《管理学原理》动作管理PPT课件

1、.,1,工商管理 经典译丛,XXXX大学出版社,管理学原理,“十五”国家重点图书出版规划项目,2,.,第14章,运作管理,14.1运作管理的重要性 14.2服务型组织和制造型组织有什么不同 14.3价值链管理 14.4项目管理和控制工具,3,.,运作管理一词是指转换过程的设计，操作和控制，它将劳动力和原材料等资源转换为出售给顾客的产品和服务。 图示14-1描绘了将投入转换为产出而创造价值的转换过程概貌。这一系统将人力、技术、设备、原材料和信息作为投入，通过各种流程，程序和工作活动，将它们转换为最终的产品和服务。 作为管理者，你需要熟悉运作管理的概念，不能忽视你正在管理的领域，这样才能更有效率，

2、更有效能地实现你的目标。 第一，它将流程纳入组织之中不管是服务业还是制造业。 第二，它对于管理生产的效率和效能十分重要。 第三，它在组织竞争成功中起着重要的战略作用。,14.1运作管理的重要性,4,.,所有组织都通过转换过程生产产品和服务，简言之，每一组织都有一个运作系统，通过将投入转换为最终产品和服务的产出而创造价值。（见图表14-1） 每一组织都生产某种东西。这在制造商是很明显的，他们生产汽车、手提电话，或者食品。毕竟，制造性组织生产有形的产品。,14.2服务型组织和制造型组织有什么不同,转换过程,5,.,在这些典型的组织中很容易看到运作管理（转换）过程的作用，因为在其作用下，原材料被转换

3、成有形的产品，但在服务性组织中转换过程就不是那么明显，因为他们以服务的形式生产出无形的产出。 我们要强调这点的原因就是，在发达国家的经济中，制造业产品及其销售的地位已经让位给服务业及其销售，事实上，世界上大部分的工业化国家占主导的是服务性经济。 例如，在美国，私营企业80%的工作职位都是在服务业，其他国家也有类似的情况，如英国（73%），澳大利亚（71%），法国（68%），墨西哥（68%），加拿大（66%），日本（63%）。 14.2.1我们如何改进生产率 生产率是与转换过程紧密相联的，改进生产率实质上已成为每一组织的主要目标。生产率是指产品和服务的总体产出除以用于创造这些产出的投入。,6,.

4、,对于国家而言，高生产率可以导致经济增长和发展。雇员可以拿更高的工资，公司的利润可以增加而不会引起通胀。对于公司而言，提高生产率可以降低成本，让公司提供更具有竞争力的价格。 提高生产率是全球竞争力的关键。 例如，日本八十年代的经济繁荣可以用在经营中提高了制造生产率来解释。当日本企业变得更具竞争力时，美国企业便快速反应以神奇的改进去提高他们的效率。 例如，位于美国加州摩根希尔的美国技术陶瓷公司，投资了一种镶钻的切割工具，将其生产部件的效率提高300%。切割工具投资同时也避免了维修的停工期和有效提高了员工的生产率。在明尼苏达州的明尼安那玻利斯的装卸业、热加工设备的设计者和制造商有着类似的结果，他们

5、通过增进工场的效率来提高了30%的生产率和提升了产品质量。 希望推进全球化的组织正在寻找方法去改进生产率。,7,.,例如，麦当劳神奇地缩短了炸薯条的时间，从以前的210秒钟变成现在的65秒钟，节省了时间和其他资源。 斯柯达汽车公司，一家由德国大众公司所拥有的捷克汽车公司，通过广泛的重组其制造流程，提高了生产率。现在每天能够生产 500辆汽车，几乎是几年前产能的两倍，在堪萨斯城的福特工厂，每一分钟出厂一辆大卡车。 生产率是由人力和运作变量所组成的。要改进生产率，管理者必须把重点放在两者上面。 爱德华.戴明，一个管理顾问和质量专家，认为主要是管理者而不是工人，是提高生产力的首要来源。戴明关于改进管

6、理生产率的十四条原则反映了他对人力与运作变量之间互动的认识。高生产率不仅仅来源于良好的“人的管理”。真正有效的组织通过成功地整合人力到整个运作系统中去而最大限度地提高生产率。,8,.,例如，维基.坎巴斯，位于拉斯维加斯的告鲁夫.梅德森公司的副总裁，以前要花很多时间和精力在电话和人与人之间交谈上，与所委托加工设备公司的工程师讨论她的设计。但是现在，藉助电脑帮助，她可以把设计直接发到2050英里之外的制造商的生产线上，生产线上有什么要求，马上就能满足。 14.2.2 运作管理起到了什么战略作用 发端于美国，主要位于底特律汽车工厂的现代制造时代已经有近100年的历史。美国在二次大战期间所经历的制造业

