面向持续竞争优势的战略观 PPT课件

1、1,核心竞争力：面向持续竞争优势的战略观,南开大学经济与社会发展研究院 王迎军 ,主要内容,一、超强竞争中的持续竞争优势 二、核心竞争力的涵义 三、核心竞争力的难以模仿性 四、核心竞争力与公司的经营模式 五、基于核心竞争力的成长战略 六、核心竞争力管理,一、超强竞争中的持续竞争优势,全世界正在进入一个自由、开放的全面竞争时代，技术进步节拍加快，产业边界模糊，新竞争者不断出现，客户变得越来越挑剔，他们想得到更多的选择、更好的产品，这股动力将迫使一味维持传统、行为守旧的企业退出市场。 新的竞争时代正在来临，有人将这种竞争称为“超强竞争”。,超强竞争的几个特点,美国学者达维尼教授(Daveni)把当

2、代竞争的特点归纳为： 产品生命周期缩短，技术更新速度加快； 密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已有的优势； 竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提升，而企业的利润空间则越来越狭窄。,以价格/质量细分市场,价格战,全线出击,寻找新利基,提升价值,重新定义质量,价格质量竞争中的互动,产业环境变动迅速、产品生命周期缩短这样的环境，使竞争的过程中包含了越来越多不确定的因素；而企业为了在这样的环境下能够生存，就必须在动态竞争的过程中，不断的进行创新。,两种观点的比较,来自持久竞争 优势的收益。,时间,启动,发挥优势,对手反击,来自一系列 行动的收益,时间,发挥优势,启动,对手反击,企业已经建立

3、起第二种优势,传统的观点,超强竞争观点,达维尼的建议,1. 公司要取得优势，必须先摧毁自己的优势 2. 进入障碍唯有获得他人认同才能发挥功效 3. 行事无常、不按牌理出牌才是合理的方法 4. 传统的长期规划无法做好长期的准备 5. 攻击敌人的弱点可能产生反效果 6.企业必须能够快速行动，以建立优势，并瓦解对手的优势,7S战略框架,更高的利益相关者满意度 预见未来 快速制胜 出其不意 改变竞争规则 宣告战略意图 一连串的战略行动,持续竞争优势,超强竞争是否意味着“持续竞争优势”已经失去意义？ 许多成功的企业依然具有他人难以模仿的优势，如海尔、云南白药等一批规模大小不同的企业； 优秀的企业也可能犯

4、错误，但他们特有的能力可以使企业把握更多的发展机遇； 持续的关键在于难以模仿！,多层次竞争,产品-市场层面,价值活动层面,核心竞争力层面,战略意图层面,变革成本增加,灵活性增加,竞争是一种多层次对抗，上一层对抗以下一层为基础，战略的稳定性更多的体现在有关深层次对抗的决策中。,持续竞争优势与短期优势,持续竞争优势好比运动员的体质，短期优势好比起跑的技巧。我们既要善于打造短期优势，更要善于打造长期优势，把企业的核心竞争力通过一系列的市场行动表现出来，达到预定的终点。,二、核心竞争力的涵义,核心竞争力是从核心技术中衍生出的一个概念。早在1980年代，日本著名管理学家伊丹敬之到注意，一些企业致力于发展

5、“骨干技术”并以此为基础构筑自己的竞争优势。这些骨干技术虽然不象辅助技术那样变化多端，却能为企业带来长久的竞争优势。 在20年前的日美管理比较研究中，不少人批评当时的美国企业不注重发展核心技术的短期行为是“只注意汽车的装饰件而忽视了发动机”。 从技术、知识和资源等不同角度认识核心竞争力的构成，可以更好地理解核心竞争力的涵义。,案例柯达公司的竞争技能,竞争技能 *以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力； *循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力； *制造：提高制造质量、降低制造成本的能力； *联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力； *标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞

6、争者技能的能力。,柯达公司的核心能力,核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。 另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的基础。,例：联邦快递,

7、快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。 联邦快递的三项技术并不神秘，即 -数学规划 -条码技术 -小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。,核心能力的含义,一组先进技术的和谐组合，并具有以下特征： 顾客基本利益的保证； 开启多个市场大门的钥匙； 是难以模仿的能力； 可以把核心能力比做一支有实力问鼎世界杯的球队。,例：佳能公司的核心能力与产品,核心能力 精密机加工光学微电子技术 照相机 传真机 光学仪器 激光打印机 ,普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。,核心能力是一个知识体系,核心竞争力又是识别和提供竞争优势的知识体系

8、。这个体系可以从四个方面加以衡量： 组织成员所掌握的知识和技能； 企业技术系统之中的知识； 管理系统，企业管理制度、对创新的奖励方式、有计划的员工教育等； 价值系统，即企业文化。,核心竞争力是资源的组合,资源种类主要内容 财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。 创新资源技术人员和研究开发所需的设备。 信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。,基于核心竞争力的竞争,企业对持续竞争优

