长虹逆境突围1.pptx

1、长虹逆境突围,饶雅洁 11210191 张艳丽 11210196,1. 长虹简介,目录,2.彩电老大为何由盛转衰?,3. 逆境突围,4. 启示国企是否应该民营化,1、长虹简介,始创于1958年，公司前身是国营长虹机器厂 总部地处四川绵阳 我国“一五”期间的156项重点工程 历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为多元化、综合型跨国企业集团。 “中国彩电大王” 2005年，跨入世界品牌500强。,业务涵盖数字 电视等13个产业， 产品远销90多个 国家地区,经营业务,长虹文化,企业愿景：在全球成为受人尊重和信赖的企业 企业使命：创造社会价值 文化主张：快乐、创造 企业精

2、神：责任、创新、坚韧 核心价值观：员工满意 顾客满意 股东满意 公司口号： 快乐创造C生活（Clever Comfort Cool）,曾经,“一五”期间的156项重点工程之一 净资产从3950 万元迅猛扩张到133亿元 “中国彩电大王” 股价达到66元，上海A股市场“龙头”,而 2004年度亏损37亿！,股价跑输 大市！,产品本身： 质量&品牌？,行业环境：国内家电行业整体下滑？,2、彩电老大为何由盛转衰?,真的嗎？,企业内部管理：经营决策失误和公司治理结构？,价格,品牌,质量,长虹产品,售后服务,质量过硬,价格满意,“2004年中国市场中外家电品牌影响力50强排行榜”，长虹排名第二 2004

3、年，长虹品牌价值以高达330.73亿元 连续多年保持国家“驰名商标”。,品牌影响力大,1999年，长虹率先将彩电保修期延至5年，并推出空调“四免服务” 2001年，全国十大家电售后服务消费者满意品牌前三甲之列。 2004年，“消费者首选知名放心品牌” 保持“全国先进服务单位”称号逾10年。,售后服务称心,产品质量多次获国家质量监督检验检疫总局表彰 多次获得“中国名牌”产品称号 2004年，长虹空调勇夺中国空调市场产品质量用户满意第一品牌 长虹环保电池“全国环保电池产品质量公证十佳品牌”称号,长虹掌握多项核心技术，生产规模大，单位成本低 多次领导行业价格调整，致力为消费者提供了最优惠合理的价格

4、消费者普遍反映长虹产品性能价格比高于其他产品 2003年，消费者调查表明“买长虹彩电值！”,长虹产品竞争力强,产品本身： 质量&品牌？,行业环境：家电行业整体下滑&入市的影响？,彩电老大为何由盛转衰?,且看中国家电行业,企业内部管理：经营决策失误和公司治理结构？,行业景气指数,行业整体乐观！,* 数据来源：中经网数据中心 2005年2月17日,行业销售量,行业一直增长！,产品本身： 质量&品牌？,行业环境：家电行业整体下滑&入市的影响？,企业内部管理：经营决策失误和公司治理结构？,彩电老大为何由盛转衰?,如何步入困境？,经营决策失利篇,战略之误：多元化的选择 战术之误：价格战的双面性,资源管理

5、之误：彩管大战,营销机制之误：郑百文&APEX,1998,1985,1996,1999,2000,2001,2002,2003,1997,1985年，引进中国最后一条彩电生产线,1996年，长虹视听公司成立,2000年6月，收购第一大股东国营长虹机器厂的空调、数字视听产品，激光读写产品及网络产品项目的经营性资产。,1997年，大规模进军空调器、VCD等家用电器行业,1999年，宣布进入电池行业,1997年兼并了五洲电源厂，进入了化学电源行业,2004,已形成了军用产品、数字电视、IT、健康空调、数字视听、环保电源、化工材料等十三大产业群 。,多元化历程,多元化是正确的选择吗？,行业生命周期,行

6、业技术特性,多元化？,经营资源剩余,经营资源剩余是企业多元化的前提和必要条件。1997年长虹开始实行多元化时,它在资金、技术、品牌、销售网络方面已拥有相当的剩余资源,电器行业的技术结构呈发散型，同一类技术可设计制造出多种产品。 从范围经济的角度来看，众多的电器产品所使用的元器件有很多是相同的，生产工艺、设备也相同或相近，销售渠道也经常是相同或相关的。 电器行业是适合多元化发展的,从我国彩电业的生命周期来看，1993年之前是彩电产品的导入期，1 993年 1997年是高速成长期,1997年以后彩电业开始走向衰退 实行多元化,寻找新的利润增长点以分散风险是长虹也是彩电行业众多企业的必然选择。,长虹

7、属于典型的企业能力强,而所处行业市场增长率低的企业,从这一点来看,它选择多元化战略也是正确的,多元战略之败,电视产业 ROA2.46%,空调产业 ROA 3.30%,长虹整合后 ROA 0.68% 远少于各ROA值,多元化 之败探因,新进行业的竞争策略,进入行业选择,失败原因,多元化发展路径,长虹1997年开始实行多元化发展战略,在短短几年时间内,几乎同时进入了视听、空调、器件、网络、电池、设备等多个领域。 长虹过早进入一些其并不熟悉的低相关行业,相关程度较高，市场增长空间较大，争较弱或原行业中没有强硬领导厂商，具有适当利润率的行业是多元化企业的首选 进入了一些竞争十分激烈、市场出现饱和、利润