7、的成功，使制造业的管理天真地相信，棘手的生产问题已经解决，无须过多地给予管理上的关注。因此，这些管理者专注于去改善诸如财务和营销等其他功能领域的问题。从19世纪40年代末到70年代中期，在某种程度上美国的制造活动理所当然被认为是微不足道的，除了一些例外，公司管理者很少去关注制造的问题。,9,.,当美国企业的管理者忽视公司生产方面的同时，日本、德国和其他国家企业的管理者却抓住时机去开发现代的，基于计算机的先进技术设备，将制造完全地整合到战略计划决策中去。竞争的成功，使世界的制造业领导地位重新排位。美国的制造商发现，外国制造商品不仅更便宜,而且质量更好。 19世纪70年代末，美国企业管理者认识到，

8、他们正在面临着一场危机，必须作出回应。他们大量投资在改进制造技术，提升公司权威性和制造主管的预见力，开始将现在的和未来的生产需要溶合到公司的整体战略计划之中。今天，成功的制造商认识到，运作管理是建立和维护公司全球的领导地位的整体战略中的关键部分。 运作管理在成功的组织活动中所扮演的战略角色，在那些以价值链为导向运作管理的组织中体现得更加明显。,10,.,对许多不同的企业的工作活动可以加以紧密地整合。之所以如此，就因为价值链管理。 价值链管理是将运作管理的战略和全球分布的组织转换成为效率与效能精巧与和谐的模式，抢占战略的要冲，把握竞争的机会。 14.3.1什么是价值链管理 组织要求生存、求发展，

9、就需要客户。即使是非赢利性组织，象教堂和政府机构，也必须要有使用其服务或购买其产品的客户。客户购买或使用某种产品或服务，是想从中得到某种价值。这些终端使用者决定什么才是有价值的。组织必须提供某种价值去吸引客户和留住客户。,14.3价值链管理,11,.,价值是一种行为特征、特质、特性，或者是客户希望用资源（通常是金钱）来交换的产品或服务中的任一方面。 如何将价值提供给客户？ 以客户所需要的形式、时间，将原材料和其他相关资源转换成终端用户所希冀的某种产品或服务。然而，看起来貌似简单的活动，将各种资源转换成客户价值需求和愿意支付的某种东西，其实是一个由不同参与者所从事的相关工作活动的巨大组合排列。即

10、是说，这一整个过程就包含了价值链。价值链是组织工作活动的整个系列，从原材料加工开始,到完成产品送到终端用户手里结束，每一个步骤都增加价值。价值链包含了从供应商的供应商，到客户的客户的所有东西。 价值链这一概念家喻户晓，是源于迈克尔波特的竞争优势：创造和保持优异绩效一书。波特要管理者去认识为顾客创造价值的组织活动的序列。,12,.,虽然他原是着重于个别组织中所发生的事情，但他十分强调管理者必须明白他们组织的价值链是如何与整个工业的价值创造相链接的。在许多情形下，这是很难做得到的。 例如，组织所做的许多事情并没有为客户创造价值。它也许取悦管理层或安抚工会，但它并没有做什么事情来使客户满意。 又如，

11、看看电影工业的例子。许多制片商花费了大量的金钱，但并没有拍出好片。在这一例子里，金钱最好是花在 “顾客所能看的见的银幕” 上，但是，金钱却是花在明星的饮食，豪华交通车和私人飞机上，它并没有增加价值，因为它并没有用在银幕上。 诸如此类，它并没有创造价值。同样的埋怨也针对管理。正如一个有名的管理作家所指出，“管理者并不增加价值。从来没有一个客户会因为器重管理而购买某种产品。管理，按其定义，是间接的。因此，如果可能的话，越少越好。流程再造其目的就是使所必需的管理量最小”.,13,.,价值链管理就是沿着整个价值链流动的产品活动与信息整合的整个系列的管理过程。 与供应链管理相比较，供应链管理是内部导向的

