北大纵横-《洛铜人力资源战略规划》课件

1、2002年5月，卷头语：有效的制度比优秀的人更重要，人才是珍珠，制度如线。 人才竞争不是赎回最大的珠子，而是首先要完善人才管理机制，把珍珠拴在一起，做成一条美丽的项链。 不然的话，珠子虽然再大，还是散落着。 领导：人力资源宗旨、职责和目标、人力资源战略实施方案、人力资源战略规划、人力资源宗旨、职责和目标、罗铜人资源战略SWOT分析、罗铜人资源工作宗旨：吸引、保持和发展优秀人才。 通过进行录用后的跟进，罗铜吸引、招募、发掘必要的人才，提高员工素质，建立公平、公开、公正的干部培养、提高和淘汰体系，在晋升、降级时以审查为主要因素执行“竞争、激励、淘汰”，各级领导把部下挑选人才，提供特殊培养和职业计划

2、的公司培训更有计划性和目标性，发展罗铜所需要的技能，应该全面规范地建立业绩评价和报酬体系的有效业绩评价和报酬体系能公平、公正地评价和鼓励员工，为员工指出明确的发展方向， 可以更好地表现激励体制，明确工作责任，确保各部门、各部门间的协调合作，明确岗位人员素质符合要求，招聘、业绩评价和报酬、岗位设计和工作分析、训练和发展、人员配置、经理是人才管理改革的发起人，线性经理负责人员业绩的管理， 人事部负责组织的实施和改进建议，成功的人才战略如果需要公司领导的高度重视和全员积极参加的企业包括目标计划的激励、指导、评价报酬在内的基本日常管理的运营体系还不完善，如何保障它实现更大范围的管理变革？ 直线管理者和

3、人事部的人才管理责任分工、选拔、训练、评价、激励部下是各级管理者的责任，也是评价各级管理者能力的重要因素，重新定义人事部的功能，“人事部”改名为“人事部”，与其说是更名，不如说是观念的更新，更符合公司战略发展整体目标的人才长期、中期， 根据制定年度计划的公司运行系统要求，完善公司的管理结构、合理的人员配置，进行职务分析，制定制定职务说明和有关人才管理制度的公司的人才招聘、培训、审查、激励、报酬、晋升等工作组织实施的年度人力资源管理计划，理解组织实施的国家和地方的劳动法律关系，与劳资关系对被派遣到子公司的产权代表、董事，应编制为分公司高级管理人员制定业绩评价体系的公司高层备份力文件，推进提交职业

4、计划的干部改革，关注实现与人才市场接轨的人力市场动态，定期组织调查，提供调查报告的员工关系重新设计人事部科的职责，保证部门履行人才的功能，确定公司的培训需求，负责公司员工培训工作的培训课程立案，负责教材开发和领导培训结束后的评价的组织公司，负责重要员工职业管理的角色管理，组织、申报各种员工的应征和审查， 为了负责角色统计和负责公司人才规划和开发工作的重大人事决定，公司招聘计划报酬福利计划组织部门的人员提出了参与经营责任制评价的设计和实施的个人业绩评价和激励机制设计者的训练和发展计划员工关系管理，参与经营责任制评价的组织和方案设计的工作是业绩评价的训练和指导， 计算负责流程监督和检查的评价结果处

5、理各级人员的业绩评价，呼吁员工晋升和淘汰管理和备份人员管理，报酬方案的设计报酬管理(包括工资鉴定、奖金分配和各种月、年度报告和批准书的编制)。 建立工资计算、员工收入登记簿，核定各保险基数，提交报告和审查单，了解国家和地方劳动法律关系，处理劳资关系，明确员工劳动合同、社会保障等工作中内外人才的供给和需求，制定人才计划， 员工建立负责组织内外招聘和审查的组织来进行组织设计，明确部门职责并写明确岗位职责的职务说明书，员工的文件管理是员工福利管理和劳动保险管理工作是劳动纪律管理负责人的安排，退休和配置是理解国家和地方的劳动法律关系，处理员工关系人力资源战略目标：以服务客户为中心创造优秀人才发展的良好

6、环境，以服务客户为中心：人才工作方向是提高客户的服务能力，五年的目标是挖掘人才潜力，降低成本，提高质量， 缩短交货期和创新，创造优秀人才发展的好环境：促进员工目标与企业目标一致，五年内目标是提高劳动生产率，培养优秀专业人才和管理人才，提高员工的职业素质，指导：人才战略计划，公司发展战略和整体人才计划，战略计划三个阶段： 2002-2004年，优化现在的产品2，从2005年到2006年，分阶段扩张，建立两个专业化场，分离部分产品3，2007年到2010年，总公司成为控股集团公司，形成了约10家专业化场。 人力资源战略：制定剥离非生产性人员、压缩主业人员、提高人均劳动生产率的完美人才体系，重点培养

