EPC工程总承包项目管理实务(二稿)

1、讲课人：胡德银 中国勘察设计协会工程总承包工作委员会 专家 中国成达工程公司高级顾问,原副院长、总工程师 成都寰达项目管理咨询有限公司董事长、总经理 地址：四川省成都市人民南路四段 28号 邮编：610041 电话：（028）85521525（O） （028）85520550（H）手机） 传真：（028）85521575 电子信箱：,授课主题与对象,业主 代表,工程公司,DAB,业主,工程公司经理 工程项目经理 部室主任 设计经理 采购经理 施工经理 开车经理 项目控制经理 质量经理 财务经理 IT工程师 进度工程师 费用工程师 安全工程师 项目秘书,E,P,C,T,

2、E,V,C,管理主体：,授课对象：,授课内容：,（1）工程总承包项目管理 的基础知识。 （2） 工程总承包项目管理 的关键内容。 （3）工程总承包项目管理 的基础工作。,活动,80%,价值,80%,20%,80%,20%,现代 EPC工程总承包 项目管理实务 第一部分：工程总承包项目管理基础知识 第二部分： EPC工程总承包项目管理实务 第三部分： 工程总承包项目管理基础工作 中国成达工程公司 胡德银 2004年 4月 成都,前 言 EPC 工程总承包是工程建设项目组织实施方式之一， 目前在国际工程建设市场中大约占有30%40%的份额。 在我国，EPC工程总承包市场还不够发育，随着我国改 革开

3、放政策的不断深入和我国加入WTO的推动，工程总 承包的优越性将逐渐被认识，市场将逐渐扩大。EPC工 程总承包项目管理涉及的面很广，内容很丰富，本课程 讲解其中最能创造价值的部分，即三个20项内容。,本次授课三部分内容之间的关系,（一）工程总承包项目管理基础知识,（二）工程总承包项目管理,（三）工程公司的基础工作,（1）项目报价管理 （2）项目初始阶段工作 （3）设计管理 （4）采购管理 （5）施工管理 （6）开车管理 （7）项目启动过程 （8）项目策划过程 （9）项目实施过程 （10）项目控制过程 （11）项目收尾过程 （12）项目综合管理 （13）项目范围管理 （14）项目进度管理 （15）

4、项目成本管理 （16）项目质量管理 （17）项目人力资源管理 （18）项目信息沟通管理 （19）项目风险管理 （20）项目合同管理,项目管理内容,产品实现过程,项目管理过程,（1）组织机构（CSOBS） （2）部门职能 （3）岗位职责 （4）人力资源 （5）物力资源 （6）财力资源 （7）技术资源 （8）程序文件 （9）作业指导文件 （10）工作手册 （11）质量管理体系 （12）项目管理体系 （13）CSWBS （14）编码系统 （15）设计工作包辞典 （16）人工时定额 （17）合格供货商名单 （18）施工工作包辞典 （19）项目管理软件PMIS （20）公司信息管理系统,第一部分 工程总

5、承包项目管理基础知识,工程总承包项目管理基础知识 1.1 什么是项目 1.2 项目的基本特性 1.3 什么是工程项目 1.4 两类项目过程 1.5 项目阶段和项目生命周期 1.6 什么是项目管理 1.7 项目管理的主要内容 1.8 项目管理过程组及子过程分布 1.9 什么是 EPC工程总承包 1.10 什么是 Turnkey交钥匙工程 1.11 什么是 D-B 合同项目 1.12 工程项目管理模式 的演变和发展 1.13 什么是项目管理承包 PMC 1.14 什么是项目管理服务 PM 1.15 什么是工程公司 1.16 工程公司以项目管理为中心 1.17 工程公司以专业部室管理为基础 1.18

6、 项目的矩阵管理 1.19 项目经理负责制 1.20 工程总承包和项目管理的市场准入,1.1 什么是项目 美国 PMI 定义:项目是为完成某一独特的产 品或服务所做的一次性努力。 * 项目是一个过程。项目不是指目的物；建设一座工厂是一个 项目，工厂本身不是一个项目。 * 项目可以是完成一个产品。例如建成一座工厂。 * 项目也可以是一项服务。例如组织一届奥运会。 * 项目是一次性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束 时间。也可说是临时性的任务，任务 完成项目就不再存在。 * 项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都 各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车 的生产线）