12、，着重于向组织输入的原材料有效率地流动；而价值链管理则是外部导向的，既着重于输入的原材料，也关注输出的产品和服务。 供应链管理是效率导向型的，它的目标在于降低成本，使组织生产更有效率；而价值链管理是效能导向型的，目标在于为客户创造最高的价值。 14.3.2 价值链管理的目标是什么 谁在价值链中具有影响力？ 是提供所需资源和原材料的供应商？ 的确，供应商是有能力决定价格和质量。 是将资源装配或转换成有价值产品或服务的制造商？,14,.,制造商提供产品和服务的贡献是十分明显的。 还是那些确保产品或服务在所需要的时点提供给客户的分销商？ 实际上，它是不言而喻的。在价值链管理中，最终客户是具有影响力的

13、。客户决定价值之所在，决定如何创造价值和提供价值。通过价值链管理，管理者试图找出一种独特的组合，即真正能满足客户需要与竞争对手无法提供的价格的组合方案。 例如，为了更好地预测客户的需求和补充客户的存货，壳牌化学公司开发出一套供应商存货管理订单网络系统。运用这一网络软件，管理人员可以追踪运输状况，计算出安全库存的水平，补充进货的时间表。 另一方面，该系统使壳牌化学公司增强了向客户供货能力，当他们有需要时，马上可以到货。 良好的价值链是参与者作为团队一起工作而形成一个系列，每个团队都能为整体流程增加一些价值。,15,.,诸如，更快速的装配线，更精确的信息，或者更好的客户反应和服务。链条上的参与者协

14、作得越好，提供给客户的解决方法就越佳。当为客户创造价值时，客户的需要和愿望就会被满足，价值链上的每个人都会受益。 例如，在Iomega公司，一家个人电脑储存器制造商，他们管理价值链首先是从改善内部供应商的关系开始，然后延伸到外部供应商和客户.当公司价值链管理得以强化和改善时，它与客户的关系也得到了改善，最终回报所有的价值链伙伴。 14.3.3 价值链管理的要求是什么 现代全球化组织所面临的动态竞争的环境要求有新的方法去应对。了解价值如何并为什么由市场决定，已促使某些组织去实验一种新的商业模式即公司如何从战略过程和活动的广泛部署而获益的战略设计.,16,.,例如，宜家，一家家居家俱制造商，通过家

15、居家俱业的价值链的再造，从原来一家小型邮购家俱生产的瑞典公司，转变成为世界上最大的家俱零售商。宜家以相当低的价格向客户提供设计良好的家俱产品，以此换取客户愿意承担一些关键性的工作，诸如把家俱运回家，自己装配.而这些工作以前是由制造商和零售商做的。采用新的商业模式，摒弃旧的方法和流程，在宜家取得了良好的效果。 成功的价值链管理有什么要求？ 图14-2归纳了6个方面的主要要求：合作与协调，技术投资，组织流程，领导，雇员/人力资源，以及组织文化与态度。 协调与合作。对于价值链来说，要实现其满足并超出客户需要和愿望的目标，链上所有成员的广泛和紧密的配合是绝对必要的。 在价值链上的所有合作伙伴都必须确认

16、哪些事情对他们没有价值，而对客户有价值。,17,.,在价值链上共享信息和更为灵活是协调与合作的重要步骤。信息的共享与分析要求价值链上的合作伙伴进行开放式沟通。 例如，福龙公司，一家的特种聚合物产品的制造商，他们相信与客户和供应商的良好沟通，能促进产品与服务的及时配送，为价值链上的所有合作伙伴创造其他的商业机会。,图14-2 成功价值链管理的六项要求,18,.,技术投资。如果没有实质性的信息技术的投资，成功的价值链管理是不可能的。投资的回报在于信息技术可以用于重构价值链，更好地服务于终端用户。 例如，滑刀片公司，通过大量投资建设网站，用于教育客户使用他们的产品。虽然公司怕影响到其代理商的销售网络

17、，并没有选择在网售上售卖产品，但管理者有足够的灵活性，如果感到网上直销可以更好地将价值提供给客户，他们会重新加以考虑。 什么技术是重要的？ 根据专家的意见，关键性的工具包括一个支持性的企业资源计划系统，它将组织的活动，复杂的工作计划和进度安排，客户关系管理系统,商务智能，以及与市场网络伙伴相关联的电子商务等全部联接起来。 例如，戴尔电脑公司就将其供应商关系几乎毫无例外地放到网上进行管理。,19,.,公司有一个客户的网站和一个供应商的网站。供应商的网站就是戴尔电脑公司与其33个最大供应商之间沟通的基本模式，公司在信息技术上的投资，使它能满足客户的需要，而其他竞争对手又无法与它匹敌。 组织流程。价

