道只能有以上三种，每一种有必须按照上述流程操作。,人力资源管理第六章1案例,16,3、薪资改善计划 应该说目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的，但是由于薪资没有进行全面系统的科学设计，因此没有充分体现激励因素，需要进行改善。企业发给员工薪资主要应该从下面几个方面去考虑： 首先是生存需要，工资收入是员工及其家庭物质生存的基础，调薪的幅度应该根据社会物价水平进行考虑，这一部分是基

9、础薪资，确定这一部分薪资时不必考虑竞争对手或同行业的其他工资，也不具备激励作用。 其次是发展需要，工资收入是员工对前期教育投资的回报，同时也是其自身继续发展的需要。因此，确定薪资应该考虑员工所从事专业的学习投入成本和其以后知识更新的成本，确定这一部分薪资时，需要考虑的是该专业人才的社会紧缺程度。,人力资源管理第六章1案例,17,第三是实现需要，工资收入是员工在企业内工作表现程度的体现，如果绩效越高，得到的奖励越多，这一部分薪资是激励员工提高工作绩效的重要因素。 第四是社会责任需要，一般来讲员工的年龄越大，社会责任越重，就开始需要抚养老小，因此，在薪资确定时，需要在一定程度上考虑员工的工龄进行微

10、调。这一部分薪资是给员工职业安全感的重要因素。 综上所述，影响某一员工薪资收入水平高低的因素主要有两大类：即岗位因素和个人因素。这两个因素从数学上讲，又可以分为若干个变量：如岗位等级、专业差别、工龄、绩效表现等。,人力资源管理第六章1案例,18,薪资改善主要应从下述几步着手： （1）统一规范薪资等级 按照目前东方智业给公司制订的薪资先统一规范，以后根据具体实施情况再进行适当的修改。 （2）确定核薪公式 一个岗位和一个人的薪资确定应该有一个科学的公式，建议所有人才均使用核薪公式确定基准薪资和薪资范围，然后再通过协商确定具体工资。 公式：岗位基数（1学历系数专业系数）同业经验补贴年限其他因素 举例

11、说明：比如说公司确定助理的岗位基数1500元/月，同业经验补贴为100元/年，任职的起始条件是大专。这时招聘的小王是工程管理专业大学本科毕业，是公司比较紧缺的专业，有两年同专业工作经验，应聘该职位被录用后。小王的基准月薪可定为： 1500（10.10.1）10022000元/月 在具体确定薪资的时候，还可以根据是否取得一些领域内较好的成绩进行上下的微调。但上调幅度不可以高于这个职位的最高薪资。这种薪资的确定方式可以保证整个公司的工资比较有体系，较好地掌握工资和用人的成本。,人力资源管理第六章1案例,19,（3）年终奖金的确定 年终奖金主要是用于激励员工绩效表现。因此年终奖金的确定可以从两个方面

12、来考虑。 第一，根据年初的业绩计划，确定年终奖金的总额，然后按照职位系数确定各岗位的奖金基数，最后根据绩效考核的结果，确定奖金的数额。 第二，如果年底的运营超出计划，可以由董事长特拨一定数额的奖金，主要用于两个方面，一个是对有特殊贡献的优秀人才进行奖励，另一个是对全体员工普奖，这个普奖就不再考虑职位高低等情况了。,人力资源管理第六章1案例,20,（4）加薪的确定 加薪的目的主要有三种情况：第一是职务晋升，建议以后公司不要职务调整即调整薪资，即岗变薪不变； （实施岗变薪不变主要考虑以下几点：1、尽量减少平时的临时人事变动，尽量到调薪前统一调整；2、岗位薪资给的是人的能力，有时候到新岗位的人还不具

13、备该岗位的能力，因此薪水不立即调整；3、有利于绩效考核的标准，因为如果中途调整职位，绩效考核的标准也会调整，很可能会出现由于刚调职位导致没有达到绩效考核要求的情况，反面会影响绩效奖金；4、可以通过年终奖金进行调整，虽然岗变薪不变，但年收入还是会有适当的增长的）。、 第二是绩效表现，员工一年绩效表现优秀的，除了年终奖以外，应该体现一部分在第二年的月薪里，这样能够起到更长久的激励和表率作用； 第三是物价调整，每年物价都会有一些调整，同时，员工的在公司的工作年限也有增长，应考虑这一因素进行年度加薪。建议每年在统一时间调整（建议每年四月调整）所有员工的薪水。,人力资源管理第六章1案例,21,综上所述：

14、物价调整因素决定公司年度加薪的统一标准、再根据人事职位变动和绩效表现进行调整。 年度加薪公式：公司年度加薪统一标准(绩效奖金/12)10%职位变动调整。 举例说明：如果今年公司统一的年度加薪标准为150元，老张去年年底奖金为2.4万元。则老张加薪金额为：150（24000/12）10%350元。 具体的薪资计划还将与激励改善计划配套进行计划、组合和实施。,人力资源管理第六章1案例,22,4、激励改善计划 员工激励除了薪资以外还有很多措施可以相配套，从物质上讲有：目前正在设计股票期权、菜单式福利计划、商业补充保险等；从发展和精神角度上讲有：度身打造的培训计划、职业生涯发展设计等等。 经理持股计划