8、率出现贴水的行业,长虹在所进入的新行业中并没有能推出引起消费者注意的标新立异的产品，而是陷入与众多厂商的价格竞争，价格竞争必然削减利润，同时也很难扩大或保持市场份额,多元化失败，业绩下滑，长虹陷入困境,多元战略之败探因,*总费用包括营业费用，管理费用和财务费用。,急剧 上升！,快速 扩张期,企业不能承受快速扩张之重！,长虹价格之殇,四次降价： 1989年，降价幅度为600元，长虹的市场占有率迅速扩大到8%，中国的彩电价格归于合理，实现了中国电视业由黑白向彩电的升级 1996年降价取得彩电霸主地位。长虹宣布在全国范围内降价18，带动国产彩电夺取市场份额，由此国产彩电在国内中低端彩电市场占据了绝对

9、主导地位，长虹的市场占有率达到了35%。 经过1997年和1998年由别人发起的价格战，长虹的彩电霸主地位岌岌可危。为了挽回颓势，1999年4月，长虹彩电开始降价行动，其他彩电生产商随即跟进 为了夺取被跨国公司占据的市场和进一步清理国产品牌，2001年4月中旬由长虹发起的自称为“五一战役”，以高端彩电为主,价格战是柄双刃剑,长虹陷入价格战的泥淖无法自拔 降价的恶性循环使企业利润萎缩。长虹主营利润由1998年的31.6亿元下降到1999年的15.7亿元，净资产收益率仅4.06% 整个行业陷入大打价格战的紧张局面，企业关系紧张，行业环境恶劣 降价的同时缺乏新技术的研发和新产品的上市，价格路线和技术

10、路线必须双管齐下,囤积彩管，反受其害缘起,1998年长虹 挑起彩管大战,彩色显象管，占彩电零部件所有成本的70；是彩电核心资源！,签定垄断供货协议，将1998下半年国产76的21英寸、63的25英寸和几乎所有29英寸及29英寸以上大屏幕的彩管共计300万只收归长虹！,囤积彩管，反受其害惨败,囤积计划完全落空！,国家政策突变：信 产部和国家外经贸 部批准进口大量彩管,彩管厂商失信： 彩管企业卖出长 虹预定的彩管,囤积彩管，反受其害苦果,拖垮自己！,急据上升,囤积彩管，反受其害苦果,同行也受累，长虹与竞争者的关系进一步恶化！,郑州百文运营模式,承兑汇票,建设银行,长虹,郑百文,过分依赖郑百文，风险

11、过于集中！,长虹一直靠大客户出货，郑百文是长虹为数不多的大批发商之一,营销机制失误大户政策,长虹的销售大户往往通过银行承兑汇票一次性购进长虹彩电，然后以低于长虹出厂价的10%-15%的价格向二级批发商和零售商倾销，俗称“跳货”。这些商人“跳货”之后获得了现金，并得到长虹公司因销量大而给出的15的奖励。商人实际上得到了年利率10左右的贷款，二级批发商和零售商得到了低于厂价1015的彩电。,营销机制之误,销售额降40亿，营业费用上升40！,郑百文事发，长虹被迫自建营销渠道,长虹大户政策的失误,对大户们具体的运营方式和经营状况不了解。“大户”们为了及早套现，往往以极低的价格出货，使他们受到个体批发商

12、和零售商低价的冲击。这对长虹产品的销售产生了巨大影响。 对大户的依赖性太强，风险过于集中 Ps：大户政策的优势在于能够节约网络的巨大投入，并使销量急剧放大,营销机制失误APEX,APEX主要通过小额交易建立信誉，然后采用赊账的方式进行大额贸易。,2001年,2002年,2003年,2004年,应收账款危机的发生,APEX,运货,长虹,应收账超高,廉价倾销,迅速回款,电视机质量出了问题,拒付款,APEX拖欠长虹大量应收账款,长虹应收账款危机发生的原因,激烈的国际竞争迫使长虹采取赊销方式出货 缺乏由自己掌控的国际销售渠道。 长虹的库存量大，主动提出赊销供货 长虹公司没有对APEX 公司的一贯经营作

13、风、财务状况、诚信度进行深入了解,公司治理结构篇,股权结构不合理 董事会的独立性不够 独立董事缺位 缺乏科学的决策机制,所有权结构不合理,国有控股，公司缺乏法人股东和机构投资者 由于长虹对四川省政府财政收入贡献很大，政府需要“规模”战略带动全省工业产值的增长，而不以股东利益最大化为出发点 国家与其他股东目标不一致是公司低效的根源,公司治理结构篇,董事会的独立性不够,独立董事缺位,缺乏科学的决策机制,经营管理层占据董事会的大多数席位，形成内部董事占优势的格局。 2006年6月份调整后公司14位董事有13人为公司中层以上干部，补充的一位外部董事为绵阳市审计局局长,独立董事缺位一直是长虹公司治理的一