7、吸引、保持和发展优秀人才的专业化人才、管理人才、国际化人才。任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换句话说，没有人力资源的合理配置方案再好也实施不了！ 机电公司、运输公司剥离，公司经理和财务负责人由集团公司任命，工资自筹，公司支付报酬的人员减少了840人，中学、小学、员工医院都剥离，所有人员自筹，公司支付工资的人员减少了557人， 非主业人员剥离计划， 现有人员总额： 11285减少非生产性人员： 2721实业公司： 470工程公司： 385经济技术开发公司： 215 53=268生活服务公司559房地产公司：4 214=218招待所： 29电信站36中学： 22 157=179小

8、学： 11 145=156员工达人15退出管理职位151主业在职人员合计： 8564减机电公司人员： 561减运公司人员： 279主业在职人员剩馀： 7724蓝色表示目前的罗铜支付人数，实业公司、工程公司、经济技术开发公司、生活服务公司、房地产公司、接待所、通讯所都剥离，所有人员的工资自调公司支付报酬的人员减少了267人，剥离程序来源：减少人事部02年5月的在籍人数，工资保险的支付减少到约300万元/年，工资保险的支付减少到约660万元/年，工资保险的支付减少到约1200万元/年，所有者的裁员计划-内退内退计划：方法：退休年龄5年内(包括5年)全员内退，重要岗位优秀人员再就业(总人数20% )

9、； 退休年龄规定：男性60岁退休的女性干部55岁退休，女性工人50岁退休。 假设：内退前平均工资为1.1万元/年的内职占工作工资的75%，归职者占工作工资的100%。 公司：万元，注：主要员工包括机电公司和运输公司，共计8564人，主要员工为计划待机训练和劳动合同解除、待机训练、劳动合同解除、定员：集团公司从顶至顶，定员、定员合计为目前主要员工人数的90%，各二级机构表示“不增加资本， “减人不减资”和淘汰：根据审查结果进行最低10%的淘汰，淘汰的比例根据部门和二级机构的不同而调整，效果：减少工作人数800人左右，提高效率，节省年工资支出480万元左右(假设：训练工资每人300元/月，工作工资

10、一效果：合同期满时审查结果最差的5%的人解除劳动合同，5年内有90人，10%减员的178人(假设人均工资为800元/月，保险支出为工资的40% )，单位：万元，注：主要员工包括机电公司和运输公司主要员工培养方式：提高主要员工的工资水平，严格根据审查结果建立对进行晋升、淘汰和工资支付的上级下属的领导制度，对加大潜力人员培养的中高级管理者实施职务更替政策。 没有周围工作经验的人，不能成为部门的负责人。 加大培养精通生产、运营、市场营销的全面人才的培训力度，进行岗位培训和生产培训，重视岗位管理和专业能力的培养，为其提供深入学习的机会。从重要人才开始，制定完整的人才体系：职务说明书的制定、审查体系的确

11、定、报酬方案、晋升体系、训练计划和职业计划、重要管理人才、专业人才内部培养计划从重要人才开始人才改革，罗铜副等级以上干部的平均年龄为45.4岁，想起31.5岁，海尔中层干部的平均年龄为29岁，年轻确定重要的管理职位：包括高级和生产管理、销售管理、技术管理、财务管理、人才管理等中间管理职位，确定重要的专业职位：包括工人技师职、生产计划职、技术职、研发职、市场分析职、销售职、财务管理职、质量管理职、购买职、外部稀有人才引进和激励计划在内的外部稀有人才是？ 支持罗铜战略的发展，罗铜是指热情需要但在短期内无法培养的人才，主要包括高级技术人才、高级管理人才、高级市场专家、资本运营专家、国际化人才等。 1

12、、录用：为了吸引外部稀有人才，罗铜设立人才特区，在采用特殊录用制度时要考虑特殊的外部途径，如猎头公司、国内研究机构和大学挖掘、行业竞争对手挖掘等途径。 面试由社长和资深专家进行。 公司可以设立人才发展基金，发掘公司需要的优秀人才2、审查和报酬：募集时可以采取特别的报酬政策，可以采取谈判工资制，可以制定灵活的雇佣合同，合同一年签订一次。 在合同期满前的两个月，对被录用组织进行了评价。 业绩超群，本人想继续签约录用。 领导：人力资源战略实施方案5年实施计划、人力资源战略实施方案、人力资源战略计划、人力资源宗旨、职责和目标、5年实施计划、审查、报酬、人员配置、培训、录用、职务审查、工作分析、职业管理

