零成本采购与谈判技巧讲义.ppt

1、1,零成本采购与谈判技巧,2,第一部分 采购成本控制与跨部门协作,3,一、制造企业采购管理面临的挑战,1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。 2、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。 3、关键设备和零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。 4、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系障碍多。 5、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境，有效性受到限制。 6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。 7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了更高的要求。,4,我国汽车行业物流现状及发展,我国汽车制造业采购供应物流的体系

2、结构,汽车供应链是最为复杂的供应链系统，在制造销售服务组成的汽车供应链体系中，整车生产厂为供应链的核心企业，因整车的分销物流是以市场需求为导向的，所以是不容易控制的；而采购供应物流中，整车生产厂可根据企业的产品生产计划进行采购和供应，因而具有较好的可控制性。采购供应物流组织的好，可以大幅度缩短产品生产周期、降低物流成本、提高供应链的敏捷度和柔性，所以它是汽车工业增强供应链竞争能力的重要环节。,5,汽车产业状态,市场不断扩大、汽车饱有量良性增长 车型更新快 多品种、少批量成为趋势，新车型层出不穷 整车持续降价、重演家电业的故事 产业链的盈利持续下降 主机厂转嫁成本压力 低成本车型受到政府鼓励,6

3、,目前原料产业状态,全球性能源趋紧 政治因素影响力和不确定性增强 化工类： 原油价格持续走高 国际原油市场不确定型增强 上游和中间环节被少数公司控制 金属类： 铁矿石、有色金属等上涨 电子类 产品更新换代快 关键技术垄断,7,价格,成本,利润,利润,价格,成本,降低原材料成本,第一 利润,降低劳动力成本,第二 利润,降低供应物流成本,第三 利润,为什么说供应物流是企业第三利润源泉？,8,假设某公司每销售$100元，材料成本占$50元，而利润是$10元。采购 成本节省2%，可以增加销售额10%一样，能达到增加利润10%目的。,直接材料 $55 其他费用$44 利润 $11 销售额 $110,$,

4、降低采购成本对利润之贡献,直接材料 $49 其他费用$40 利润 $11 销售额 $100,直接材料 $50 其他费用$40 利润 $10 销售额 $100,降低成本2%,成本,9,二、战略采购与成本降低,整合集团公司需求资源,建立统一采购平台和信息共享机制.（又称为采购活动中心化） 发挥各地资源优势，推行统谈统签、统谈分签和自行采购的采购体制 战略外包，包括物流、生产加工、后勤服务 采购前期参与产品开发，与使用部门的密切联系 不断优化采购渠道，同供应商建立双赢的供应链合作伙伴关系。 与供应商共同解决成本、质量、服务、交货期等问题，促使供应商持续改进。 整合外部资源，减低供应链中的成本,10,

5、采购部门工作重心定位不当 采购工作很忙，采购部的人手总是不够 采购人员对于采购需求习惯于被动接受，缺少主动参与 “采购人员千辛万苦的努力，不如技术人员动一动笔，降低成本谈何容易。” 又要管下订单，又要管物料与生产协调，就是无力管供应商。 采购人员充当灭火队员，无力强化供应商管理和提升谈判能力 采购工作缺乏科学的绩效考核,采购部门定位不当供应商问题不断,11,采购人员的为何成为灭火队员,资料来源：美国采购管理协会,大部分时间花在了对企业并没有多少贡献的繁琐的行政性工作上，如 处理采购需求，发订单，跟踪订货情况，收货，启动付款，解决纠纷等,少部分时间花在战略采购与降低成本工作上。,12,三、采购功

6、能在现代企业中的再定位,1、采购功能与职责演进过程,供应管理,采购管理,资源管理,战略意义,商务与物流功能分离,80年代,90年代,21世纪年代,供应开发 采购与订单业务 物料计划 仓储管理,供应开发 资源组织 采购与订单业务,供应商开发与供应链管理 供应商过程控制 资源组织,13,A：低价格 B、批量折扣 C、采购是花钱的部门，供应商有求与我们 B：谁采购谁负责,1、传统采购管理的四大误区：,2、跨部门协作不良的原因,部门之间考虑自身利益 缺少沟通信息主动性 业务程序不完善 人际关系影响业务操作的规范性 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制 管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应

