某通讯企业HRBP实践

1、，电信企业HRBP实践，人力资源组织架构，主要人力资源模块工作共享，开发和应用资格模型，一，人力资源组织架构，公司简介，1985年在深圳成立；世界领先的综合通信制造上市公司；提供无线、核心网络、访问托管、业务、终端等通信产品和通信服务。11年国际专利申请量世界第一，CDMA连续4年位居业界第一，中国3G市场综合第一，中国手机供应商中排名第一，全球第6名，G/U全球前4名供应商；107个分支机构，12个全球教育中心提供完整的教育服务，140个国家的500多个运营者服务，在法国、瑞典、美国、印度和中国拥有15个研发中心；7万多名从事海外营销和技术服务的员工中，1万多名海外员工本地化率达65%。荣获

2、中国最佳品牌20强、中国最佳尊敬企业、中国10大最佳尊敬企业、“新全球挑战者”白强等荣誉称号。一、人力资源组织结构、公司结构和人力资源支持模型、规划部运营部干部管理部(人力资源架构开发)、人力资源部门(人力资源架构分区)、人力资源部门人力资源团队(人力资源架构着陆)、中型、两个小规模：规划、(数百个三阶段单元)、组织结构、1个HR、2个HR、3个HR、人力资源部门、规划部、运营部、干部管理部、公司年度人力资源战略方向开发和人力资源战略设定组织：专案区段，方案区段。负责公司经理级别(包括备份)以上的人员选择、培训、使用、持有和其他人力资源的整体管理。根据各系统的特点，推进和实施公司的人力资源管理

3、项目及各模块工作。设置组织：负责公司范围的人力资源模块工作优先级和方案开发，包括BUHR小组、方案部分、招聘职位安排部分、培训开发部分和工作执行部分。组织设置：招聘职位安排部分、工作绩效、报酬部分、培训开发、人力资源共享服务中心(SSC)等，1，人力资源组织结构，人力资源管理组织结构，SSC简介(入社，离职，社会保障，护士)，第一，人力资源组织结构，人力资源工作执行模型，人力资源模块日常工作，年度人力资源核心项目，组织开发，招聘管理，业绩管理，人力资源管理，领导开发项目，人员评估项目，员工职业发展项目，高性能人员配置项目，高性能人员配置项目专业HR和业务HR分离：总部规划部、运营部(专业HR)

4、 HR模块专业计划开发、人力资源部门专业科(专业HR)分解计划和人力资源小组(业务HR)负责执行此计划。 建立SSC人力资源共享服务中心，剥离入职、离职、社会保障、户口等日常业务性人力资源工作，加强人力资源项目基础运营模式：结合企业战略和人力资源的系统性划分人力资源工作，区分人力资源经常工作和人力资源主力工作，重点工作包括人力职业发展项目、员工能力建设项目、领导开发项目、人才竞争项目HR员工分工精细化：人力资源模块的工作非常精细，HR员工分工非常精细。，2，主要人力资源模块工作共享，年度人力资源计划计划，年度12月初，公司新的一年业务战略的计划部门组织公司各部门人力资源，举行多次虚拟会议，封闭

5、研讨会，制定新的一年企业人力资源战略计划和重点项目，各2，3阶段机关部门人力资源计划。第二，主要人力资源模块工作共享，年度人力资源计划计划，员工事故，核心能力，员工能力，员工治理，例如产品中心人力资源计划，核心业务：市场主要是TD第五阶段招标，研发主要是TD下一代产品；整合平台(TD Wimax LTE)等。人力资源核心要求：1、TD网络标准高端员工招聘；2、发掘FDD技术和标准海外人员，特别是定桥；3、LTE项目上海和西安员工招聘；4、加强综合方案系统培训。5、提高员工对当前工作的满意度，表彰文化，鼓舞文化建设。企业文化，激励评估系统，-组织结构-资源管理，-系统构建-流程分类，-在职能力模

6、型-培训管理系统，-内部部署-最高/最高人才介绍-内部选择，核心能力：实现市场计划能力和研发2、发掘FDD技术和标准海外人员，特别是定桥；3、LTE项目上海和西安招聘员工。1、加强综合方案系统培训；2、提高骨干讲师认证率，加强对新员工的知识传递；1、加强高职评价对产品线的规范和合理性，提高高职评价的满意度；2、优化后备管理干部投标制度，提高公平。1、加强部门的激励建设，员工认为工作成果和物质激励不足。1、与管理干部一起，发掘员工对当前工作满意度低的原因，制定相关措施；2、经营干部加强表彰化，领导与职员沟通的频率太低。(右图截获了研发系统人员盘点分析报告)，第二，主要人力资源模块工作共享，全球校

7、园招聘项目，2 3 4 6 7 8 9 10 11，5月校园招聘项目启动，7月组建了新的学校招聘团队，为期一周的集中培训；7-8月组织大学年会，了解毕业生的来源，与各大学联系感情。实施绿色通道计划，领导国家产学研究合作等，在各大学定期组织讨论会。校园招聘2011.9-2011.11，运营部，每个人力资源部门，事业单位，绿色渠道计划，大学招聘背景系统，第二，主要人力资源模块工作共享，社会招聘，社会招聘流程：笔试(人才考试社会招聘基本要求：61个主要211个大学本科毕业3年以上，硕士1年以上；非61所大学本科毕业4年以上，硕士2年以上；61所重点大学与入职后的成绩、生源相结合，每年更新。面试者培训

