跨国公司课件

1、,二、国际成长战略,1,PPT学习交流,如果知道我们现在在哪里，并多少知道我们是如何到达这里的，就可以看出我们将走向哪里如果我们正走向不可接受的结果，就应及时改变我们的方向！ 亚伯拉罕林肯,我在哪里？ 我要到哪里去？ 我有什么？ 我缺什么？ 如何利用我所有的获得我所缺的？ 如何分阶段实现我的目标？,2,PPT学习交流,练习,回答下列问题： 我存在于世的意义是什么？ 为实现这一意义我要成为一个什么样的人？ 我现在是一个什么样的人？ 周围的环境对我而言有什么威胁和机会？ 我有什么优点和不足？ 我有什么资源？ 我还缺什么资源？ 我十年的目标是什么？ 我一年的目标是什么？,3,PPT学习交流,一、战略

2、与跨国公司战略,(一) 关于战略 1、战略的定义,战略的定义,规范性定义，其核心是实现企业的经营目标，内部结构 和外部环境三者之间的动态平衡和统一。,描述性定义,预谋性战略,实际性战略,4,PPT学习交流,美国战略管理学家C Hofer t D Schendel 的定义：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式，该模式表明企业将如何实现自己的目标。 2、跨国公司的经营战略：企业在跨国经活动中，对企业所拥有的有限资源进行最优配置，以获得最佳整体利益和实现战略目标的战略。,5,PPT学习交流,(二) 战略的层次 1、公司战略：主要考虑经营范围、整体资源配置方案、企业的长期目标等；

3、2、竞争战略：主要涉及市场竞争，如产品开发与提供、顾客的满意程度，以保证公司战略的实现，它更关心整体内的某个单位； 3、职能战略：指企业的不同职能营销、融资和制造等如何为其他各级战略服务，涉及企业的实际运营，对企业的竞争力有重要影响，如设计、商店经营业务和货源处理业务等。,6,PPT学习交流,补充： 1、公司战略的特点： （1）从形成的性质看，公司战略是有关企业全局发展的，整体的长期的战略行为； （2）从参与战略形成的人员看，公司战略的制定与推行人员主要是企业的高层管理人员； （3）从对企业发展的影响程度看，公司战略与企业的组织形式有密切关系。,7,PPT学习交流,2、竞争战略要回答以下问题：

4、 （1）集中在哪些细分市场与竞争对手竞争； （2）用什么产品与竞争对手竞争； （3）怎样在所选定的细分市场和产品范围内获得可持续的竞争优势。 3、经营战略就是从各职能的角度支持公司战略和竞争战略实现的职能领域的谋划。,8,PPT学习交流,（三）战略与效能和效率的关系： 1、效能：做正确的事；效率：正确的做事； 2、正确处理战略与效能和效率的关系要视企业的具体情况而定；（单一经营业务，影响因素较少，主要是效率） 3、公司战略和业务战略要注重的是改进效能的问题，而经营战略则是考虑改进效率的问题；（20年代，福特，流水线，效率高，通用，满足顾客的不同需求）,9,PPT学习交流,(四)战略的意义 1、

5、跨国公司制定的经营战略有助于更好地适应外部环境的变化； 2、跨国公司制定经营战略有助于进一步改善企业内部的经营管理。,10,PPT学习交流,（Greenley）战略可提供以下益处： 使人们识别、重视和利用机会 使人们客观地看待管理问题 加强对业务活动的协调与控制 将不利条件和变化的作用减少到最小 使重要决策更好地支持已建立的目标 使时间和资源更有效地分配于已确定的目标 使企业将更少的资源和时间用于纠正错误或专项决策 建立企业内部人员沟通的环境与条件 将个人的行为集合为整体的努力 为明确个人的责任提供了基础 鼓励前瞻式思维 提供了对待问题和机会的合作的，综合的工作方法和积极的工作态度 鼓励对变化