18、值链管理迅速地改变了组织流程即组织工作的方式。管理者必须从头到尾地、批判地审视组织流程，着眼于组织的核心能力组织所独有的技能、能力和资源，以决定何处可以增加价值。消除不能增加价值的活动。 下面的问题是每一流程都应该要加以考虑: “内部知识在何处可影响到改进实物和信息的流动？” “如何能够把我们的产品设计得更好以满足客户与供应商？” “如何才能改善实物与信息的流通？” “如何才能改善客户服务？”,20,.,因此，当德里公司的管理者在其全球商务与客户设备部门实施价值链管理时，总的过程评估表明，所有的工作活动需要更好地同步，与价值链多方关联的相互关系要更好地处理。为了做到这一点，他们改变了大量的部门

19、工作流程。 关于组织流程如何改变，我们得出三个重要结论: 第一、更好的需求预测是必要的和可能的，因为它加强了与客户和供应商的联系。 例如，为了弄清客户所需要的货架上的李斯特防腐液存量，沃尔玛公司与华纳兰博林消费者集团合作，改进产品需求预测信息系统。通过他们的共同努力，把李斯特防腐液在沃尔玛的销售额提高到650万美元.消费者也从中受益，因为他们能够在他们所需要的时间和地点购买到所需要的产品。,21,.,第二，所选择的功能可能需要与价值链上的其他合作伙伴合作完成。这一合作甚至延伸到共同使用雇员。 例如，总部在马萨诸塞州诺斯波罗的圣一高丙橡胶公司，把他们的雇员安置在客户方工作，与供应商的雇员和客户一

20、道共同完成他们的使命。圣一高丙的CEO，说“如果组织要从单纯的某一个元件的供应商转变成整套方案的供应商，这种协作是必不可少的。” 最后，需要有新的措施来评估价值链上各种活动的绩效。因为价值链管理的目标是要满足或超出客户需要和愿望，管理者需要有一幅更全面的图景，了解价值是如何创造和提供到客户。 例如，美国雀巢公司实施了价值链管理方法，重新设计了测量系统,专门测量一整套的要素，包括需求预测的精确度，生产计划，按时配送,以及客户服务水平。这就使管理能更快地发现，并及时采取行动去解决问题。,22,.,领导。领导对价值链管理的价值重要性是显而易见的。没有强有力的坚定的领导，价值链管理就不可能成功。从高层

21、到基层，管理者必须支持、推动，和激励价值链管理的实施与推进。 迈克哈根，富龙公司的CEO，把自己的角色描绘如下：“价值在于人心，不仅仅要从上到下，还必须从下到上。每个人都必须问。这项工作是否增加价值，如果不知道为什么做的话”。 管理者必须要做一系列的努力去确认什么是价值，并如何才能最好地提供价值，这些努力取得了怎样的成功。这种组织的氛围和文化体现在组织领导的一系列承诺全部努力都放在为顾客提供最好的价值上是不可能的。 同样，领导对于勾画组织从事价值链管理期望是什么也十分重要。理想上，它是从组织的愿景和使命的说明开始，表达组织确认价值、把握价值和提供最高价值给客户的承诺。,23,.,例如，美国标准

22、公司在开始进行价值链管理时，公司CEO跑遍全国,出席了数十次会议，以了解变化中的竞争环境，了解公司为什么需要与它的价值链工作伙伴一道创造良好的工作关系。这样，在整个组织，管理者就能阐明每一个员工在价值链上的角色。同样也能阐明对工作伙伴的期望。 例如，美国标准公司的管理者明确了对供应商的要求，并剔除那些不能满足要求的供应商。公司的期望是如此的严格，以至于它剔除了上百家空调、盥洗间和厨房设备，以及汽车控制系统的供应商。这样使那些能满足公司期望的供应商从更多的业务中获利，同时公司也拥有能够向客户提供更好价值的工作伙伴。 员工/人力资源。从整本教材中对管理理论和方法的讨论可以知道,员工是组织中最重要的