7、不能称为项目。 * 项目是非重复性的。任何项目都不能重复。 讨论：重点掌握项目是过程，项目是一次性、渐进地完成的。,1.2 项目的基本特性 （1）项目的相对性。相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主 的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成 承包商的一个项目等。 （2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。 （3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如功能、特性 、效益等。 （4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。 （5）项目的一次性。项目是渐进地一次完成的，不能推倒重来。 （6）项目的系统性和整体性。项目是一个系统工程，不能打打停停。 （7）项目的相对独

8、立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。 （8）项目的生命周期性。项目有起始、实施、终结过程，即周期。 （9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目 具有多变性（区别于一条汽车生产线）。 （10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。 讨论：对项目特性的无知，造成项目管理的的盲目性。,1.3 什么是工程项目 （1）工程项目的产品或服务对象是工程。 （2）工程项目以形成固定资产为基本特征。 （3）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。 （4） 通常是一个合同就是一个项目。 （5）不同的管理主体构成各自的项目。 讨论：工程总承包项目哪些管理主体构成各自

9、的项目？,O（M）,E,P,C,T,O（M）,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O（M）,E P,C,T,O（M）,BOT,1.4 两类项目过程 项目过程可分为两类： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们的创造项目产品的 过程各不相同。 此类过程，具体描述（设计）和创造（制造和安装）项 目产品。 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 此类过程，描述（计划）和组织（管理和

10、控制）项目的 各项工作。 此类过程，关注项目的效率和效益。 讨论： 1）把生产过程混同为管理过程。 2）重视生产过程，忽视管理过程。 3）结果是效率和效益差。（调概率达43%）,工程项目两类项目过程的对应关系： 讨论：上图产品实现过程下图项目管理过程）。,(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准） 设计过程 E（文件、图纸） 采购过程 P（设备、材料制造供应） 施工过程 C（建筑、安装） 开车过程 T（产品）,（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效） 策划过程 P（Planning) 控制过程 C（Cont

11、rolling) 收尾过程 (策划、计划） （偏差、纠正） （检验、接收） 启动过程 （招标、委托）,1.5 项目阶段和项目生命周期 （1）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理。 （2）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、 工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。 （3）为提高项目的整体效率和效益，在 的前 提下，阶段之间实施交叉；交叉是工程公司的经验和优势， 也是工程总承包的优势。（PE装置从40个月缩短为24个月） （4）项目阶段的全体被称为项目生命周期。 讨论：1）怎样掌握机会 威险？ 2） 合理交叉与“三边”的区别？,F,E,P,C,T,工程项目的生

12、命周期,交叉,“机会威险”,交叉,交叉,1.6 什么是项目管理 两份权威性“指南”对项目管理的定义： （1）ISO 10006 项目管理质量指南， 1997 。 “项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、 组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。 （2）美国 PMI 的PMBOK项目管理知识体系指南，2000。 “项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用 于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求 和期望” 。 讨论： ISO 10006 从项目管理内容角度定义； PMBOK 从项 目管理方法角度定义。,1.7 项目管理的主要内容 项目管理的 39 个子过

13、程，按知识领域划分，可归纳为九个方面。,项目管理,项目综合管理,项目范围管理,项目进度管理,项目费用管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目信息管理,项目风险管理,项目采购管理,项目计划编制 项目计划实施 项目综合变更控制,项目启动 项目范围策划 项目范围定义 项目范围验证 项目范围变更控制,项目活动定义 项目活动排序 项目活动周期估算 项目进度计划编制 项目进度控制,项目资源策划 项目费用估算 项目费用预算 项目费用控制,项目质量策划 项目质量保证 项目质量控制,项目组织策划 项目职员获得 项目团队开发,项目信息沟通策划 项目资料分配和传递 项目效绩报告 项目信息管理收尾,项目风险管理计划