15、将是以后对公司职业经理人员的重要激励制度。经理持股计划实施的对象原则上是四种，从重要性排序分别应该是：1、项目总经理；2、具有发展潜力高级经理人才；3、公司发展必须的技术和专业型人才；4、在公司长期服务的优秀员工。这四类对象的平均持股比例计划约为：4：3：2.5：0.5。具体的持股数额由各类对象的绩效表现而定。具体持股计划将在不久制订完成。 目前条件比较成熟可以实施的是能力津贴计划，从目前的人才当中选拔一部分，发给能力津贴，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以将这部分津贴用于再学习和深造。能力津贴采取合约制，即要与公司签定服务合约，如合约期内离开公司需要退还该津贴。 同时，菜单式福利计

16、划也可以考虑实现，一方面可以帮助公司规避工资的纳税调整，另一方面可以规避员工的个人所得税，使员工的利益与公司利益都达到最大化。,人力资源管理第六章1案例,23,5、培训发展规划 应该说人力资源短缺是影响公司进一步发展的最大问题，因此大力培训发展人才是当务之急，也是解决问题的根本方法。 （1）现有人才培养 与专业公司合作或独立研究，迅速开发建立员工能力素质模型，确定针对素质模型的培训课程大纲，采取内部培训与外派培训相结合，课堂培训与实践培训相结合的方式，再加上能力津贴的评定与发放，重点选拔和培养一批年富力强有发展前景的员工。根据上面所提到的职等，分别给予外派专业培训、台派培训、MBA学历深造等不

17、同程度的培训发展机会。,人力资源管理第六章1案例,24,（2）百名大学生计划 在35年内，招收100150名应届大学毕业生，其中每年引进12名硕士生，引进本科生的比例不低于40%。 第一、每年录用不少于30名应届大学毕业生（分两到三批），毕业生进入公司前全部规定职位，并制度职业规划与发展计划，毕业生的见习期内（1年）工资成本由集团公司承担，由各子公司负责培养使用和考核。 第二、这30名大学生实现高强度的培训和淘汰，对于培养大学生优秀的大学生的考核和培养第一年实行辅导员制，即一带一或一带二。辅导员实施补贴制，考核优秀的大学生的辅导员给予一定的奖金。大学生试用期内淘汰率不低于30%，一年内再淘汰不

18、低于30%，以后每年淘汰5%10%。由人力资源部负责跟踪。 第三、通过第一年辅导留用的大学生，第二年由各分公司挑选录用，被分公司录用的，工资成本由用人单位负责。 （3）全面培训提升计划 每年了解和制订一个培训重点，全面培养和提升老员工的文化、技能等素养，对法律基础、电脑基础等基本知识和技能，利用12年时间进行全面的梳理和培养，以使整个企业的人力资源水平达到一定层次。,人力资源管理第六章1案例,25,6、绩效考核系统 绩效考核系统是人力资源管理的核心系统，在目前人员素质未达到考核要求的情况下，建议可以先实行部门绩效考核办法，即针对部门而非单个员工进行考核，考核结果与部门主管的奖罚以及部门内员工整

19、体罚水平进行挂钩。 这种绩效管理和考核一方面可以将绩效管理导入公司，为以后全面实施进行绩效管理基础。同时也可以在一定程度上缓解针对个人的矛盾。 绩效管理具体的实施方案需待今年年底各项数据标准统计出来以后，会同各部门制订明年的经营计划时一起制订，并结合明年组织架构变动确立具体的实施制度。,人力资源管理第六章1案例,26,7、企业文化建设 企业文化建设是一把手工程，需要有扎实的内部管理作为基础的，否则去搞那些宣传和花架子只可能是形式主意。 这几年不建议采取任何形式主义的方法来开展企业文化建设。而是通过培训和潜移默化的方法，通过制度建设，通过树立模范表率，内部管理来树立企业内部健康向上的价值观念，等

20、基础牢固了再来进行提炼和全面建设。,人力资源管理第六章1案例,27,现在企业文化主要着力要解决三个经理价值观上的问题： 1、倡导良性竞争。一个良性竞争的内部环境是企业需要的。职业经理人的成长应该来自于自己的发展，自己能力的提升和贡献的大小，而不是整垮谁。从2002年的倒马运动开始，大家的精力也很难集中到解决问题，谋求企业的发展上来。 2、倡导正面沟通。目前公司内部当面不说，背后乱说的现象非常严重。目前公司内部的非正面沟通和非正式沟通占主流的地位对于人力资源的建设和发展是非常不利的。公司里应该鼓励建设性对抗，即让产生问题的双方自行解决问题。问题解决不了，再上交。 3、传导宽以待人，严以律已。相当一部分员工是宽以待已，严已律人，自己身上有问题，还在批评和攻击别人。这与董事长的要求其实是大相径庭的。 综上所述，董事长自身体现出的“老板文化”是非常优秀的，完全可以提炼成为公司的优秀文化。但是如果“老板文化”始终