23、资源。因此，毫无疑问，员工在价值链管理中必然起着重要作用。,24,.,价值链管理对人力资源有三项主要的要求:一是柔性的工作设计方法，二是有效的雇佣程序，三是持续的培训。 柔性是价值链管理中工作设计的关键。 传统的功能性工作角色象市场营销、销售，会计出纳，客户服务代表等在价值链管理的环境下都不合适。岗位必须围绕着工作流程进行设计，将所有功能联结起来，创造价值和向客户提供价值。这种柔性的工作设计可以支持公司的承诺，向客户提供最好的价值。在按价值链方法进行工作设计时，重点应该放在员工所进行的活动如何能够最好地为客户创造和提供价值作出贡献。这就要求员工在做什么，如何做上有柔性。 价值链管理中组织的工作

24、设计必须有柔性这一事实导致第二个要求:柔性的工作要求柔性的员工。在一个价值链组织中，会安排员工到遵循某种程序的工作团队中去，并根据需要安排在不同的时期做不同的工作.,25,.,在协作关系可能会随着客户需求变化而变化的环境中，员工的应变能力是很重要的。因而，组织的雇佣程序设计必须能够确认哪些员工有能力迅速学习和适应环境变化。 最后，对柔性的需要也要求组织在持续不断的员工培训中有实质性的投入。培训课程有无包括学习如何使用信息技术的软件，如何改进整条链上的物流，如何确认哪些能增加价值的活动，如何更快地作出更好的决策，如何改进大量其他潜在的工作活动。管理者必须清楚地了解员工具备了其工作所需的知识和技能

25、。 例如，英国朴茨茅斯的国防电子合同承包商，阿连里亚马可尼系统公司，把持续培训作为公司有效地满足客户需要的承诺部份。员工不断地接受公司的技术培训和包括强调人与客户，销售与利润等战略问题的培训，而不仅仅是销售与利润的培训。,26,.,组织文化和态度。价值链管理的最后一个要求是有支持的组织文化和态度。这些文化态度包括共享，协作、开放、灵活、相互尊重和信任.这些态度不仅要体现价值链的内部工作伙伴，也要体现于外部工作伙伴. 例如，美国标准公司选择用传统的方法去实践他们的态度。在怀特.罗格斯的圣路斯公司的一家供应商把他们的关系描述为 “他们的目标就是我们的目标，因为两家公司都着眼于成长。这一关系的关键是

26、所有层次上的相互尊重和开放式的沟通。没有人进行秘密沟通。如果我们的工程师需要跟他们交谈，就会直接找到目标对象谈”。 无论如何，正如我们前面所言，戴尔电脑公司已经采取了完全不同的方法，几乎完全是通过网络，与他们的价值链工作伙伴一道工作。然而，这两种方法都反映了公司针对最好地满足客户需要，建立长期、互利互惠、相互信任关系的承诺。 14.3.4 价值链管理的得益是什么,27,.,内外部工作伙伴的合作会带来对时间、精力和其他资源的实质性投资，以及所有价值链上工作伙伴的严肃承诺。组织还从价值链管理得到若干利益。图表面14-3概括了一项对已实施价值链管理的制造商及其获益的调查的结果。让我们看看这一图示的启

27、示。 改善客户关系是公司报告的首位获益（44%）。从价值链观点进行管理可以使组织更好地处理链上每一点的客户的需要。当价值链伙伴共同优化了他们的流程，更好地满足客户的需求，客户服务就改善了。 公司报告中价值链管理的第二位重要的获益就是成本的节省和加速配送时间（40%）。当低效率和不增值的活动在价值链上被剔除后，公司就能在不同的工作活动和领域实现成本节省。另外，当价值链伙伴共享信息，将重要的活动联结起来，配送时间就加快了。 调查问卷回答的第三位重要的获益是改进质量（39%）。评估工作流程是否可能增值，质量就是用于衡量的一种工具。,28,.,库存减少也是调查问卷所反映的另一个重要的获益（35%），仓

28、库库存原材料和成品可以反映组织的实际成本。通过价值链伙伴密切和慎密的协作，价值链上的物流和信息流都得到改善，导致库存的减少。 例如，直供资源部，美国钢铁公司的一个部门发现，与其客户一起工作，管理钢铁在运作中的流动，去满足 “即时生产” 的要求，就能帮助他们减降库存水平，也同时减少库存不足的可能性。 如图表14-3所示，价值链管理的其他获益包括改善物流管理，增加销售，提高市场占有率。 图表14-3 价值链的获益(价值链调查问卷的回答者指出下列内容是 与工作伙伴共享信息的主要获益),29,.,30,.,14.3.5价值链管理存在哪些障碍 如果要从价值链管理中获益，管理者必须处理好有关管理中的几个障