14、 项目风险识别 项目风险定性分析 项目风险定量分析 项目风险应对计划 项目风险监控,项目采购策划 项目采购文件编制 项目采购招标 项目采购评标定标 项目采购合同管理 项目采购合同收尾,1.8 项目管理过程组及子过程的分布 项目管理过程按属性被划分为 5 个过程组，它们是： （1）启动过程组 核实项目或阶段可以启动，并批准实施。 （2）策划过程组 对项目或阶段进行策划，并形成项目计划。 （3）实施过程组 协调人员和其他资源，执行项目计划。 （4）控制过程组 测量和监控，必要时采取纠正措施。 （5）收尾过程组 项目或阶段的正式接收，并达到有序结束。 讨论：1） 科学的项目管理应按 5个过程组的规律

15、进行组织。 2） 5个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。,启动过程,计划编 制过程,实施过程,控制过程,收尾过程,启动过程组,计划编制 过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程,收尾过程组,各过程组的联系,各过程组的重叠,返馈,返馈,1.8 项目管理过程组及子过程分布（续） PMI 研究结果，项目管理九个方面的内容（ 39 个子过程）， 分布在 5个过程组中。如下图：,项目开始,项目结束,时间,启动过程组,策划过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程组,（1）启动过程,（11）项目计划编制 （10）费用预算 （9）费用估算 （8）资源策划 （7）进度计划编制 （6）活动周期估算 （5）活动排

16、序 （4）活动定义 （3）范围定义 （2）范围策划 核心过程,（22）采购文件编制 （21）采购策划 （20）风险对策开发 （19）风险定量分析 （18）风险定性分析 （17）风险识别 （16）风险计划 （15）职员获得 （14）信息沟通策划 （13）组织策划 （12）质量策划 辅助过程,（30）合同管理 （29）评标定标 （28）招标 （27）资料分配和传递 （26）团队开发 （25）质量保证 （24）范围验证 （23）项目计划实施,（37）风险监控 （36）效绩报告 （35）质量控制 （34）费用控制 （33）进度控制 （32）范围变更控制 （31）综合变更控制,（39）管理收尾 （38）

17、合同收尾,1.9 什么是 EPC工程总承包 （1） 业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家 工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、 进度和造价全面负责。 （2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给 分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之 间签订。 （3）分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商对 业主负责。 （4） 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制，对具体实施工作介入较少。 （5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程，最终按合同规定验收和结算。 讨论： 1） EPC工程总承包是业主项目管理风险的转移。,1.9 什么是 EPC

18、 工程总承包（续） 项目管理主体之间的关系,雇主 （业主）,雇主代表,争端裁决 委员会,总承包商,E,C,T,V,E,P,C,T,EEngineering Pprocurement CConstruction TTest VVendor,讨论：1）业主角色。 2）雇主代表角色（PM、 PMC、工程师）。 3）争议裁决委员会角色。 4）总承包商角色。 5）分承包商角色。,1.9 什么是EPC工程总承包（续） FIDIC推荐的项目管理模式 1999年版 FIDIC 合同条件 FIDIC 合同条件名称 承包模式 （1） 施工合同条件（红皮书） 平行承包 Conditions of Contract

19、for Construction （2） 生产设备和设计-施工合同条件（黄皮书） 工程总承包 Conditions of Contract for Plant and Design-Build （3） EPC/交钥匙工程合同条件（银皮书） 工程总承包 Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects （4） 简明合同条件（绿皮书） 适用简单工程 Short Form of Contract 讨论：FIDIC 推荐的 3 种模式中有 2 种属工程总承包性质。,1.9 什是工程总承包（续） （1）创造项目产品过程的综合管理 （2）项目管理过程的综合管理

