2012年度总结及2013年度计划

1、福建片区营销工作2012年工作总结及2013年计划,福建片区营销中心：陈正华,目录,第一部分、2012年度概况 一、销售计划达成情况 二、费用情况 三、应收帐款情况 四、目前市场存在的问题 第二部分、2013年计划,概况,一、销售计划达成情况 2012年度计划销售额43280万元，1-12月实际完成销量42217万元，回款43964万元，其中波纹管（4827万），缠绕管（301万）销售5128万元，完成计划量的97.5%.(扣除波纹管只完成85.7%),2012年销量情况（单位：万元）,111%,46%,119%,80%,97.5%,100%,72%,86%,2012与2011年销量对比情况（

2、单位：万元）,113%,75%,175%,225%,114%,130%,79%,168%,福建省2011与2012年销量对比（单位：万元）,143%,117%,128%,174%,112%,113%,89%,108%,139%,2012与2011年回款对比情况（单位：万元）,119%,74%,144%,243%,118%,130%,91%,90%,2012年销售产品比例示意图,2012年与2011年销售产品对比情况 （单位：万元）,13%,-69%,90%,264%,33%,81%,2%,125%,-31%,-45%,15%,32%,29%,2012年与2011年建筑类产品销售情况（单位：万元

3、）,2012年与2011年给水类产品销售情况（单位：万元）,2012年与2011年排污类产品销售情况（单位：万元）,二、销售费用,单位：万元,2012与2011年销售费用对比情况,单位：万元,2012与2011年销售费用率对比情况,三、 应收帐款,2012年福建片区发生应收账款1401万元，同比2011年减少627万元，减少30.8%。 家装部、通讯部未发生应收账款,2012与2011年应收账款对比图 （单位：万元）,销售结果分析,1、福建实际完成32501万（2011年27401万）增长18.6%-虽然超过总量14%增幅,但未达到年初计划25%的增长,说明做强做大福建本土市场还是我们2013

4、年的重中之重, 必须培养优秀的物流配送商，提高配送效率，以及寻找更多的工程合作商,保证销量的增长 2、给水类PVC-U及PVC-M产品下降31%、45%-说明我们在给水市场重视不够，推广的力度不够。排污类产品推广的力度也不够 3、费用2012年比2011年节约26.91万,但费用率由2.71%下降到2.32%,福建省内费用率为1.1%,广东、江苏、家装项目部费用率都大于7%,浙江达12.92%-说明在节约费用的同时必须扩大销量 4、应收款项多的区域（闽北、闽南、江苏）都是直销工程导致-说明直销工程带来销量的同时应收帐款也增多，加强渠道转型是在应收账款管理工作中愈发重要,四、目前市场存在问题,（

5、一）、同区域多个经销商市场管控方面问题： 区域市场内多个经销商共存，如何协调好关系，调动各自的优势，达到优势互补，避免有效的窜货 （二）、经销商经营结构方面问题： 传统民用建筑工程和市政工程销售仍然占据着经销商的70%以上销量，真正分销仍相对较弱； （三）、渠道结构方面问题： 传统分销类经销商占比较低，福建省大多以民用建筑管道经销商为主，江苏、浙江、广东市场缺乏传统意义的民用建筑经销商，这些区域仍以市政供水等市政业务为主 （四）、市场发展不均衡： 福建基本建立起相对稳定可持续发展的渠道体系，广东、江苏、浙江受限于物流配送，市场销售主要以工程直销模式为主，尚未建立起稳定的渠道体系，如何在福建片区

6、真正建立起梯队市场将至关重要,（五）、公司品牌化运作相对欠缺，反映在市场上，无论是客户还是终端用户对亚通价格关注度过高，而无从过多关注亚通品牌，亚通品牌溢价方面无从给客户和用户接受高价格提供支持； （六）、分销体系相对薄弱，缺乏强有力的渠道分销运作政策，各区域缺乏系统、规范、操作性强的分销运作方案，经销商对于分销方面的实际拓展缺乏明晰的思路和操作性强的措施，分销规划和运作方面需要公司营销人员的强力指导。 （七）、市场秩序管控尚有不足：仍然存在窜货、互相杀价、价格未能统一管控、工程项目恶意竞争等现象。 （八）、全国性或区域大型房地产集团战略合作拓展力度不够： 如：万科地产、保利地产我司品牌没入围

7、，只有区域性的合作，如：阳光地产、金辉地产、名城地产 （九）、产品销售结构不平衡，给水类产品销售受政策影响，都是招投标（公关）安全引水项目，城镇自来水公司合作数量太少， （十）、营销团队存在的问题：个人业务素养和技能存在不足；营销工作计划性、系统性不足；工作效率不足；业务团队创造性突破性工作思维和意识不够等,四、目前市场存在问题,第二部分：,2013年工作计划,2013年各片区计划销量（单位：万元）,143%,2013年度工作计划,一、明确销售任务。集团营销中心已下达各区域的销售任务指标，根据各区域销售计划必须落实的每个业务人员，以及每个客户。（详见区域任务分解表和产品分解表） 二、对销售计划