7、慢。,14,需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急要料多、需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控制力度不够。 请购部门产品技术描述不全面，不规范，给采购、检验与对外索赔带来困难。 采购市场信息掌握不够，对技术不精通，缺乏与技术、使用部门沟通的主动性，在及时满足需求与降低采购成本方面，采购处于被动地位。 采购职责定位不合理，忙于充当灭火对。,3、跨部门协作不良带来的问题,供应商管理和开发力度不够。供应商供货不够及时、质量有时不稳定、有完整的供应商考核制度，但执行力度不够，基础数据积累和收据不完整，执行力不够，一定程度上受到人为因素的影响。,15,供货周期长。 交货不准时。 质量

8、不稳定，影响生产计划执行。 包装不规范。 送货时间规定不严，造成仓库被动接收或加班加点。 供应商分散，控制力度不够。,供应商存在的问题,16,四、如何提升采购商务谈判能力,1、采购部的核心功能集中在： 对内：需求协调功能，前期参与技术改造项目，推进设备、备件标准化、参与价值工程分析，不断降低采购成本；搞好供货的技术要求、质量标准衔接。 ，规范请购、采购、供应、验收业务运作。 对外：商务功能，包括资源市场动态、预测与采购决策；全球联合采购、委托代理采购、招标采购运作；提升采购谈判能力；强化供应商开发、评估与过程管理及供应链建设和优化。,17,2、采购与物流分离的构架下的物流运作： 采购部应将主要

9、精力放在同供应商谈判,签订框架协议上，对供应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物流中心执行。 计划部门的订单员根据物料计划下订单 ，并催货（原材料除外）。 计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系，提高处理问题的效率。 整合供应商供应物流资源，推行VMI，降低供应链中的成本 将质量检验前推,18,第二部分 供应商成本构成分析与比价谈判中的有力工具,19,一.供应商价格成本分析与对策,价格变化影响因素,市场竞争情况 供货商生产技术与产品质量 供货商的产量与成

10、本 采购企业在市场上的势力 供货商地位 供货商的产品策略 供货地点 供货时间 付款期限 产品生命周期,对策与方法,成本构成分析 量、本、利分析 批量折扣分析 定量比价分析,20,销售量,时间,A.产品市场寿命周期与对供应商政策,销售曲线,利润曲线,成本曲线,投入期,成长期,成熟期,衰退期,前期投入大技术不成熟 合格率低 成本高、无利可图,对 供 应 商 政 策,特 点,销售增长率10% 销售量、利润迅速增加 技术趋于成熟 竞争者纷纷介入,市场饱和 制造成本最低 销售增长幅度明显减弱 服务、价格竞争激烈,销售量萎缩 经营成本增加 利润迅速下降,提供技术支持和指导 给予一定价格保护 要求承诺价格成

11、本下降计划,供应商降价 供应商参与技术创新和更改,继续技术创新和更改 强化售后服务 降低成本 业务外包,降价 转移转移 淘汰产品 开发新产品,21,间接成本Indirect,直接人工成本Direct labor,直接材料成本Direct Material,销售成本 Cost of Goods Sold,二、供应商成本构成,销售成本 Cost of Goods Sold,行政管理费用 G&A,总成本 Total Cost,利润 Profit,价格 PRICE,22,设：P单价、Q产量、F固定成本、V可变成本、 M利润、 PQ销售收入,F+V+M P Q,销售 收入,固定成本,变动成本,利润,PQ

12、=F+V+M,=,+,+,三、供应商供货成本构成推算的方法,1、应商供货盈亏平衡点推算的方法,23,Q,P,F,Q0,P0,总成本=总收入,0,F,亏损区,营利区,销售量、成本与利润的关系,24,案例：,某汽车零件生产企业，生产汽车零件30万只，固定成本20万元，单位变动成本为0.5元，利润率为10%。 讨论： 1、该企业销售30万只，保本价格为多少？ 2、该企业销售30万只，利润率为10%，价格为多少？ 3、如果销售量下降为20万只，利润率为10%，价格为多少？,25,2.不同供应商成本与竞争能力分析,不同供应商成本价格构成可以反映不同的竞争潜力。,案例：,某公司计划在未来5年内产品销售量增

13、加10倍，市场占有率达到40%。现有A和B两家原料供应商，企业规模、质量水平等基本相似。A 供应商报价为1000元/只， B 供应商报价为1050元/只。 A和B供应商的零部件成本构成入下：,讨论： 1. 假如你采购员，愿意选择哪家供应商？ 2.选择供应商除质量外，还要考虑哪些因素。,26,3.同一供应商成本构成指数的变动与价格调整,供应商A向用户B订购密封件，该件的价格构成如下： 去年成本构成： 今年物料及人工成本指数变化如下： 人工 30% 人工 +4% 钢材 15% 钢材 + 2% 不锈钢 10% 不锈钢 + 20% 油脂 5% 油脂 -5% 橡胶 25% 橡胶 -5% 固定消耗 10%