20、 讨论：项目综合管理的重要性。综合创造价值和效益。,M,E,P,C,T,项目经理负责综合管理,设计经理负责设计管理,采购经理负责采购管理,施工经理负责施工管理,开车经理负责开车服务管理,项目经理负责综合管理,设计经理负责设计管理,采购经理负责采购管理,施工经理负责施工管理,开车经理负责开车服务管理,M,E,P,C,T,1.9 什么是EPC工程总承包（续） 关于工程总承包和施工总承包 （1）工程总承包是指 EPC、D-B、TURNKEY承包。 （2）施工总承包是指由一个施工单位总承包全部施工 工作，然后把部分施工工作分包给若干施工分包 商来完成。 （3）如果施工单位有能力承包 EPC、D-B、

21、TURNKEY工程，同样也属工程总承包；不能称 为施工总承包。 讨论：1）工程总承包能否把设计分包出去？ 2）工程总承包是否可把全部工程分包出去？ 3）区别： “皮包公司”； PMC。,1.10 什么是Turnkey交钥匙工程 （1）是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到开车操作。 （2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。 （3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量 保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用 的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。 （4） 业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进

22、行验 收，对项目实施过程介入较少。 （5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与 EPC 工程总承包相同。 讨论：1）交钥匙承包是工程总承包的模式 之一。 2）什么项目适合于交钥匙承包？,1.11 什么是 D-B合同项目 （1） D-B（Design-Build)模式是工程总承包模式之一。 （2）要求采购设备较少的项目采用D-B模式合同，例 如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用 EPC模式合同）。 （3） 成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套 锅炉设备，采用D-B模式合同。（FIDIC Condition of Contract for Plant 1 进度提前; 1进度拖后,

23、已完工作的预算费用（赢得值）,已完成工作的实耗费用,%完成百分数（人工时或费用）,当前时间,EAC,ACV,BAC,计划工作的预算费用,ACWP,BCWS,BCWP,SV,CV,日历时间,2.14.5 项目进 度 控 制（续） 赢得值原理在进度控制中的应用 （1）建立基准 BCWS。 （2）测量赢得值 BCWP。 （3）计算偏差：SV= BCWP - BCWS。 （4）换算为进度偏差： SV 本月 BCWP SV=0,进度符合计划； SV0,进度提前； SV0，进度拖后。 （5）趋势预测。 （6）纠正措施或调整计划。,2.14.5 项目进度控制（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和

24、技术,1 项目进度计划 2 绩效报告 3 变更请求 4 进度管理计划,1 进度变更控制 系统 2 绩效测量技术 3 补充计划 4 项目管理软件,1 项目进度计划 的修正 2 纠正措施 3 经验总结,2.15 项目成本（费用）管理 项目费用管理包括以下四个过程： 2.15.1 项目资源策划过程。 2.15.2 项目费用估算过程。 2.15.3 项目费用预算过程。 2.15.4 项目费用控制过程。,2.15 项目成本（费用）管理（续） 项目财务管理 （1）工程公司财务部分企业财务和项目财务。 （2）实行项目核算制。 （3）公司财务部派出项目财务经理，在项目经理 和财务部双重领导下工作。 （4）项目

25、财务经理负责： 1）项目资金的管理； 2）保函管理； 3）保险管理； 4）税务管理； 5）成本核算。 （5）项目费用控制由费用控制工程师负责管理。 讨论：项目成本管理应建立项目财务核算制度。,2.15.1 项目资源策划过程 （1）项目资源策划确定项目所需的资源，是项目 费用估算的依据。 （2）工程总承包项目资源包括：人力、设备、材 料及相关费用。 （3）项目资源数量的准确程度是逐渐深化的，报 价阶段误差比较大，所以有一定风险；随着 设计加深，资源数量逐渐准确。 （4）项目资源策划应按WBS进行，避免重复或漏 项。,2.15.1 项目资源策划过程 输入、工具和技术、输出 讨论： 1）项目资源策划

26、确定项目所需的资源，是项目费用估算的依据。 2）工程总承包项目资源包括：人力、设备、材料及相关费用。 3）项目资源数量的准确程度是逐渐深化的，报价阶段误差比较大， 所以有一定风险；随着设计加深，资源数量逐渐准确。 4）项目资源策划应按WBS进行，避免重复或漏项。,输入,输出,工具和技术,1 项目工作分解 结构WBS 2 历史资料 3 项目范围说明 书 4 资源库说明,1 专家评审 2 方案论证,1 资源需求,2.15.2 项目费用估算过程 （1）项目费用估算应按WBS进行，以便对费 用和进度进行管理。 （2）项目费用估算应通过风险分析，计入风险 费用。 （3）为了对费用实施有效的控制，项目费用