6、采取积极的态度 加强企业管理的纪律和正规化,11,PPT学习交流,(五)跨国公司战略的分类 1、按照跨国公司经营战略所涉及的地域范围： (1)本国中心战略(ethnocentrism)：以本国为核心，依据母公司的价值观和利益制定和实施战略计划，以国内的经方式经营在国外的企业。(多为在国内外销售同样产品的企业所采用) (2)多中心主义(polycentrism)：企业根据东道国当地文化的需求来制定实施战略计划，企业各附属公司根据当地的需求决定自己的经营目标，并为当地文化所接受。管理比较分散。 (3)地区中心主义(regioncentrism):采用可以同时满足本地与地区需求的战略，按一定的区域划

7、分和配置资源，管理既集中又分散。(关注的是整个地区，如欧盟) (4)全球主义(geocentrism)：以全球化的观点看待经营，在全球范围内配置资源，管理集中与分散相结合，并形成网络。(最大型的跨国公司往往具有这一倾向),12,PPT学习交流,附：综合经营战略 （1）上面的四种战略模型除本国中心主义之外，可概括为全球经营战略和多国经营战略。 （2）两种战略的比较,13,PPT学习交流,（3）如何在不影响全球经营战略标准化生产优势的同时，能够保持地方的响应能力？ （4）企业把这两种战略综合起来加以协调应用，即构成了具有分散和集中两种特征的综合化跨国经营战略。“思维是全球性的，行为是地方性的”可口

8、可乐公司营销经理，可以狭义地理解为生产上的全球化，营销上的多国化。 （5）多国经营战略、全球经营战略和综合经营战略三者之间存在着相互影响、相互作用和相互转化的复杂关系。在跨国经营的实践中，企业必须灵活运用这三种战略。,14,PPT学习交流,2、按照跨国公司自身的发展状况和环境状况： (1)退却型战略：企业面临严峻的市场环境、企业发展受到严重阻碍(经济不景气、资源短缺、产品滞销、财务状况恶化)： 撤离型战略：企业经营状况急剧，无力或无意在该领领域继续经营下去的时候，通过关、停、并、转等方式撤出投资，回避风险的安排； “以守为攻”的战略：企业面临暂时的经营困难，但对未来该行业的经营仍持乐观态度时，

9、通过采取调整产品功地区的分布结构，改善生产经营状况等措施，加强企业适应市场和消费的发展能力，伺机谋求扩张的经营战略。 (2)稳定型战略：自身无力主动出击，为防被竞争对手击败，采取维持现状的战略。 (3)发展型战略：跨国公司拥有明显的优势地位，通过扩大生产规模，提高产品档次，开发新产品和开拓新市场的战略。,15,PPT学习交流,3、跨国公司全球经营战略的内容 (包括经营战略思想、经营战略目标和经营战略对策) (1)经营战略思想：是指导跨国公司制定和实施经营战略的基本理念和行为准则，体现以下五方面内容： 全球用户观念，充分认识全球消费所具有的差异性、层次性、地区性和民族性特点，研究全球消费者的偏好

10、、结构和水平，并不断适应和满足这些需求； 全球竞争观念，全球竞争更激烈，更复杂； 全球创新观念，技术和产品的创新，经营方式和管理制度的创新； 全球时效观念，在全球市场上及时获取各种机会信息，迅速反应，需要雄厚的物质基础和卓越的管理基础； 全球系统观念，一方面跨国公司内部形成一个整体，在动态平衡的基础上达到协调和控制，一方面还包知视全球市场为一个系统目标，研究其发展、运作的规律、方向和相互关系。,16,PPT学习交流,二、国际成长战略 （一）国际成长战略的特点和层次 1、国际成长战略的特点：企业放眼世界市场和世界资源分布，而不是盯住某一市场和资源，企业注重的是长期目标，而不是追求短期效应。 2、