29、碍。这些障碍影响到效率与价值链管理过程效能运作所示的障碍包括组织障碍，文化态度，所要求的能力以及人。（图示14-4） 组织障碍。组织障碍是管理者所要处理的最为棘手的障碍。这些障碍包括对信息共享的拒绝与抵制，不愿接受改变，以及安全问题等。,图示14-4 成功价值链管理的障碍,31,.,没有信息共享，紧密的协调和合作是不可能的。员工对变化的抵制与拒绝会阻碍价值链管理的成功实施。 最后，由于价值链管理非常依赖坚实的信息技术基本设施，系统安全和互联网安全就成为重要议题。如果一个组织象五角大楼的网站一样易受人侵入，那么整个组织都是易受攻击的。 文化态度。缺乏文化态度尤其是信任和控制也是价值链管理的障碍，

30、无论缺乏信任或是过于信任都是颇为关键的问题。为了追求效能，价值链伙伴必须相互信任，伙伴必须互相尊重，讲求诚信，每个伙伴的活动都是围绕价值链的。如果缺乏信任，伙伴会拒绝共享信息、能力和过程。但过于信任也是问题。例如，许多组织易于遭到知识产权的偷窃。知识产权是公司效率和效能运作最为关键的所有权信息。 美国工业安全协会的研究发现，与一家公司建立信任关系是导致知识产权流失的最严重威胁。,32,.,虽然价值链伙伴需要相互信任，但必须更好地理解相互间的运作，小心处理知识产权保护，把知识产权失窃的可能性降到最小。 另一成为价值链管理的障碍的文化态度是这样一种信念，认为当组织与外部和内部伙伴协作时，它就不能控

31、制自己的命运。然而，这无需举例。尽管紧密的协作必须发生，组织还是可以控制关键的决策，包括客户的价值是什么，他们所希望的价值是多少，什么分销渠道甚为重要等等。 要求的能力。从前面对价值链成功实施的讨论中我们可以得知，价值链伙伴必须具备有许多能力包括绝佳的协调和协作，设计产品以满足客户和供应商的能力，教育内外部伙伴的能力。这些能力是把握和扩大价值链价值最基本的，但又是难以实现的。 在讨论中，我们描述过的许多公司美国标准公司，德里公司，戴尔电脑公司的例子也有争议，在价值链管理中，常常也是难以自我评估他们的能力和过程变得更有效率且有效能。,33,.,人。成功价值链管理的最后一个障碍是组织的成员，如果没

32、有组织成员坚定的承诺和做好工作的愿望，价值链管理是不可能成功的。如果员工拒绝或抵制工作的柔性，那就难以作出必要的调整去改变环境的需求。如果员工不愿意在做什么工作，如何做，与谁一道做上展现柔性，整条价值链上关键的协调和合作就难以实现。 另外，价值链管理在组织员工方面要花大量的时间和精力。管理者必须激励员工的高昂士气。 14.3.6运作管理的现代专题 数字制造技术的资本化，确使零件部能及时到达。确保所生产的是最高质量的产品。这些问题都是管理者改进运作管理的首要问题。 前面的讨论都是着重在外部，如与供应链伙伴的协作，但是内部的问题也要讨论。因为这是管理者视之为在全球市场创造产品与服务的竞争力的基本内

33、容，本节我们将简要加以探讨。,34,.,数字制造中技术的作用 从前面对价值链管理的讲座中可以得知，今天的竞争市场给组织施加了巨大的压力，要求组织及时按顾客所要求的方式配送产品和提供服务。一些聪明的公司采用网络技术去改进运作管理。 例如，斯涅德自动化公司实施了它的透明工厂系统。这是一个将工厂生产自动化与整个企业业务网络系统相联接的框架。公司在工厂地面上具有成千上万的传感器仪器和传动装置。但每一台设备都只装有单独运行的软件，并没有与工厂的系统联网。斯涅德的管理者找到一个很好的机会投资到信息技术解决方案上，将所有设备都联结上网，使运作管理更有效率和效能。 虽然数字制造是由 “顾客就是上帝” 的认知所