8、加强管控：根据各区域、各业务人员、各客户销售计划，加强月度销售计划监控，加强销售达成和未达成的原因分析和下月销售计划突破工作管控；（每周实际销售量-周报表由各片区完成） 三、完善日常事务管理。各业务人员对现有的表格（日报表、周报表、月报表）必须及时上交，及时更新竞争厂家产品信息。 四.加强区域管理、建立公正、公平、稳定、可持续性发展的良好市场秩序： （1）经销商经营产品、区域、性质划分：对渠道经销和工程经销的商户应严格进行经营产品、经营性质、经营区域、拓展目标、拓展方式方面的整体规划。,2013年度工作计划,（2）增强价格统一分级管理，并严格规范二级分销和零售价格，对一级经销商、二级分销商严格

9、进行价格统一知道管理。 （3）建立工程报备制。区域内所有经销商须向区域内我司营销人员进行工程报备，统一建立工程档案。遵循优先报备制：先报先跟踪，公司统一协调的原则。以防止多家经销商在同一工程项目上进行“内斗”，并防止工程窜货。 （4）建立区域市场管控细则，严格管理市场 (5)同区域经销商签订友好协作、公平竞争、优势互补性市场拓展公约，以约束同区域经销商规范竞争。 五、实施渠道结构优化和整合，福建市场以打造10个综合型经销商为主要渠道构建目标，并以此为各区域市场中心，大力拓展二级分销网络和家装、工程销售。以全面夯实市场基础。,2013年度工作计划,六、强化客户分类管理和资信管理。切实根据不同类型

10、客户为其提供针对性的经营管理提升计划，由各区域经理负责强化灌输和执行。 七、加强对区域内大型房地产公司的战略合作探索，并与之构建战略合作伙伴关系、继续加强保障房拓展力度。 八、加强水务集团（自来水公司）长效稳定的合作机制的建立，同时加强区域内大型施工工程公司、家装设计公司等战略合作的拓展 九、加强经销商经营思路的引导，加强其具体经营的业务指导，强化其下辖市场、二级分销客户、工程客户规范化、系统化运作的管控 十、定期对营销中心团队培训。从产品技术知识、各部门岗位制度、业务流程、商务礼仪、市场营销管理知识、销售管理技能、职业化团队打造。,福建省,首先各区域以打造综合型经销商为主要渠道构建目标，并以

11、此为各区域市场中心，以乡镇为单位大力拓展二级分销网络，以全面夯实市场基础。 福建省重点在福州、泉州和漳州，福州目前存在8个经销商，2012年销量1.5亿,计划2013年达1.65亿主要的工作是加强与区域内经销商的沟通，继续强化工程报备制度，鼓励我司业务人员与经销商及经销商的业务人员常态化对接，形成更紧密的树形的信息沟通与事物协调网络系统，促进本地区的市场团结。同时严查重罚恶意窜货行为，维护福州地区的价格体系以及我司的权威形象。其次是全力做好区域内所有公共关系（包括水利系统、建设系统、经贸委等）、经销商、直销客户、工程合作商、以及各类工程项目业主方和大型工程项目施工方等合作伙伴的维护和服务工作。

12、继续协助本区域分销类经销商开拓二级分销网络（陈乃丰负责福清、平潭，林碧芳负责福州市区及其余六县），进一步推动亚通产品的渠道扁平化进程。依托福州原有的良好市场基础、营销架构及管理体系，继续推动本区域销量的稳步提升，保证本区域内我司的强势地位，进而争取在最短的时间内形成区域性行业垄断。,福建省,泉州地区2012年销量增长27.63%达3772万,但2013年目标是5000万,有7个经销商,但最大的经销商刘茂华销量占区域54%主要还是以工程为主,分销网络薄落。目前最大的问题是没有适合的客户来做分销市场，导致分销市场没有走在健康发展的轨道上。因此针对这种情况，分销市场还是要细化。在安溪、永春、德化这些

13、偏远，运输成本较大的地区，采取大二级客户的战略，先借助他们去掌握终端客户。在此过程中逐渐培养适合我司的分销一级大客户，最终做到大泉州分销领域的大统一。其次，泉州目前在商业地产领域较为薄弱，在安置房没有太多后续项目的情况下，2013年泉州办应该加强商业地产领域的公关和推广，尤其是甲方关系的拓展，建立在泉州地区的长期合作关系。 漳州市场亚通品牌的销售重心都集中在市区及县城，分销渠道特别是乡镇分销相对薄弱，知名度也相对较低。针对目前状况我们主要的工作是协调好经销商的关系，让经销商游志雄在房建领域继续发力，让其了解并支持公司的销售策略，保持高速的增长，同时正确引导经销商陈淑添拓展乡镇渠道，批发网络下沉