11、国际成长战略由上至下分为四个基本层次： （1）企业总战略，是企业最高层次战略，利用企业内所有的资源资金、技术、生产、营销及人力资源，来达成企业国际化成长总目标； （2）分支企业战略，指关于企业在某个特定行业（如电视行业），或某个特定市场（如越南），或特定产品细分市场（如美国的小冰箱），或某个特定环境中的整体计划； （3）战略经营单位（SBU）战略，战略经营单位是企业的基本作业部门，其职能是经营特定产品或服务于某一市场分区、特定国家与区域或某一客户。每个战略经营单位根据自己的独特环境、企业总战略及分支企业战略而制定成长战略； （4）职能战略，是战略经营单位中各个职能部门的战略或政策，这些部门包括

12、财会、营销、人事、生产管理、研究与开发等部门。,17,PPT学习交流,（二）五种成长战略 1、产品市场型成长战略模型 （1）市场渗透战略：基本模式为“现有产品现在需求向国外发展”，即先将面向国内市场的现有产品转向出品，满足国外市场与国内市场相同的需求，然后按这种已形成的现实需求，利用已建立的市场营销体系，在国外组织生产。 （2）产品开发型战略：基本模式“新产品现在需求向国外发展”，即针对国外市场的现实需求，直接在国外开发研制新产品，并在国外就地组织生产。 （3）市场开发型战略：基本模式“现有产品新需求向国外发展”，即将面向国内市场的现有产品输往国外，满足与国内不相同的国外市场的需求，然后按国内

13、的生产体系在国外建立生产基地。 （4）多种经营战略：基本模式“多种新产品新需求向国外发展”，即在当地已经建立的生产体系的基础上，在国外就组织开发、研制和生产多种新产品，以满足当地市场多方面的新需求。,18,PPT学习交流,2、资源生产型成长战略模型 （1）资源扩充战略，基本模式“现有生产现用资源向国外发展”，即企业进行现有生产中，进一步扩大现有生产所需要的资源来源，以提高生产量，实现规模效益。一般有以下几种方法：一是尽量使原供给商增加供给量；二是通过投资建立资源生产或供应基地；三是运用某些手段从竞争者处夺取一定的资源（如人才、技术）；四是争取潜在的资源供给。 （2）资源开发型战略，基本模式“现

14、有生产新资源向国外发展”，即企业开发利用新的资源来满足现有生产的需要，这类资源主要是替代型资源。 （3）生产开发战略，基本模式“新生产现用资源向国外发展”，即利用现用资源进行生产体系的改进或变更。 （4）多种经营战略，基本模式“新生产新资源向国外发展”，企业利用新资源来扩充产品体系与生产体系。,19,PPT学习交流,3、一体化成长战略 （1）含义：一体化亦称为整合或联合，是企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，加以全盘控制和调配； （2）分类：垂直一体化和水平一体化； （3）垂直一体化： A、含义：将处于不同生产和分配阶段的企业置于同一所有权控制之下。 B、分类：前向一体化，即向

15、下游发展，将原买者市场上的一些活动囊括进来；后向一体化，即向上游发展，将原卖者市场上的一些活动囊括进来。 C、垂直一体化的战略效益：a、经济效益；b、开发技术；c、确保供应和需求；d、抵销讨价还价能力及投入成本失真；e、提高产品差别化能力；f、提高进入障碍和流动性障碍；g、防止被供应商或客户排斥。,20,PPT学习交流,D、关于渐向一体化和准一体化： 渐向一体化：a、部分的前向一体化或部分的后向一体化，一体化后所需要的其余产品或服务从外部购得；b、渐向一体化的优点：固定成本提高的幅度低于完全一体化；加强了本企业在市场上的竞争地位而减少完全一体化的威胁；c、规模有限的企业适合采用； 准一体化：是

16、在一些具有垂直关联关系的企业之间建立起一种关系，其地位介于长期合同制与完全所有制之间。（小额股票投资、贷款或贷款担保、专营交易协定、联合进行研发） （4）水平一体化： A、含义：将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下； B、水平一体化的战略效益：a、获得区位优势与分工效益；b、增强企业的反应能力；c、充分开发技术的产出效益；d、节约营销成本；（可充分利用渠道或集中广告宣传）e、提高进入障碍和流动性障碍。,21,PPT学习交流,4、多样化成长战略 （1）含义：在企业经营体系中纳入与原有业务相关度低或完全不相关的业务，其结果是形成经营业务多样的综合性企业。 （2）三种类型： A、同心多样化战略