34、驱动的，但管理者仍需认识到组织的生产活动必须更具有快速反应性。,35,.,例如，运筹管理需求系统，能够展现出生产线上潜在产能，订单状况，产品质量的情况，而不是滞后的事实。 为了更紧密地与顾客相联系，整个企业的运作，包括制造，都必须同步。为了避免生产和配送的 “瓶颈”，制造功能必须是基于整个电子商务基础设施的完全伙伴。 技术使广泛的参与和协调成为可能。技术使制造工厂控制成本，特别是在控制保养性维护，远程诊断和效用成本节省方面。让我们来看看数字制造技术是如何影响设备维修功能的。 新一代的互联网兼容设备包含Web服务器是可以前摄地互相沟通的,即是，如果一台设备坏了，或者其仪器显示它就要出故障，它就会

35、发出求救信号。这与新型汽车警示灯的 “检测机器” 原理是类似的。这样的警示会告诉你，某个地方有毛病，需要引起注意。但是技术比声音或亮灯警示更为高超。,36,.,一些装置能影响供应商、维修部门或承包商发电子邮件或呼机发讯号，反映特别的问题，以及需要维修的部分和服务。这样一种赋能的维修控制可以防止设备的当时以及随之而来的生产停顿。 即时存货实践 像波音、本田和通用电气等大公司的存货价值往往有数十亿美元，而小公司也常常有价值百万美元或更多的存货。所以任何能显著降低库存的管理措施都能提高生产率。 即时存货系统改变了存货的管理技术。存货在生产流程需要时才到达，而不是事先存储在企业中。即时存货管理的最终目

36、标是只保留足以应付当天生产需要量的存货，从而将从订货到交货的时间、存货，以及相关的成本降至接近于零。 在日本，即时存货系统被称为看板，这是一个接近即时存货系统本质的词汇。,37,.,英文词汇“Kanban”在日语中表示卡片或信号，日本供应商用集装箱运输产品部件，每个集装箱都有一张卡片或看板，当制造厂家的生产工人打开箱子时，就会把卡片取出并退给供货商。供货商一收到卡片，即开始运送第二箱部件。最理想的情况是，第二箱部件在生产工人用完第一箱中的最后一个部件时到达。 即时存货系统的最终目标是通过精确协调生产与供应，减少原材料存货。但该系统正常发挥作用时，会带给制造商一系列的好处：减少存货量、缩短生产准

37、备时间、改善工作流程、缩短制造时间、减少空间占用，甚至提高产量。当然，必须找到可以依赖的能按时提供高质量材料的供应商。因为没有存货，系统无法在原材料有缺陷或运输延迟的情况下正常运转。 持续改进和质量控制,38,.,持续改进被描述为一个全面的、以客户为中心的程序，其目的是不断提高组织流程、产品和服务的质量。 如果没有某种途径去监督和评估质量过程，质量改进方法是不可能行得通的。不管是否它对库存控制，原材料采购，故障率或其他运作管理的方面制定标准，质量控制是重要的。它是组织中每个成员的责任。 质量控制的意思是什么呢？ 它是指对质量重量、长度、一致性、颜色、口味、可靠性，或其他特征进行监督，以保证达到

38、预先设定的标准。质量控制可能需要在一个或多个点上进行，它开始于资源的投入，伴随着活动的整个进程和所有步骤，直到生产出产成品。对转换过程的中间阶段进行评价是质量控制的典型做法，早日发现存在缺陷的部件和生产流程能避免在该项目上的继续投入，从而节约成本。,39,.,在实施任何质量控制措施之前，管理人员必须明确，是打算对百分之百的产成品进行检测，还是只作样本检测。当持续检测的成本很低或统计误差的后果非常严重时，检测每一个产品是有意义的。样本检测的成本通常较低，而且有时是唯一的选择。如在对闪光灯泡、烟花和家用孕检试纸的质量进行检测时，由于测试所具有的破坏性，企业只能采用样本测试。,14.4 项目管理和控

39、制工具,项目是有明确的起点和终点的一次性活动。从NASA的一次航天飞机发射到举办一个订婚仪式，项目在大小和范围上存在很大区别。 项目管理的任务是使活动按照要求，在预算内按时完成。,40,.,在典型的项目中，小组成员被临时分派给项目经理并向其汇报，项目经理需要与其他部门协调活动并直接向高层经理汇报。 项目是暂时性的：在完成特定目标后就会结束，项目成员转到其他项目、回到原部门，或离开组织。 14.4.1 有哪些常用的计划工具 怎样使用甘特图 甘特图，是亨利 甘特在世纪之交时发明的一种计划工具。 它的原理相当简单。最基本的甘特图是一种条形图，横轴代表时间,纵轴代表计划完成的活动，条块代表一段时期内的