8、：每月进行面试者培训班，向合格者发放面试者资格证，参加面试者都要拿到结业证书。面试官每年都进行例行检查。对每年面试官参加次数有一定的要求。招聘概念：业务要求部门是招聘的主要负责人，部门负责人、骨干都参与招聘，HR提供招聘工具、方法和最终(审判)。员工确认池：公司内部招聘主页简历数量每天近100份，每个申请人的面试可以直接在官EHR中填写。背景调查：每位雇员在录用前必须进行背景调查，并签署背景调查承诺书。二，主要人力资源模块工作共享，人才竞争项目，低价扣押恶性竞争，主要产品持续破坏，对手，竞争情况转换，高级人才和核心人才获取，获取竞争信息，以“战”为“战”我们部门员工异常点、不稳定因素、挖掘和狩

9、猎情况、员工保存计划及最佳实践等。、人才竞争团队建设、倡议和需求挖掘项目建立、访谈、了解竞争基础的倡议项目；需求型项目以引进核心人力为主，签署军令。信息安全补偿措施、对高端和骨干员工的定期复制、退役人员分析、每月提供一次竞争信息、防止打猎和打猎等交给管理层。收集竞争信息，打猎，防止打猎，人才竞争报纸，2，主要人力资源模块工作共享，培训开发，项目经理，产品计划，系统工程师，软件开发工程师，UCD开发工程师，核心人力核心技术培训部门负责人，掌握了强制要求，每周与新人单独交流工作和生活一次以上，并向人力资源部提交交换记录；入职一周内：对新员工进行密闭训练，14日，3天军事训练，结业考试，不及格淘汰，

10、入职3个月内：事业单位一周组织2、3级专业知识培训。2、经理层培训(包括替代经理)替代经理：替代经理分配导师，替代经理的诱导率用作教员的年度评估。一年至少参加两次备份管理员培训，为期一周。新经理：必须在一个月内完成新经理的培训一周，经过教育局后，才会正式发出公文。新经理的第一年是试用期，考核不合格。管理员级别：每年关闭培训超过2次，1周。每年对管理者层有上课时间要求，必须达到规定的上课时间。否则，会影响年终评价。第二，主要人力资源模块工作共享，培训开发，第三，中兴学院在进行外部客户培训的同时，几乎完成了中兴所有内部培训；成立于2003年，有130多名专职讲师获得硕士或博士学历的一半以上。系统培

11、训、维护主题培训和管理质量培训，面向近13万名国内外客户，包括来自海外90多个国家的3万多名外国客户。二是主要人力资源模块工作共享，干部管理，服务对象：后备管理人以上；选择：每年至少进行一次备份管理员选择。经理级选拔采用招标公告，要求预备经理具备投标资格。拍卖总成绩按现场答辩成绩、质量评价成绩加权。投标成功后，预备讲师通过邮件写诱导信，发送整个相关单位。管理者要有任期限制，任期满，换班或转换专业顺序。训练训练：由干部管理部主导，每年制定训练计划，与中兴通讯大学共同实施。业绩评价：新任经理在入职前要与总经理谈话，签订任期KPI承诺书一年。经理每年对绩效、能力评估(包括网络评估和现场员工评估)进行

12、两次评估。第三，开发和应用资格模型，构建理念，员工职业生涯项目，人才评价项目，通过员工能力建设项目完成资格模型的开发和应用。第三，制定和应用在职资格模型，梳理职位，管理序列和专业序列两个维度的职位系统，作为开发在职资格模型的基础。第三，制定和应用资格模型；资格模型；第三，制定和应用资格模型；质量模型；第一，经理；例如：质量名称：团队建设定义：鼓励和促进成员之间的相互信任、尊重和合作。选择标题库：行动标题：您对当前团队有何看法？您想采取什么措施来改善团队？请举例说明。情景标题：你心中战斗力强的团队是什么？如果你是部门经理，如何组建你的部门团队？第三，开发和应用资格模型，质量模型，第二，专家：就业

13、标准：具有发展潜力的一流人才。例：质量名：责任的定义：在工作中愉快地表达责任和任务的态度。面试标题库：1，平均加班小时数/月数？后续问题：你对加班有何看法？能说明压力最大、任务最多的时期吗？后续问题：你处理了那些事吗？这个问题最难解决的是什么？你怎么做到的？你找到解决方案了吗？那个资源你的老板能帮助你吗？你有不能完成上级领导委派的任务的那种经验吗，这时你是怎么处理的？请举例说明。第三，制定和应用资格模型，在专业技术模型、知识、行动、经验、结果的四个维度中进行评价和分类。专业技术模型、行为、知识、经验、结果、3、资格模型开发和应用、工作技能书、3、资格模型开发和应用、人才招聘和选择、根据资格模型

14、制定相应的课程和考试、当前社会招聘评估、大学招聘评估、经理选择评估。第三，制定和应用资格模型，评估人才，根据资格模型匹配人员员额，评估公司现有在职人员能力；如果评估失败，则员工不能进入“员工能力建设资源库”。第三，开发和应用资格模型，提高能力，说明1，蓝色底色表示该技术必须达到的等级要求2，绿色底色表示员工评价结果达到技能要求3。红色背景表示员工评估结果未满足技能要求4；白色背景表示没有必要的技能；明确表示基于职位的能力要求、员工技能状态和个人技能差距，以及简短的布告板等。对员工短板进行适当的技术培训。汇总，运营模式：集团总部HR的相对集中，每月HR部门绩效评估，HR部门BUHR团队绩效评估；强调人力资源项目运营方式，项目经理的权利很大。专业HR与业务HR分开，专业HR编写方案，业务HR只负责执行。SSC平台构建、入职、离职、社会保障等日常人力资源业务职能分离。管理人员单独管理，重视管理人员的培养，有后备计划和培训方案。招聘：重视校园招聘，每年作为固定项目长期运营。社会招