27、估 算应进行多次（如下图）。,2.15.2 项目费用估算过程（续）,报价阶段,基础工程设计阶段,详细工程设计阶段,施工阶段,开车阶段,报价估算,初期控制估算,批准的控制估算,初期控制估算,首次核定估算,二次核定估算,（工艺设计）,开口价,固定价,签订合同,工艺发表,基础工程设计发表,详细工程设计发表,施工完成,试运行完成,2.15.2 项目费用估算过程（续） 输入、工具和技术、输出 讨论： 1）项目费用估算应按WBS进行，以便对费用和进度进行管理。 2）项目费用估算应通过风险分析，计入风险费用。 3）为了对费用实施有效的控制，项目费用估算应进行多次 （如下图）。,输入,输出,工具和技术,1 项

28、目工作分解 结构 2 项目资源需求 3 资源单价 4 活动周期估算 5 历史资料 6 记帐码一览表,1 类比估算法 2 参数法 3 自下而上估算 法 4 计算机方法,1 费用估算 2 支持性资料 3 费用管理计划,2.15.3 项目费用预算过程 （1）项目费用预算是把项目费用估算分配到单个工 作包上去。 （2）按项目进度计划分配预算，即可得出费用基准 计划。 （3）项目费用预算经过批准即成为项目费用控制的 基准。 （4）注意国际上“估算”、“预算”与国内“估算”、“概 算”、“预算”的区别。,2.15.3 项目费用预算过程（续） 输入、工具和技术、输出 讨论： 1）项目费用预算是把项目费用估算

29、分配到单个工作包上去。 2）按项目进度计划分配预算，即可得出费用基准计划。 3）项目费用预算经过批准即成为项目费用控制的基准。 4）注意国际上“估算”、“预算”与国内“估算”、“概算”、“预算” 的区别。,输入,输出,工具和技术,1 项目费用估算 2 项目工作分解 结构 3 项目进度计划,1 自上而下分配 法 2 计算机方法,1 项目费用基准 计划（BCWS）,2.15.4 项目费用控制过程 （1）项目费用控制过程按制定基准，绩效测量，偏 差分析，趋势预测，纠正措施，调整基准，连 续地进行。 （2）项目费用控制的最新技术是“赢得值原理费用/进 度综合控制”技术。 （3）通常只有当项目范围变更，

30、并经业主批准，才能 调整控制基准。,2.15.4 项目费用控制过程（续） （1）建立基准BCWS。 （2）测量赢得值BCWP。 （3）记录实耗值ACWP。 （4）计算费用偏差：CV=BCWP - ACWP。 CV=0,费用符合预算； CV0,费用节省； CV0，费用超支。 （5）趋势预测。 （6）纠正措施或调整计划。,2.15.4 项目费用控制过程（续） 输入、工具和技术、输出 讨论： 1）项目费用控制过程按制定基准，绩效测量，偏差分析， 趋势预测，纠正措施，调整基准，连续地进行。 2）项目费用控制的最新技术是“赢得值原理费用/进度综合 控制”技术。 3）通常只有当项目范围变更，并经业主批准，

31、才能调整控 制基准。,输入,输出,工具和技术,1 项目费用基准 计划 2 项目绩效报告 3 费用变更要求 4 费用管理计划,1 费用变更控制 系统 2 绩效测量技术 3 补充策划 4 计算机方法,1 费用偏差 2 纠正措施 2 趋势预测 3 调整基准 4 监控报告 5 经验总结,2.16 项目质量管理 项目质量管理是为了使项目和项目产品满足规定的要求。 项目质量管理包括以下三个过程： 2.16.1 项目质量策划过程。 2.16.2 项目质量保证过程。 2.16.3 项目质量控制过程。,2.16 项目质量管理（续） （1）许多工程公司把质量管理职能与职业健康、 安全、环保职能合并，设置质量安全部