40、计划和实际产出。甘特图能有效地反映任务应该何时完成，并将计划日期与实际进展相比较.这一简单而重要的工具使管理者得以轻松地了解工作和项目的哪些步骤尚未完成，评估工作的实际进程是快于、落后于、还是同步于计划。,41,.,表图145是一家出版公司的经理用于控制图书生产的甘特图，图的上端代表时间，以月份为单位，主要的活动由上至下排列在图的左端,经理就需要完成的活动、活动完成的顺序和每一活动的时间安排作出计划，以保证图书能顺利出版。 图中的阴影部分代表每一活动的实际进程。 当管理者检查实际工作与计划之间的偏差时，甘特图就成为一种管理控制工具。 在本案例中，大多数活动是按时完成的。然而，看一看 “印刷长条

41、校样” 这一活动，你会注意到它实际花费的时间比计划多出两周。针对这一信息，管理者想要采取一些纠偏措施弥补失去的两周的时间，或确保不会发生其它延误。这样，管理者可以预期，若不采取纠偏措施的话，书的出版至少会推迟两周。,42,.,表图145 一个使用甘特表的例子 负荷图，是甘特图的修正版本，其纵轴不代表活动，而代表整个部门或特殊的资源。这一信息使管理人员可以就能力的利用进行计划和控制。换句话说，负荷图可以按工作点来安排能力。 例如，图14-6是一个有六个产品编辑的出版社使用的负荷图。,月份,活动 交付排版 设计样页 画图 印刷长条校样 印刷页面 设计封面,实际进展,目标,报告日期,2,3,4,43

42、,.,每一个编辑都负责几本书的策划和出版工作。通过检查负荷图，这六个编辑的主管编辑就可以知道谁有时间，可以承接一本新书。如果每一个人都很忙，那么主管编辑可能会决定不再承接新的工作，或者承接部分新工作、要求编辑加班，或者决定聘用更多的编辑。 表图146 一个使用负荷图的例子,甲 乙 丙 丁 戊 已,编辑月份,预定工作,2,3,4,5,6,44,.,什么是项目评估和审查技术网络分析 当同时进行的项目不太多而且彼此独立时，甘特图与负荷图是很有用的。但是当管理者要策划诸如复杂的重组运动，大规模的降低成本运动，或开发新产品之类的大项目时情况会怎么样呢？ 这就需要来自市场营销、生产和产品设计人员的合作与投

43、入。这样的大项目需要协调成千上万个活动，其中的某些活动必须同时进行，而另一些必须待其前面的活动完成后才能开始，这就象在建一个大型的购物中心时，在地基没有打好之前，你显然不能建立面墙一样。那么如何管理一个复杂的项目呢？你可以项目评估和审查技术。 项目评估和审查技术，通常称为PERT技术，或者PERT网络分析技术,最初是在1950年代开发北极星潜水艇武器系统时，为了协调3000多家承包商和代理商的工作而发展起来的。,45,.,这项需要协调成百上千个子项目的工作复杂得令人难以置信。但通过采用PERT技术，整个北极星计划的完成时间缩短了年。 PERT网络是一种类似于流程图的图表，用以描述完成一个项目所

44、需活动的次序，以及每一活动需要的时间和费用。借助于PERT网络，项目经理可以非常清楚哪些工作需要完成，并决定活动的相互依赖关系，以及潜在的出故障之处（见表图14-7，教材P475页），也可以很容易比较可选择的方案对进度和成本带来的影响。 PERT网络用于设计和设施建设、环境研究、进行研发工作、设计软件、甚至计划大型会议。它使管理者可以监控项目的进度，确定可能的瓶颈，对资源分配做出必要的调整以保证项目按期进行。 PERT的关键要素是什么 要理解怎样建立PERT网络，必须弄懂三个术语：事件、活动，和关键路线。,46,.,事件是代表完成了主要活动的那些终点，有时候也称为转折点。 事件表示发生了某些有意义的事（如收到购货发票）或完成了一件重要的工作。在PERT图中，事件以时点来表示。 而活动是采取