9、势的追求必定会导致以核心竞争力为基础的竞争，包括： 对核心竞争力“生存空间”的竞争； 产品平台的竞争； 对核心竞争力的动态完善。,核心能力与核心产品,核心竞争力,核心竞争力,核心竞争力,核心产品,核心产品,最终产品,最终产品,最终产品,最终产品,核心能力与产品平台,核心能力的竞争又表现为产品平台竞争。 产品平台是共同技术要素的一个集合，特别是一系列产品实施过程中采用的核心技术。 产品平台本身也是产品，但它又不同于一般的单一产品。一个新平台的出现意味着一代新产品的诞生，它综合了整个新一代产品最基本、最重要的特征。 许多服务产品也有自己的产品平台。,核心能力与产品平台（续）,核心能力是产品平台的技

10、术基础，产品平台是核心产品。 在产品平台存在着提升机会时，核心能力竞争表现为开发新平台的竞争。 在产品平台相对稳定时，核心能力竞争表现为对平台的动态完善。,三、核心竞争力的难以模仿性,核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的基础，关键在于其难以被竞争对手模仿。这种难以模仿性主要来自于： 定位的难以模仿性； 资源的难以模仿性； 组合的难以模仿性。,定位的难以模仿性：以美国西南航空公司为例,市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生； 西南航空公司的战略活动： 中等城市间短途飞行 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 不提供订座 不提供机上用餐 不提供航班间行李寄存核查 标准的

11、737班机 不设高级服务仓 当企业根据自己的定位设计出独特的活动体系时，定位就变得难以模仿了。,西南航空公司活动体系,战略主题,活动,资源的难以模仿性,资源的活性 当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。 资源的异质性 资源中的活成分意味着可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）,资源位障碍,资源位障碍（Resource Position Barriers）是一种把竞争对手与企业的关键资源隔离，从而形成持久优势的机制；包括： 使用权的隔离 认识上的隔离 时间上的隔离 收益上的隔离,组合的难以模仿性,产

12、品平台不是一项技术，而是一组技术的有机组合； 当这些技术合理地组合到流程之中时， 当流程不断得到改进时， 当流程和创新资源、组织资源结合在一起时， 就可能形成难以模仿的竞争力。,四、核心竞争力与企业经营模式,顾客界面,核心战略,战略资源,价值网络,顾客利益,构造,公司界线,获利的基本运作：效率 / 独特性 / 配合 / 利润推进器,核心竞争力在企业经营模式中占有举足轻重的位置。加里 哈默把经营模式分解为以下部分，可谓简明。,顾客界面,顾客界面 履行与支援 信息 关系 价格结构,核心战略,战略资源,价值网络,顾客界面是企业与顾客联系的方式，包括： 履行与支持以何种形式接触顾客，提供何种水准的服务

13、； 信息从顾客那里获得并用于了解顾客的信息； 关系企业与顾客的互动关系； 价格结构企业如何收费。,核心战略,顾客界面,核心战略 事业使命 产品与市 场范围 独特性基础,战略资源,价值网络,核心战略是企业选择如何竞争的基础，包括： 事业使命公司的方向、战略意图等； 产品与市场范围企业在何处以及不在何处竞争； 独特性基础产品或服务中含有的顾客已认可的特色。,战略资源,顾客界面,核心战略,战略资源 核心竞争力 关键资产 核心流程,价值网络,资源是竞争优势的基础，战略资源包括： 核心竞争力技术、知识、优势资源的组合； 关键资产专利、数据库、品牌等； 核心流程将核心能力与资产转变为顾客价值的过程。,价值

14、网络,顾客界面,核心战略,战略资源,价值网络 供应商 合伙人 战略联盟,企业在创造价值的过程中离不开外部的支援，所谓价值网络就是指外部的合作关系，包括： 供应商供应商也可能成为创新的来源； 合伙人这里是指互补产品或服务的提供者； 战略联盟获取一些高价值资源的另一种形式。,顾客利益,战略与顾客之间存在的一种联系，是企业实际向顾客传递的利益的组合。任何战略都应明确地说明，哪些是企业提供给顾客的利益，哪些不是。 顾客利益是价值创新的“利基”，我们需要时时自问，我们到底提供顾客哪些利益？哪些附属的利益是顾客看中的？我们试图掌握顾客的哪些核心需要？能否改变利益组合让顾客惊喜？哪些利益顾客并不看中？,顾客