32、。 （2）工程公司应建立符合ISO9001质量管理体 系-要求的质量管理体系。 （3）工程公司应建立符合OHSAS18001职业健 康安全管理体系-规范要求的管理体系。 （4）工程公司应建立符合ISO14001环境管理体 系-规范及使用要求的环境管理体系。 （5）工程公司应成立HSE委员会，以加强对工程 项目职业健康、安全和环保管理的指导和监 督。,2.16 项目质量管理（续） 项目质量管理系统,质量安全部,项目经理,质量经理,控制经理,设计经理,采购经理,施工经理,开车经理,监督、检查 和质量信息,2.16 项目质量管理（续） 项目质量经理/质量工程师 （1）每个项目由公司质量安全部派出项目

33、质量经理 或质量 工程师。 （2）项目质量经理或质量工程师在项目经理和公司 质量安全部双重领导下工作。 （3）项目质量经理或质量工程师负责编制项目质量 计划。 （4）项目质量经理或质量工程师主要负责公司质量 体系在项目中贯彻执行的情况。 （5）其日常工作有质量监督、质量信息反馈、质量 事故分析等。 讨论：1）项目质量经理或质量工程师主要确保公司质量体系 在项目中贯彻执行。 2）项目质量控制是项目各岗位的职责。,2.16 项目质量管理（续） 项目安全管理系统,质量安全部,项目经理,安全经理,控制经理,设计经理,采购经理,施工经理,开车经理,监督、检查 和安全信息,2.16 项目质量管理过程（续）

34、 项目安全经理/安全工程师 （1）项目安全经理/安全工程师由安全归口管理部门 （质量安全部或项目管理部等）派出。 （2）项目安全经理/安全工程师接受项目经理和安全 归口管理部门双重领导。 （3）项目安全经理/安全工程师负责安全计划的编制 和检查、督促实施。 （4）其日常工作为监督、检查、信息反馈、督促改进。 （5）项目安全经理/安全工程师有权行使特殊全力。 讨论：1）项目安全经理或安全工程师主要监督、检查安全计划在项目 中贯彻执行。 2）项目安全操作是项目各岗位的职责。,2.16.1 项目质量策划过程 （1）项目质量策划过程的输出是项目质量计划。 （2）现代质量管理的基本宗旨是：质量出自计划，

35、 而非出自检查。 （3）项目质量计划应确定项目质量标准及达到标 准的方法。 （4）项目质量计划可引用公司质量体系文件中的 有关内容。 （5）通常项目质量计划应附有项目质量检查表。,2.16.1 项目质量策划过程（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 质量方针 2 项目范围说明书 3 项目产品说明书 4 标准和规范 5 其他过程的输出,1 本利分析法 2 基准对比法 3 流程图法 4 经验设计,1 项目质量管理 计划 2 质量控制操作 规定 3 质量检查表,2.16.2 项目质量保证过程 （1）质量保证活动在公司质量体系中实施；质量 保证由公司质量保证部对项目管理团队提供。

36、（2）工程总承包项目质量保证包括项目管理质量 保证和项目产 品质量保证两个方面。 （3）项目管理质量保证的目标是提高项目效率和 效益。,2.16.2 项目质量保证过程（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 项目质量管理 计划 2 质量控制测量 结果 3 质量控制操作 规定,1 同上质量策划 过程使用的方 法和技术 2 质量审核,1 质量改进,2.16.3 项目质量控制过程 （1）项目工作成果包括产品成果（如可交付成果） 和项目管理成果（成本和进度绩效）。 （2）预防把错误排除在过程之外；检查把错误 排除在到达客户之前。 （3）项目质量控制的职责应落实到每一个岗位，而 非仅仅