14、 固定消耗 0 利润 5% 利润 0,在成本价格指数F0发生了F0时，现成本价格指数为 F= F0（1+F0）,案例：,27,4.多家供应商成本、质量与交货定量评审与价格修正,某采购员负责购买50台发动机减速器，他咨询了五家可能的供应商，下面是咨询的情况。,28,咨询反馈（评分）,29,咨询反馈（修正报价）,30,报价条件,通过过滤可以看到报价的背后是什么,可以量化的报价条件,对非量化的因素调查,对非量化因素程度评价,设置非量化因素权重,达到质量、服务和交货期要求需付出的总成本费用,报价汇信息总表,咨询反馈（评分）,咨询反馈（修正报价）,31,第三部分 什么是成功的采购谈判,32,您在日常工作

15、和生活中的经常会遇到哪些事情是需要谈判解决的?,33,妥协艺术,一什么是谈判,谈判的三个层面,竞争层面双方各自寻求己方利益 合作层面各方都尝试寻找一些共同点去建立关系及发展相互可以接受的方案 创意层面各方寻求排除障碍去挖掘潜在的共同利益，打破僵局，达成圆满协议。,34,创意层面,竞争层面,合作层面,不同类型谈判或谈判不同阶段，定位应有所不同。,谈判的性质与谈判三个层面的关系,35,我们希望对方接受我们的提议,各方总是希望以最小的代价换取最大的价值,36,1.采购员往往居于被动地位,2.不如对手了解谈判的标的,3.防守多进攻少,4.原则性强，自主性弱,5.较注重价格因素,二采购谈判的特点,37,

16、三、谈判的最终目的,甲方的价值,已方的价值,合约,双方合约的利益,38,我赢你输 我输你赢 只要我赢 双输 双赢 双赢或者下次合作,四、双赢的态度,人们交往的6种观念,39,心理学和行为学知识智商与情商 谈判专家首先是业务专家 实践中不断提升,2、成功谈判者的特征,可达成协议 要富於效率 与谈判对手之关系要维持良好,1、成功的谈判,40,第四部分谈判双方关系分析,41,供应链是一种企业联盟，其成员企业具有独立法人地位，不依靠行政手段干预，而是按照市场规律，通过维系共同利益来产生凝聚力。这就需要有一个核心企业来吸引众多企业加盟。 较大的生产规模和行业影响力 较强的产品开发和产品导向能力 较高的信

17、息处理水平 较强的协调能力 快速的响应能力,一、什么叫供应链一种企业联盟,42,2004年PRTM咨询公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查，涉及6个行业的165个企业，其中化工25%，计算机及电子设备25%，通信16%，服务15%，工业13%，半导体16%，表明通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益： 总供应链管理成本(占收入的百分比)降低10%以上 中型企业的准时交货率提高15% 定单满足提前期缩短25-35% 中型企业的生产率提高10%以上 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15% 现金流周转周期比一般企业少40-65天,SCM的效益,43,企业核心竞争力,PLM,C

18、RM,SCM,顾客,供应商,公众,政府,OEM,渠道,二、企业在供应链中的地位对采购谈判的影响,环境,法律,44,SCM 系统,Benchmarking：自身在行业中处于什么位置？ 控制能力分析：对供应链的控制能力如何？ 影响能力分析：对供应链甚至行业的影响力如何？,“供应链五角分析模型”,1、供应链地位分析,45,1、对地位强势供应商谈判的原则,2、对地位平等供应商谈判的原则,3、对地位弱势供应商谈判的原则,分组讨论：,46,SCM 系统,2、 供应链价值分析,1、供应链地位分析,供应链路径选择：供应链网络中的那种路径更加增值？,“供应链五角分析模型”,47,1、把低价格作为谈判目标还是把低

19、成本作为谈判目标？,2、为降低采购成本，在谈判中应关注哪些因素？,分组讨论：,48,SCM 系统,3、供应链伙伴分析,2、供应链价值分析,1、供应链地位分析,供应商伙伴评审：交易历史？行业排名？互惠协议？潜在培养？ 供应商分类与合作机制,“供应链五角分析模型”,49,共同管理库存(Jointly Managed Inventory，简称JMI) 供应商管理库存(Vendor-Managed Inventory，简称VMI) 合作计划、预测与补给(Collaborative Planning ,Forecasting and Replenishment， 简称CPFR),4、供应链合作方式分析,