13、、主要竞争对手的人力资源战略概要海亮集团、人力资源战略目标、企业适应实施国际化发展战略的大目标为企业适应时代的国际化人才、人才系统、1、录用与录用：录用时注重人的素质、品格、潜力，管理中坚、技术骨干和国际化人才是目前录用的重点。 2、培养和发展：为员工提供各种培训机会和学习机会，为员工提供三职业终身设计，(1)经营管理人才(2)专业技术人才(3)普通工人，向各自的适应方向发展。 3、报酬和待遇：海亮采用基本工资和奖金相结合的年薪制，现在海亮高级管理人员的年薪制为12-20万，制造部部长的年薪制为89万，技术骨干的年薪制为46万，普通员工的年薪制为6000-2.5万。4、晋升与降级：海亮推进干部

14、竞争的晋升机制，干部的晋升不仅对经历、等级，还对特殊才能和特殊贡献者实施破格晋升，降级、调动等政策，罗铜通过人才工作引导员工目标和企业目标一致，个人努力、个人业绩、组织奖、个人目标、目标管理期待理论、a、b、c、a、b、c、目标明确：可行、明确的目标、企业目标的分解，重要业绩指标中出现的个人必须具备企业要求的能力：通过选拔和训练，将报酬方案和晋升淘汰制度和业绩、能力结合起来，内部报酬和外部报酬职业管理，d、d、 企业目标始终保持制度的严肃性和一贯性，加强组织报酬和目标个人联系，创造优秀人才发展的良好环境，明确限制条件，在限制范围内制定罗铜人力资源战略的渐进改革方案，政府限制：保持社会稳定，文化

15、限制不能减少：“不是寡妇， “不平衡”收入差距不能拉开收入刚性这一大历史限制，长期非竞争环境必须逐渐限制员工行为的惯性变动工资和奖金的比例：国有企业在采用完全支持利润最大化的人力资源模式稳定员工队伍的基础上， 优化现有人力资源配置是不可能的，战略高度、优先顺序明确，采用阶段性的人力资源改革方案，在体制内通过一系列人力资源功能最大限度地发挥现有人力资源潜力的罗铜人力资源的重要性迫切性矩阵分析：审查、报酬和人员配置是最紧迫最重要的问题4、3、2、1、e、d、c、b、a、个人审查/报酬、工作分析/职务说明书、职业生涯指导、部门审查、训练、职务审查、人员配置、内部录用和选拔、外部录用、最不重要、重要性

16、、紧迫性、人才战略5年工作推进计划、2002年、2003年、2003年部门重要业绩指标确立，重要员工评价体系确立，所有部门和员工评价、评价能力大，更完善、完善、报酬、重要部门报酬改革，所有部门报酬改革、变动工资比例变大的完善、完善、完善、定冈定编、裁员。 制定晋升淘汰方案，由中层管理干部实施，实施所有方案，增加淘汰比例，完善、完善、人员配置、岗位训练、管理者训练、完善、完善、完善、培训、人才战略5年工作推进计划(续)，2002年、2003年、2004年、2005年、2006年，职务审查职务审查完善、工作分析、重要岗位工作分析和职务说明书的制定、完善、完善、所有岗位、完善、领导制度的建立、三个晋

17、升途径、重要员工的职业管理、职业生涯、内部录用流程和选拔方法、完善、外部录用流程和选拔、完善、录用、指导：人事战略实施方案的审查、 人力资源战略实施方案、人力资源战略计划、人力资源宗旨、职责和目标、5年实施计划、评价、报酬、人员配置、训练、录用、职务审查、工作分析、职业管理、评价方案改革在人力资源战略实施中最重要的问题是没有个人审查，目前的评价方案是部门对每月经济责任制的评价大部分二级机构个人没有评价：优点：解决二级机构间的激励和公平性问题，作为没有个人评价方案，使二级机构和个人承担企业损益风险，减少现金支出压力。 缺点：最致命的缺点是个人没有评价，引起二级机关内部的大锅饭，没有报酬和晋升、淘汰的根据，个人实际上没有激励的部门的评价指标本身还没有改善