14、到乡镇，最终经销商发挥各自特长，在各自的不同领域拓展，减少内耗。,福建省,其次在供水和市政领域，要继续保持公关和跟进的力度，依托我司品牌在当地的强势地位，把市政和供水产品在当地扩大影响力，做精做细，达到尽可能高的市场占有率。要求个区域有专门的业务员开拓，寻找相应领域的经销商并对现有的经销商加强引导。 为达到以上效果，必须配备相应的广告资源，除了投入传统的店招，还计划在各个区域投入大量的墙体广告，要求在各个县城及主要乡镇出入口各投入一面墙体广告，目前在福建省内高速旁已投放5面广告，计划再投放3面，重点区域福州、泉州、漳州、厦门投入公交车广告。,广东、江苏、浙江,改变现有以供水为主的销售模式，争取

15、各区域建立分销渠道经销商，并以此为各区域市场中心，大力拓展分销网络。 广东市场今年分为六大区域，其中粤东（汕头固力特）、粤北（韶关曲江亚通）、粤西（湛江梁锋）和深圳办黄振帮都是以房建市场为主，鼓励他们保持现有的工程项目并积极开拓新的项目，同时协助他们开发二级市场，建立网络渠道。 浙江以金华、丽水、温州地区为开发重点，主要是房建类产品及协助经销商开发二级网络，跟公司合作多年的丽水经销商李森洪，原来都是以PE管供水工程为主，今年已签订传统产品合同，重点开发二级网络，同时正确引导永康章胜江开发新的网络市场，以保证销量的增长。 江苏今年已将苏北划入福建区域，苏北主要是以供水为主，逐步开发房建类经销商，

16、苏南重点市场在苏州，鼓励经销商苏州圣通公司开发房建市场并建立渠道网络。,电力、通讯领域,电力项目部：首先目前省电力公司HFB电力管我司已入围。利用该入围在全省电力部门寻找突破口，建立公共关系，最终达到全领域的辐射。 通讯项目部：目前主要是协调两个经销商的项目，将原有的公共资源维护好，不仅攻关省内项目，同时要积极开拓省外工程。,家装项目部,首先：通过渠道分销模式的快速有效复制，实现一级渠道往二级渠道的快速下沉。,一 良好渠道分销 模式的提炼 1 招商策略 2 二级网点价格体系 3 水工政策 4返利政策 5促销政策 6广告支持政策 7物流配送周期 8后勤保障服务水平 9产品卖点提炼 10 渠道管控

17、政策,二 改变现有经销商渠道分销经营思路。 1 先投入后回报 2 实现长远规划，改变短期的功利行为 3建立专业化的分销团队 4提升各项后勤服务保障能力 5改善物流配送能力 6 具备公司化运作的水平与能力,家装项目部,其次：高端品牌形象塑造。,一 品牌定位及诉求： 1 为中高端爱家人士，打造健康生活。 2 亚通纳米管，抗菌无极限！ 二 通过赞助一些重大事件来提升品牌的知名度与美誉度 三 通过一些主流媒体的传播来展示企业的综合实力 四 通过门店形象改造及VI设计提升品牌的整体档位 五 通过产品包装及外观设计提升产品档次 六 通过提炼产品卖点及品质提升产品美誉度,家装项目部,最后：确保公司资源的有效

18、投放。,一 水电工推广费用 1、 拒绝让推广会变成吃好会 2 、力争做到以产品推广及水工政策宣贯为主 3 、大型推广会争取以PPT投影仪的形式宣讲，力求更加生动，立体。 二 促销资源：改变过去以一级经销商为主体的促销模式，实现以二级分销商为主体促销模式改变，以期改变渠道促销的宽度与广度，提升促销的实际效果及影响力！ 三 小区楼盘推广费用：1 针对省地级城市大型楼盘；2 以单一楼盘实际费用申请审批。 3 预计推广30个楼盘 四 经销商招聘业务人员费用支持：1 大部分经销商没有专业业务团队 2 通过费用支持引导经销商团队建设 五 各项广告资源投入：1、 墙体店招广告；2、公交车广告3 形象店装修补贴,家装项目部,建议：绩效改革,1 对于渠道分销来说，没有过程就没有结果！ 2 改变过去以目标销量 为导向的考核机制转为以量化的过程指标考核为主。 由于家装项目部成立不到两年，销量较少，销售模式与房建、市政等差距较大，建议考核方式与传统区别开，