20、“供应链五角分析模型”,SCM 系统,3、供应链伙伴分析,2、供应链价值分析,1、供应链地位分析,50,供应链管理计划：需求计划，库存计划，补货计划 供应链管理运作：运输管理，仓库管理 供应链管理协作：履行协作，计划协作，销售与生产协作,5、供应链运作分析,“供应链五角分析模型”,4、供应链合作方式分析,SCM 系统,3、供应链伙伴分析,2、供应链价值分析,1、供应链地位分析,51,三、你的公司在采购谈判上的筹码有多少?,需求整合,供应商整合,流程整合,客户关系管理(CRM),供应商管理与过程控制,风险控制,核心竞争力,IT工具应用,HP、IBM,ABB、NOKIA,EPSON,Panason

21、ic,SNMSUNG,HP、IBM,SGM、BM,GE、LG,平均水平,你公司水平,最佳水平,基础水平,最佳水平,52,如何评价采购对降低成本的贡献 要建立全面采购成本的观念,+,全面 采购成本,采购 价格,非价格 因素成本,=,刚性因素,柔性因素,四、如何通过供应商整合,降低采购成本,53,以前,以后,供应商管理只是一个口号 没有清晰的战略 供应商数量多，关系松散 不相关的活动 不满意的结果,供应商关系管理是： 系统的、全面的、目标导向的,理解,执行,结果,供应商相对集中 紧密合作、共同责任 有效管理各项相关活动,满意而可衡量的结果,一般的行业水平,竞争优势的来源,1、供应商数量整合,54,

22、1、需求整合 2、系统供货 3、代理采购 4、长期框架协议,供应商数量整合,55,2、供应商资源整合,供应商早期介入 共同解决质量、成本、服务问题 从单纯供货向提供全方位的物流服务转化 从单纯确保交货质量向产品质量与服务保障转化 排除协作接口障碍,56,在供应链中用信息代替库存,1）共同的合作包括信息共享和库存的共同管理,原材料供应商,制造中心,仓储/商店,提供支持& 能力，能力信息流,ORDER & MARKET INFORMATION FLOW,需求可见性 & 库存信息流,生产能力,交货周期,制造瓶颈,包装&物流,产品，订单，服务,需求季节性 /需求推广,真实需求 的影响,3、供应商物流整

23、合,57,供应商,生产线,8+ wks lead time,库存生产,物流运输 = 4 wks,货物仓库,公司,生产线,成品仓库,来料,原材料,没有双方的共同合作，公司及供应商必须为 缓冲需求的变化+较长的生产周期而背负库存,客户的需要,减少供应链中不增殖的活动 JIT与VMI的实施,58,一种方式不会适宜于所有客户需求,2）与供应商共同合作，决定减少库存成本的最佳方法.,1. 供应商,库存生产MAKE TO STOCK 公司为平衡供应链中不稳定因素而 承担所有责任及成本,库存生产，供应商承担部分库存 MAKE TO STOCK,供应商库存CALL-OFF 供应商在自己的仓库或租赁的仓库维护库

24、存,JUST-IN-TIME 供应商靠近公司，供应商与公司同步生产,4. 供应商,寄售CONSIGNMENT 供应商在本地第三方物流公司维护库存,5. 供应商,3. 供应商,2. 供应商,59,3）新时期采购/配送 供应商管理库存（VMI）,供应商管理库存（VMI）的双赢的表现,60,不同供货方式对买卖双方利益的影响,61,第五部分 采购谈判的八大要素,62,63,进 入 障 碍,关 键 技 术 产品开发 成 本 产品（非标）开发周期 合 作 关 系 客 户 要 求,64,哈 佛 谈 判 方 法,第一：主张对事强硬，对人温和，把事和人区分； 第二：主张开诚布公，在谈判中不采用诡计，也不故作姿态