17、，以企业现有生产技术和研究开发能力为基础，发展可利用这些能力的新产品，来实现企业的国际成长。 B、水平多样化战略，这是企业在国际市场上开发与现有生产技术无关的产品，旨在通过充分利用企业现有市场体系和力量、分散产业风险来实现国际成长； C、综合多样化战略，企业向与其现有技术、产品和市场完全无关的领域进行拓展，使合联属企业生产和经营的产品不仅横跨许多行业，而且没有一定范围，互不相关，形成一个多样化的企业集团。 （3）多样化成长的战略效益： A、分散风险，因为企业多样化经营单位众多，任一单位的影响面小，同时经营单位的相关性低，避免了整个企业的震动； B、突破企业发展空间效益，储备潜力产业，避免将来进

18、入时的障碍与困难。,22,PPT学习交流,5、防御型战略 （1）含义：当企业面临的环境发生了较大变化，而企业的内部资源又不足以迅速适应这种变化所带来的影响，暂时性地回避扩张，采取收缩、剥离和清算的战略。 （2）收缩 A、含义：通过减少成本与资产对企业是行重组，以扭转销售额和盈利的下降； B、目的：加强组织所具有的基本的和独特的竞争能力； C、具体内容：出售土地和建筑物以换取现金、压缩产品系列、停止几乎不赚钱的业务，关闭废弃的工厂、推行工艺自动化、削减雇员及建立支出控制系统。,23,PPT学习交流,D、适于采用收缩战略的5种情况： 企业具有明显而独特的竞争力，但在一定时期内没能做到持续地实现企业

19、目标； 企业在特定产业的竞争中属于弱者； 企业受低效率、低盈利、低雇员士气的困扰，并承受股东要求改进业绩的压力； 企业在长时间内未能做到利用外部机会、减少外部威胁、发挥内部优势及克服内部弱点； 公司已经非常迅速地发展成为大型企业，从而需要大规模的改组。,24,PPT学习交流,（3）剥离 A、含义：出售公司的分部、分公司或任何一部分。 B、目的：使组织摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他业务不相适宜的业务；或者为新的战略性收购筹集资金。 C、适用于离战略的6种情况： 企业已采取了收缩战略但没能改善； 分公司为保持竞争力而需要投入资源超出了公司的供给能力； 分公司的失利使公司整体业绩不佳； 分

20、公司与其他公司组织不相适宜； 企业急需大笔资金而又不能从其他合理途径得到； 政府反垄断措施已对企业构成威胁。,25,PPT学习交流,（4）清算 A、含义：为实现其有形资产价值而将公司全部资产分块出售称为清算。 B、原因：继续维持损失更多； C、适合清算的三种情形： 公司已采取了收缩与剥离两种战略，但均未成功； 公司面临的先择有限：清算或破产，而清算是有序、有计划地将企业资产进行可能的、最大程度的变现的方法； 公司股东可通过出售企业资产而将损失降至最小。,26,PPT学习交流,案例讨论,一家造纸企业，其生产原料有两大类，一类为原木，即自然砍伐的树木，以速生林为主，另一类为纸浆，原木运回来还要将其

21、加工为纸浆，然后再将纸浆加工为各类纸张，该造纸企业主要生产簿记纸张。其销售原来主要是通过各经销渠道。从2003年开始，公司开始了一系列变革： 在襄樊收购了一家同类型的造纸企业，以扩大生产能力； 在钟祥收购了一个林场，自己培育速生白杨木； 自己在全国各大城市设立了销售分公司，针对学校为主的教育系统展开发销售活动； 注册了一家房地产公司，现已开发出一个楼盘； 现在因加息等政策因素，又将此房地产公司出售给他人。,问题：该公司先后采取了什么战略？,27,PPT学习交流,三、跨国公司战略的制定程序,（一）时间确定； 不能太短：无法适应若干年后变化了的市场，公司的长期发展会有损失； 不能太长：会增大不确定