37、是质量经理。,2.16.3 项目质量控制过程（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 工作成果 2 质量管理计划 3 质量控制操作 规定 4 质量检查表,1 检查 2 控制图 3 统计抽样调查 4 流程图法 5 趋势分析法,1 质量改进 2 接收决定 3 返工 4 已完的质量检 查表,2.17 项目人力资源管理 项目人力资源管理包括以下三个过程： 2.17.1 项目组织策划过程。 2.17.2 项目职员获得（人力调度）过程。 2.17.3 项目团队开发过程。,2.17.1 项目组织策划过程 （1）根据WBS确定项目的组织机构（OBS）。 （2）规定项目各岗位的职责，并形成文件

38、 （可采用项目管理体系文件范本）。 （3）根据岗位的职责确定报告关系。 对上可反映情况，不可越级请示； 对下可调查了解，不可越级指示。,2.17.1 项目组织策划过程（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 项目界面 2 职员需求 3 约束条件,1 模板方法 2 人力资源管理 惯例 3 组织理论 4 受益者分析,1 角色和职责委派 2 职员管理计划 3 项目组织机构图 4 支持性资料,2.17.2 项目职员获得（人力调度）过程 （1）人力资源需求由项目经理负责提出。 （2）公司内部人力资源由职能部室负责保证和调 度；外部人力资源由人力资源部负责招聘。 （3）通常项目组成员是稳

39、定的，项目组以下具体 工作人员是根 据人力负荷需求浮动的。 （4）项目组人力调度职责从制度上落实到项目经 理、专业部室和人力资源部三方，项目经理 有权使用公司资源。,2.17.2 项目职员获得（人力调度）过程（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 职员需求计划 2 职员库说明 3 职员招聘规定,1 谈判 2 预委派 3 招聘,1 落实的项目职员 2 项目组名单,2.17.3 项目团队开发过程 （1）最大限度发挥项目团队的个人能力和团队能力。 尊重个人意向； 强调团队精神； 加强培训。 （2）有效的激励机制和政策。 客观的绩效评价； 合理的奖金设计； 设计人员的奖金； 管理人

40、员的奖金。 以晋升和提薪为主要激励手段。,2.17.3 项目团队开发过程（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 项目职员 2 项目计划 3 职员管理计划 4 效绩报告 5 外部反馈,1 团队建设活动 2 一般管理技能 3 奖励和表彰系统 4 集中办公方式 5 培训,1 效绩改进 2 效绩评价的输入,2.18 项目信息沟通管理 项目信息沟通管理包括以下四个过程： 2.18.1 项目信息沟通策划过程。 2.18.2 项目资料分配和传递过程。 2.18.3 项目绩效报告过程。 2.18.4 项目信息管理收尾过程。,2.18.1 项目信息沟通策划过程 （1）确定项目干系人的信息需求

41、和沟通需求。 （2）何人、何时、需要何种信息。 （3）用何种方法提供信息。 （4）项目信息沟通管理计划应包括上述内容，并 形成文件。,输入,输出,工具和技术,1 信息沟通需求 2 信息沟通技术,1 受益者分析方法,1 项目信息沟通 管理计划,2.18.1 项目信息沟通策划过程（续） 输入、工具和技术、输出,2.18.2 项目资料分配和传递过程 （1）项目内部资料的分配和传递应严格实行文件 控制程序。 （2）项目外部资料和信函的分配和传递应规定专 门程序，专人负责管理，通常由项目秘书负 责管理。 （3）必须保证使用有效版本文件和资料（包括专 业之间条件的传递,2.18.2 项目资料分配和传递过程

42、（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 工作成果 2 信息沟通管理 计划 3 项目计划,1 信息沟通技能 2 资料检索系统 3 资料分配和传 递系统,1 项目记录 2 项目报告,2.18.3 项目绩效报告过程 （1）项目绩效报告的内容主要包括：状态报告， 进展报告， 预测报告。 （2）项目绩效报告一般应提供范围、进度、费用、 质量的信息。 （3）项目绩效报告的最新技术应采用赢得值原理 （EVC）费用/进度综合控制技术。,2.18.3 项目绩效报告过程（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 项目计划 2 工作成果 3 项目记录,1 绩效审核 2 偏差分析