15、界面,核心战略,战略资源,价值网络,构造,构造是指一家企业以独特的方式来组合资产、能力与流程，来支援某项战略。 战略有赖于构造。例如，核心能力是企业向顾客传递基本利益的保证，明确了顾客的利益之后，还需要研究如何培养核心能力使之能够最大限度地保证顾客的基本利益。,顾客界面,核心战略,战略资源,价值网络,公司界线,公司界线就是要说明企业自己做哪些事情，让别人做哪些事情。企业要考虑充分从价值网络中汲取竞争优势，如获得优质、廉价的资源供应，或把“供应链纳入自己的核心能力之中”，同时又要考虑需要自己积累哪些战略资源，这些资源只能通过自己做的工作来积累。,顾客界面,核心战略,战略资源,价值网络,效率,为了

16、创造财富，经营模式必须使顾客对所得利益的评价（价格），超过生产这些利益的成本。 效率表现为企业的投入产出比，即以合格的质量（顾客利益所在）完成一项工作时而花费的成本。 高效率意味着企业能够以很低的成本完成同一工作，或是以同样的成本做了质量更高的工作。,效率 / 独特性 / 配合 / 利润推进器,独特性,独特性就是与众不同，但为与众不同而与众不同是没有什么意义的。独特性只有真正为顾客所认可、所喜欢时，才能为企业带来收益。 企业的每一项活动都可能成为独特性的来源： 采购优质的原料供应， 生产稳定可靠的质量， 产品设计独特的功能构思， 管理基础活动与顾客的互动， 人力资源管理统一的服务标准，热情接待

17、顾客，等等。,效率 / 独特性 / 配合 / 利润推进器,配合,经营模式的各部分应该具有内部一致性，相互支持，相互强化，朝向共同的目标。如果各部分的目标相互矛盾，就会大大降低整个经营模式的效率。 哈默讲述了他个人的一次经历，他乘坐同一家航空公司的飞机的头等舱去旅行，在飞机上享受到了精美的晚餐，但飞机上提供的早餐竟是非常经济的麦片！,效率 / 独特性 / 配合 / 利润推进器,利润推进器,加里 哈默强调，创新的目的不只是获取收益，而是获取超额收益。因此，企业领导应善于使用各种利润推进器。常见的利润推进器可分为四类，即： 报酬递增 排除竞争者 战略经济 战略弹性,利润推进器之一：报酬递增,所谓报酬

18、递增就是通过创新而领先的企业努力创造出一种“富者愈富，贫者愈贫”的效应，来获取更高的收益。 网络效应网络愈大，收益愈高。 正反馈效应对顾客的反应做出积极响应，拉大和竞争对手的距离。 学习效应领先者利用学习曲线放大优势。,学习曲线,学习曲线描述了随着时间的推移和累积产量的增加，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。,单位产品成本,累计产量,利润推进器之二：排除竞争者,发现“机会窗”的企业总要力图独占机会，也就是说，一旦爬过“机会窗”，就要设法把窗子关上，这就是排除竞争者的含义。 先发制人率先采取某种行动可赢得“首动效益”； 压制点抢占

19、经营事业中的制高点，如提出技术标准； 锁住顾客利用转换成本控制顾客。,利润推进器之三：战略经济,战略经济是指通过企业的结构调整，而不是靠改进运营效率所获得的超额收益。 规模利用规模经济提高收益； 范围当不同产品之间存在着资源共享、能力共享的可能性时，范围经济就成为超额收益的一项可能来源； 集中适当的收缩经营领域或产品数量，可以使经营更为专一。,利润推进器之四：战略弹性,在快速变化的市场上，具有战略弹性的企业因其能够做出更灵活的反应，可以获得更理想的收益。战略弹性与以下几种特征有关： 产品组合的广度 运营敏捷性 低损益平衡点,核心竞争力的地位,核心战略决定着顾客界面和核心竞争力； 核心竞争力的内

20、容取决公司的核心战略； 核心竞争力的主体生成于企业内部，但可以从价值网络中获取重要的补充； 核心竞争力与获利的基本运做之间存在着互动关系。,五、基于核心竞争力的成长战略,公司的成长战略是公司有方向的进化程序，包括五项相互交叉的内容： 描绘公司的远景； 明确发展定位； 设计经营模式； 谋划竞争对策； 制定行动计划。,顾客,产品,市场,技术,单一事业,重点事业,同心多样化,无关多样化,内部化成长,战略联盟,外部化成长,企业集团,模式,类型,方向,企业成长的三个基本问题,成长战略的问题之一：选择成长方向,在竞争环境中，企业要根据自己的能力选择自己的成长方向（定位），不能单纯为机会所诱惑。 如果一件事