22、性，预测实现的可能性更低，目标难以实现； （二）环境评估； 定义：环境评估是指跨国公司对其经营活动所面临的国内环境、东道国环境和国际环境（包括经济、政治、法律、社会等方面）的现状和未来的分析和展望；对公司现有产品系列的分析；技术发展趋势预测；对与公司有关的相关产品市场的分析；对现实和潜在的竞争对手的分析。,28,PPT学习交流,（三）公司自我评估； 这实际上是对公司的竞争实力的评估； （四）结合时机，确定全球战略目标； 一般可分为基本目标和具体目标； （五）选择目标市场； （六）选择进入方式； （七）实施与控制。,29,PPT学习交流,战略管理模型,制定 目标 和 任务 陈述,建立 长期 目标

23、,制定 评价 和 选择 战略,战略 实施 管理 问题,职能 战略 实施,衡量 和 评价 业绩,实施外部分析,实施内部分析,战略制定,战略实施,战略评价,30,PPT学习交流,四、跨国公司经营战略的理论模型,（一）珀尔穆特的管理哲学和战略 1、民族中心主义哲学； 2、多中心主义哲学； 3、区域中心主义哲学； 4、全球中心哲学。 （二）普拉哈拉德与多兹的相互冲突决定论 1、经济限制； 2、政治限制； 3、组织限制。（在重新配置资源过程中，这是最主要的限制因素）,31,PPT学习交流,（三）波特的价值链与国际战略模型 1、价值链 （1）基本观点：该理论认为，企业生产经营，必须为企业的股东和其他利益集

24、团（员工、顾客、供货商等）创造价值，企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又互相关联的经济活动，其总和构成企业的价值链，每一项经营活动就是这一价值链上的一个环节。 （2）论点：用价值链来对企业的内部与外部资源进行分析，就是要寻找出价值链环节上企业最有增值价值的环节（是上游的产品环节，还是下游的顾客环节，是哪一个具体环节），并据此来确定自己的经营方略与扩张政策。也就是说，企业要分析自身的相对优势所在，构建自己的核心竞争力，进行经营活动。,32,PPT学习交流,产业价值链分析,研发,采购,制造,物流,国际贸易,国内贸易,批发,零售,新产品开发部门,采购部门,制造部,物流部门,营销部门,进口商

25、,批发商,零售商,设计中心 如设计院、设计公司等,采购集团 如采购联盟、专业采购公司等,加工中心,专业仓库 运输公司,外贸公司,质检,质检部,专业检验中心,价值增值过程,一体化企业,专业公司,售后服务,售后服务部门,特约维修商,批发商,批发商,33,PPT学习交流,（3）图示,公司的基础结构,人力资源管理,技术开发,采购,来料储运,生产加工,成品,储运,营销,服务,辅助活动,基本活动,价值链上游环节,价值链下游环节,企,业,毛,利,34,PPT学习交流,图示说明： 价值链可分为企业内部价值链、供应商、顾客和渠道价值链； 上游环节包括材料供应、产品开发、生产运行，其核心是产品； 下游环节包括运输

26、、市场营销和售后服务，其核心是顾客。 2、国际战略模型 （1）配置（configuration）：主要考虑的是跨国公司组织网络中各子公司集中或分散的活动限度问题。（放在哪里？） （2）协调（coordination）:针对如何协调分散在世界各地子公司的相似活动而言的。（放好了，如何协调？）,35,PPT学习交流,（3）四种国际战略模型,36,PPT学习交流,（四）普拉哈拉德与多兹的一体化与反应模型 两条轴线：一条表示公司进行战略协调和全球一体化的动力因素，另一条表示公司对当地市场需求的敏感性，并能为适应市场特点并与之相融合所具有的特质。,高,低,低,高,一体化需要,反应需要,一体化产品战略,世