14、块硬伤。这块硬伤还导致长虹在市场上的形象大打折扣。2002年6月29日长虹宣布拟选出独立董事5人，但迟迟未见进展,公司的决策权仍然掌握在政府手中，长虹两次人事任命都是遵循：政府宣布人事任免公司召开董事会议股份公司进行相应人事调整的程序,从以上长虹公司的治理结构中，可以看到长虹虽作为上市公司，但现代企业制度在企业中的实施无非是通过上市融资延伸了国有资本的控制跨度，政府仍然牢牢控制了企业的决策权，而公司的科学决策，规范治理却没有随着资本市场的出现而改善,3、逆境突围篇,倪润峰复出后，扬言长虹要治“大公司病”，开始其再次振兴长虹的战略，在国内市场相对饱和的前提下，短期内提升业绩的机会显然在于出口。但

15、是，长虹找到的合作伙伴是季龙粉和他的Apex。,2001年2月倪润峰复出，任长虹集团CEO，赵勇易职为执行总裁 。,1999,1958,1988,1994,2000,2001,1997,2002年6月，绵阳市出台了国有企业经营管理者期股激励试行办法,2004年7月，倪潤鋒退休，趙勇上陣,2002,2003,2004,2004.5 绵阳市国资委和市政府对改制方案在结构等方面不认同,2004年4月，长虹提出产权改制方案,2002年5月，再提民營化,2000年5月，长虹利润下滑，倪润峰退位，赵勇接任总经理,“救火队长”赵勇,没落？,重生？,长虹留给这个继任者的只有亏损37亿元的彩电业务和奄奄一息的空

16、调、电池等多元化业务。,赵勇简介,1991年进入长虹。 2000年5月出任公司副董事长、股份公司总经理。 2001年2月倪润峰出任CEO后不久提交了辞呈。 2001年6月，被任命为绵阳市人民政府 副市长。 2004年7月出任长虹集团公司董事长兼总经理。,曾经的十月少帅 是否能让长虹 重获新生？,四川省政府、绵阳市政府在赵勇上任之初就对其从政策、融资等方面都给予了巨大支持,一场总投资额超过200亿元的“长虹重生”产业转型从2005年拉开了序幕。,趙勇新政的“三把火”,现金流,甩掉包袱,迈向未来,第一把火:现金流,减少采购量，以消化其高达80亿元的库存. 不付给供应商任何一笔款，100万以上需要总

17、裁特批。 长虹与农行签定30亿的授信额度。,解决现金流问题， 确保维持资金链供应。,第二把火：甩掉包袱,2004年12月27日，长虹对APEX的应收账款计提最高达3.1亿美元左右的坏账准备。 对南方证券委托国债投资计提1.828亿元减值准备 对存货计提减值准备金额预计11 亿元左右 撤退大步从自己不熟悉，不擅长的领域撤退。,壮士断臂， 毅然前行！,第三把火：迈向未来,企业内部管理体制改革 产权改革计划被按了“暂停”键。先从经营机制上下手。 放权为特色，试图打破以往“火车头式”的经营管理模式，打破以往的权力平衡体系，建立“联合舰队”管理模式。 启动了子公司（即事业部制）的改革，第一枪便瞄准了其第

18、二大支柱产业空调，第一次实现空调研、供、产、销一体化。,第三把火：迈向未来,战略转型： 赵勇：摒弃长虹一直以来的“独生子”策略,当彩电业务陷入困境时，其他的业务没有能力“救主”。,第三把火：迈向未来,战略转型： 举措： 1.将与微软的合作进入手机领域 2.与朝华科技的五间公司签订战略合作协议，涉及IT、物流、化工材料以及专业器件制造领域 3.深圳高调宣布长虹正式加入闪联。,重展多元化布局， 寻找产业突围,IT”的产品线,信息家电,“传统家电,* 闪联： “信息设备资源共享协同服务”标准工作组，致力于共同制定相应的协议规范,战略转型：长虹“三坐标”,ICP/ISP的连续交易模型 与SP/CP合作,发展IPTV、新视通等业务。,价值链方向,X,Y,Z,产业形态方向,商业模式方向,内容提供,服务提供,系统提供,关键部品,软件,IT产品,信息家电,传统家电整机,结成战略联盟,ITC与家电产业分别向信息家电靠拢 通过兼并收购的方式形成计算机、通讯产业的产业基础 成立长虹信息技术公司等,技术附加值向上游移动,3C融合,IC设计、PDP屏制造 长虹微软联合实验室 嵌入式软件开发,第三把火：迈向未来,思维转变： 改变长虹以价格及规模制胜的传统思维，以技术和利润来引导企业新的发展。 先良性再增长 在企业长期与短期的利益的权衡博弈中，长虹高层选择了前者。,重生,2005年，长虹实现主营业务收