21、情人人都能做，就不要想从中获取超额收益。,战略定位的重要性,经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争 快速弹性的反应 标杆瞄准以达到最佳业绩 大量资源外取以达成效率 曾一度作为战略核心的定位观念（Positioning）被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的 导致相互破坏性的竞争 在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是竞争的必然结果,设限波特的建议,如果想要抓住所有顾客，提供所有的服务，那根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情。 唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位。 借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，且知道你要做什么

22、。这就是战略。你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。 有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反，设限之后，你选择了战略，并且依此设计活动。设限恰恰有利于成长。,战略定位需要权衡取舍,原因在于： 公司形象或声誉的不一致性 更为重要的，权衡取舍源于活动本身，不同的定位（以及它们定制的活动）需要不同的产品安排、不同的设备、不同的雇员行为、不同的技能和不同的管理体系； 最后，权衡取舍源于对内部协调和控制的限制,成长战略中的“取舍”,制定竞争战略时需要考虑哪些“取舍”？ 明确目标顾客 产品特征或服务的范围 核心能力 关键资产 需要自己做或是别人做的工作 保持顾客关系的准则 供应商网络，等等,战略

23、建立在独特的活动上,竞争性战略就是要做到与众不同。它意味着要仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念。 战略的本质在于行动选择与众不同的方式、或者实施与竞争对手不同的经营活动。否则，战略就只能停留在营销口号的层面上，根本经不起竞争的考验。,Ikea家具零售商的战略定位,目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人 在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高； 与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括： 用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息 居室模块设计 备有标准组装配件、包装等仓库 店内婴儿看护 延时服务,Ikea公

24、司活动体系图,战略定位的类型,基于变化的战略定位：提供一个亚系列的产品； 战略定位为范围广泛的顾客提供产品或服务，但这种产品或服务只能满足顾客的部分需求； 基于需求的战略定位：即为特定顾客群的大部分或全部需求提供产品或服务；Ikea公司就是这种定位的典型例子； 需求差异并不能转变成有意义的定位，除非满足需求的最佳经营活动也是有差异的 基于接近方式的战略定位：即接近顾客群的方式不同；接近方式取决于顾客地理位置或顾客规模或其它。如Carmike电影公司只在人口20万以下的小城镇经营电影院的例子。,案例：价值创新战略,艾克（Accor） 推出Formule 1新型经营模式是价值创新的一个范例。这家公

25、司的前身是由Paul Dubrule 和Gerard Pelisson 于1967年在法国创办的SEIH公司，公司于同年开设了自己的第一家旅店，并以并购的方式实现了快速扩张。1982年SEIH公司与Jacques Borel 公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；该公司1985年提出的旅店业的新概念Formule 1经济型旅店，获得了巨大成功。 目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有15星级的所有类型旅店，并有Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多种品牌，公司的经营范围

26、还广及汽车租赁、餐饮业等领域。,Formule 1新的服务方式,法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准。艾克公司推出的新服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水平。 创新的主轴让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。 从下面的图形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。,旅店业的创新 价值曲线,饮食 建筑美感 大堂 房间大小 服务员的水平 房间设备和舒适度 床的质量 卫生 房间的安静程度 价格,Formule.1计划,价值的构成与价值创新,

27、对于每一类顾客（或者说在每个领域中）而言，价值都有具体的构成要素。价值创新战略就是要回答： 顾客的需求是否在发生着变化？传统的细分市场的方法是否失去了意义？在更大范围内看，是否存在着尚未被很好满足的需求？ 传统的满足顾客需求的方式是由哪些价值要素组成？ 哪些要素是应该取消的？ 哪些要素应该削减到传统标准之下？ 哪些要素应该提升到传统标准之上？ 哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的？,价值创新的着力点,价值创新不是一味地求新求奇，否则就会是创新失去意义。 价值创新的着力点是在较大范围内（而不是在传统的细分市场中）发现并努力满足顾客尚没被满足的需求，向顾客提供更大的价值。,成长战略的问题之二选择

28、成长类型,根据战略定位，选择成长的类型； 明确核心竞争力的培养方向； 明确核心竞争力与各项业务的关系； 针对不同的成长类型，设计公司的组织结构。,成长战略的问题之三选择成长方式,根据战略定位，识别公司需要的战略资源； 区分需要通过内部开发的资源和需要外取的资源种类； 明确核心竞争力的培养方式； 如果需要走外部化成长的道路，制定外部化成长方案。,六、核心竞争力管理,核心竞争力应该在战略中处在核心位置；核心竞争力管理中有四项基本的任务。 选择核心竞争力的发展方向； 制定培养的具体步骤； 展开核心竞争力； 保护核心竞争力。,核心竞争力的动态解构,基础技术,核心技术,核心产品,最终产品,合成为核心竞争力的三项基本能力： 吸收能力 创新与整合能力 延伸能力,吸收能力,选择核心能力的培养方向,特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心能力。 例：本田的核心能力 PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