27、界范围商务管理,产品重点,多重点战略,区域重点,当地反应战略,独立存在的子公司,37,PPT学习交流,1、全球一体化的动力因素 （1）多国客户提出联合需求； （2）跨国竞争者的出现； （3）投资高度集中，从全球角度加以协调，尽快收回投资； （4）加强公司在技术上的总体协调，进行技术保护； （5）提高规模经济潜力，减缓成本压力； （6）促进产品的通用性； （7）尽可能地使原材料和能源接近原产地。,38,PPT学习交流,2、当地市场反应的压力因素： （1）顾客需求存在差异； （2）分销渠道各国不同； （3）东道国当地出现替代产品，或跨国公司的产品需加以改动方可适应当地市场或参与竞争； （4）市场结

28、构方面的原因，若当地竞争者势力强大亦或竞争者高度集中，或者采取新的渗透战略，或采取固守战略； （5）东道国政府政策取向的因素； 3、判断跨国公司核心能力的方法： （1）进入各类市场的潜力； （2）促进现有客户从最终产品中获得利益； （3）难以为竞争者所仿效。,39,PPT学习交流,五、跨国公司经营战略的实现途径,（一）股权经营 （1）定义（东财P126） （2）两种形式： 独资经营：创建（行销机构、装配工厂、新组建公司）、收购 合资经营 (二)非股权经营方式 （1）定义：跨国公司并没有在东道国的公司中持有股权，而是通过向东道国提供各种服务并从中获利的经营方式；,40,PPT学习交流,（2）非股

29、权经营的特点： 风险小； 拓宽跨国公司的经营空间； 东道国普遍愿意接受；（控制权，技术） 积累经验；（为直投做准备） 非股权经营中所转让的技术和提供的服务在跨国公司内已不是最先进的。 （3）主要具体形式： 技术授权 合同安排 技术咨询,41,PPT学习交流,（三）战略联盟 （1）定义：国际战略联盟（International Strategic Alliances）是指两个或两个以上的具有互补优势的国际企业为了实现某些特定的、共同的战略而结成的利益分享、内险共担的松散的联合体。 （2）国际战略联盟形成的原因： 出于占领更多的乃至全球市场的需要； 出于企业发展过程中分担风险的需要； 可避免无谓的

30、竞争； 出于降低巨额技术投资的需要； 出于适应国际企业规模经济的需要。（规模扩大可能带来经济性；规模过大，交易成本急剧上升，规模不经济，联盟在不过分扩大规模的同时，可共享外部资源。）,42,PPT学习交流,（3）国际战略联盟的优点 能适应国际企业市场发展的要求； 竞争优势互补； 降低了成本与风险； 灵活多变。（对市场迅速作出反应） （4）国际战联盟的缺点： 存在文化冲突；（使联盟不稳定或寿命有限） 战略不明确，可控性差；（不好协调） 容易导至国际企业的技术依赖性。（进一步开发困难）,43,PPT学习交流,（5）国际战略联盟的方式 合资企业：指国际企业将各自的资产结合在一起，以组成战略联盟统一体

31、。（与通常意义上的合资不同，一般资产额对等，同是双方仍保持独立性，仅在某个项目上配合。） 相互持股投资：指国际企业为巩固现有的良好合作关系不，进一步通过持有对方企业的少量股份而结合成跨国联盟。 功能性协议：亦称为无资产性投资的战略联盟，国际企业在一个或两个具体的项目上通过议进行合作，主要有：研究与开发合作、技术转让协议、合作生产和营销协议等，成员企业在协议之外仍保持竞争关系。 （6）制定国略联盟时应注意的问题 战略联盟的紧密程度的适度性问题； 战略联盟中互惠互利及主权问题；（不要因企业间实力不均衡而影响联盟决策权及利益分配；另外联盟的主权归属也应在协议中明确；） 战略联盟对其它贸易伙伴的影响问题