25、； 第三：主张在谈判中既要达到目的，又要不失风度； 第四：主张尽量保持公平、正直、同时又要让别人无法占你的便宜；,65,“红与蓝”的博弈,游戏：,得分表,66,游戏原则,最佳,满意,不满意,67,要素一:目标,目标决定了方向 目标应该长短结合长期目 标是再次合作的基础,要素二:风险,采购谈判的机会与风险并存,避免风险是每个谈判者在计算获利前首要考虑的问题,68,要素三:信任,信任是谈判进入实质阶段的前提 信任一旦打破很难再建立 建立信任需要冒一定的风险越早建立信任对谈判的成功越有帮助,要素四:关系,人际关系影响信任度,最终影响谈判结果 人际关系同时影响双方的报价 良好人际关系的建立需要双方的努

26、力,69,要素五:双赢,谈判只哟于建立在双赢基础上才会成功 双赢-共同获利 双赢-各取所需,要素六:实力,用正常的心态来看待双方的实力 双方的实力相差悬殊不利于谈判 绝对实力与决定实力,70,要素七:准备,谈判前应有全盘的计划和策略 80%的准备、20%的谈判智商和情商,71,要素七:准备,谈判前应有全盘的计划和策略 80%的准备、20%的谈判智商和情商,要素八:授权,谈判前是否有获得授权 授权的范围和阶段 对方是否有足够的权利 谈判的结果是否超越授权,72,第六部分 采购谈判的准备,73,谈判程序,74,谈判过程图示,谈判过程,计划,保持气氛 获得有效谈判信息 达成协议,协议,内部谈判,准备

27、,计划,取得授权,需求,谈判总结,谈判结果的内部汇报,执行协议,外部谈判,75,一、了解你的对手,1.把信息来源 2.非正式沟通渠道的运用 3.了解你的对手,1）了解供应商组织情况 2）了解对方需要 3）了解谈判者情况 4）了解对方谈判期限 5）考查对手的权跟,76,永远不要同没有权利的人谈判,导致谈判期限无法掌控 处于谈判被动 被迫让步,77,就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些“典型”角色来使谈判顺利结 束。这些角色包括谈判首席代表、白脸、红脸、强硬派、清道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色。 理想的谈判小组应该有35人，而且所有关键角色都要有。一般来说，一个人担当一个角

28、色，但常常是一个谈判者身兼几个相互补充的角色，这些角色能够反映 谈判者自身的性格特点,二、角色准备,78,79,三、地点策略,1、主场客场,2、谈判环境,3、谈判桌与位置设置,80,四、时间策划,80%的妥协与让步是在最后20%时间作出,保密你作出决定的最后期限,尝试了解对手的期限,等待与忍耐有时是必需的-无论对手的表现如何,尽量把最后期限弹性化,81,五、议题策划,价格,数量,交货期,价格,数量,回款,卖方,买方,82,知已,83,对方报价,对方竞争对手报价,竞争对手的评价,期 限,授 权,失败的影响,供应商评估结果,客户评价,知彼,84,第七部分 采购谈判技巧,85,技巧一：会说不如会听、

29、会看,倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。它也是你在谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为只有你细心去听对方说，你才能了解那些你无法在准备阶段得到的信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什么。 阅读技术资料和审核合同条款是谈判结果兑现的关键。,86,观测与领会对方的身体语言,87,苏联式谈判法,个别接触,挑起争斗,发掘极限,适时成交,技巧二：苏联式谈判,88,1谈判者要善于把握谈判过程。,必须把握谈判全部时间和最后时间的关系； 合理估算每个枝节所用的时间； 把大部分时间花在外围的细枝末节问题上，拖住对方； 将最后10的时间用来洽谈实质性问题； 在以前了解对方的基础上逼迫对

30、方； 给对方最后通牒； 准备全身而退。,2小块儿时间谈判，大块儿时间休会。,3善用僵局牵制对方。,技巧三：以退为进,89,技巧四：“托儿”,案例： 一位机器买卖商承包了家大型机器生产厂家的所有机器设备，他想以较高的价格把这批设备分包给其他商人。 每一个来投标承包他的机器的商人都意外地在他的办公室发现一张手写的竞价单，而那上面正是他们各自的竞争对手所出的价格。投标者为了得到这批机器，都想出个高过那张竞价单上的价格。 一个又一个的投标者来到他的办公室，这位机器买卖商偶尔托辞离开几分钟，也就在这段时间里投标者们都无意地看到了那张其实是那位商人自己填写的竞价单。就这样，那位商人几乎不费什么力便轻松地获得了谈判的胜利。,所谓的“托儿”，他们的任务就是刺激真正的顾客争先购买或刺激合作达成。 “托儿”可以是人、信息，也可以实物。,90,