43、3 趋势分析 4 赢得值分析,1 绩效报告 2 变更要求,2.18.4 项目信息管理收尾过程 （1）项目档案的收集、整理、入库，应建立程序 和作业 指导文件。 （2）把经验总结作为项目信息管理收尾的重要内 容，并形 成文件归档。作为修改工作手册 的依据。 （3）信息管理收尾应纳入项目管理程序，未完成 上述（1）、（2）项工作项目部不能解散。,2.18.4 项目信息管理收尾过程（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 绩效测量文件 2 项目产品有关 文件 3 其他项目记录,1 同项目绩效 报告采用的 技术和方法,1 项目档案 2 正式接收 3 经验总结,2.19 项目风险管理

44、项目风险管理的目标： 把正面事件的概率和影响扩到最大； 把负面事件的概率和影响缩到最小。 项目风险管理的内容： 2.19.1 项目风险管理计划编制 2.19.2 项目风险识别 2.19.3 项目风险定性分析 2.19.4 项目风险定量分析 2.19.5 项目风险应对计划编制 2.19.6 项目风险监控,2.19.1 项目风险管理计划编制过程 （1）项目风险管理计划描述工程总承包全过程如何 管理风险。 （2）工程总承包项目风险通常在报价阶段开始识别 和分析，为报价策略和确定未可预见费提供依 据。 （3）风险是指不确定因素，包括威胁和机会。例如 进度可能因气候异常而拖期，这是一种威胁； 费用可能因

45、为市场材料价格降低而节省，这是 一种机会。 （4）工程公司承担风险与所冒风险的回报应相平衡。 （5）FIDIC合同条件的原则是让最能控制风险的一 方承担风险，以减少威胁和增加机会。 讨论：1）目前，工程总承包项目管理中风险管理尚未被重视。 2）风险管理的职责尚未落实，大型项目应配备风险管理员。,2.19.1 项目风险管理计划编制过程（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 项目合同 2 工作分解结构 3 组织的风险 管理政策,1 风险管理计划 编制会议,1 风险管理计划,2.19.2 项目风险识别过程 （1）风险识别应提出风险源一览表。 （2）工程总承包项目风险分为以下几类：

46、 1）技术、质量、操作风险：例如技术是否 成熟/保证值是否现实/采用标准是否适当 等。 2）项目管理风险：例如工期是否合理/资源 是否充足/资金是否落实等。 3）外部风险：例如项目范围变更/法律法规 变化/不可抗力等。 （3）风险识别的方法通常采用检查表（模板）， 过去项目的经验，开会讨论等。 （4）风险识别贯穿于整个项目生命周期。,2.19.2 项目风险识别过程（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 风险管理计划 2 项目计划 3 其他策划过程的 输出 4 历史资料,1 风险审核表 2 风险分类 3 访问,1 风险源一览表 2 潜在的风险事件 3 风险征兆 4 其他过程的

47、输入,2.19.3 项目风险定性分析过程 （1）定性分析指评估已识别的风险可能发生的概 率，及其对项目目标的影响后果。 （2）风险概率是指风险发生的可能性（从0到100 %）。 （3）风险影响后果是指风险一旦发生对项目目标 产生的影响。 （4）风险影响后果通常用极低，低，中，高，极 高无档来度量。 （5）综合风险概率和影响后果，排出风险严重程 度的先后次序。,2.19.3 项目风险定性分析过程（续） 输入、工具和技术、输出,输入,输出,工具和技术,1 风险管理计划 2 已识别的风险源 3 风险影响范围,1 风险等级评定矩阵,1 风险源排序清单 2 风险发生概率 3 对项目目标的 影响（量化）,2.19.4 项目风险定量分析过程 （1）对于高概率和对项目目标有严重影响的风险 需进一步作定量分析。 （2）工程总承包项目的定量分析，除确定风险发 生概率外，还应具体估计风险一旦发生需要 的金额。该金额乘以发生概率即为应列入估 算的风险预备费。 （3）通过蒙特卡洛模拟技术，可以 得出达到项目 成本目标的概率，也可以得出达到项目进