大连铁龙实业集团薪酬设计方案

1、,机密,大连铁龙实业股份有限公司薪酬设计报告,导读,铁龙目前薪酬的主要问题 铁龙薪酬体系设计的步骤 铁龙新的薪酬体系介绍 铁龙新旧薪酬体系的衔接,企业目标的实现依赖于激励系统的完善,个人目标,企业目标,被动执行,主动进取,系统各要素,和谐匹配,动态发展,静态适应,企业的高绩效,综合激励系统,企业正常运行状态下，外在激励和内在激励相互交织、相互影响、同时作用。,外在激励,内在激励,激励,反应,基础,自动力,应变力,谐和力,薪酬是激励的主要手段，是市场经济下激励的重要内容,给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要 令员工随时感到受关注和尊重,肯定工作业绩和工作能力 给员工以稳定感和归属感

2、培养员工忠诚度,参与管理,决策权,承担更大责任,升迁机会,内在激励,基本工资,奖金,津贴,福利,保险,外在激励,薪 酬,薪酬的目的是激励员工为实现组织的战略目标而努力,员工行为、结果,薪 酬,激励,战略目标,约束,对与战略目标保持一致的行为和结果给予奖励，并增强和引导这些行为和结果,对与战略目标相违背的行为和结果给予处罚，并削弱和消除这些行为和结果,合理的分配机制能促使企业创造更大的价值,创造更大价值,价值创造,价值评价,价值分配,价值创造者的吸纳与开发： 识别企业价值创造的关键人员类型（ 20%的企业员工创造了企业80%的财富） 创建吸引一流人才的机制 对员工进行培训开发，提升员工价值,评价

3、机制与工具： 使优秀的人才脱颖而出 凭能力和绩效而不是靠政治技巧 分层分类的任职资格标准体系 企业关键绩效指标与责任中心,分配机制与形式： 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等 分享报酬体系的建立 两金工程（金手铐和金饭碗） 富有竞争力的报酬水平的确立 报酬的内在结构与差异,突破传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制,铁龙目前薪酬体系存在的问题,员工收入与个人绩效没有直接挂钩，导致薪酬无法体现个人贡献 公司缺乏明确统一的薪酬分配导向，薪酬无法体现公司整体绩效,薪酬分配没有向关键岗位和核心人才倾斜，薪酬无法体现战

4、略导向 薪酬体系单一，没有依据岗位性质和工作特点，对不同人员实行不同的工资制度,员工工资主要依赖学历、职级和工龄，而不是个人绩效、能力和对公司的贡献 薪酬体系不能体现出不同岗位之间的相对价值，不同岗位之间的薪酬差距不能体现岗位价值大小,薪酬没有真正体现绩效导向,没有充分考虑付薪因素,没有建立以战略为导向的薪酬体系,薪酬结构不合理,薪酬不能驱动战略,员工薪酬的固定部分比例过大，而且“旱涝保收” 奖金的分配及发放随意性较强，没有合理规范的依据,铁龙目前的薪酬分布图,单位：万元,铁龙目前薪酬的主要问题回顾,机关员工,基本 工资,工效 工资,工资,年终奖,福利,发放时间： 每月发放 每月发放 年底发放

5、 每月发放 发放比例：,按不同性质的职工领取不同的基本工资,基本为固定数，按级别不同发放,与总公司效益挂钩，按级别不同发放，具有不确定性,按国家政策发放,目前体系的主要问题,职等结构主要根据头衔和工龄，岗位薪酬无法体现岗位价值和员工的个人价值 薪酬结构中固定比例过大，旱涝保收 浮动薪酬占总体薪酬的比例没有因人而异，不能对不同层级的岗位实现最优激励 薪酬体系中的浮动部分没有与公司、部门和个人的绩效紧密挂钩 无固定调薪依据，与绩效联系不紧密,导读,铁龙目前薪酬的主要问题 铁龙薪酬体系设计的步骤 铁龙新的薪酬体系介绍 铁龙新旧薪酬体系的衔接,常见的现代薪酬制度之一：岗位工资制,概念： 首先对岗位本身

6、的价值作出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员工工资水平,优点： 实现了同种劳动,同种报酬,实际是按劳分配的一种具体实现方式 有利于按职务系列进行工资管理，同时使责、权、利有机地结合起来 有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平,缺点： 岗位要求与人员状况常常难以匹配 岗位不变，工资变化不大，晋级空间不大，抑制员工的积极性,实施条件： 岗位职责明确化、规范化、标准化 岗位职责基本趋于安定，工作序列关系有明确的界限，不致于因为工作内容的频繁变动而使岗位工资体系的相对稳定性和连续性受到破坏 必须具有按个人能力安排工作岗位的机制,常见的现代薪酬制度之二：技术等级工资,概念：

7、根据员工所达到的技术水平评定技术等级 适用于技术复杂程度高、工人劳动熟练程度差别大、分工粗和工作物不稳定的工作和岗位,优点： 引导员工钻研技术，提高个人的技术水平,缺点： 不能把劳动者的工资与其劳动绩效直接联系在一起,实施条件： 有一定的管理基础 能制定合理的等级标准,常见的现代薪酬制度之三：绩效工资制,概念： 将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。,优点： 员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中 工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本 突出团队精神和企业形象，增大激励力度和员工的凝聚力,缺点： 容易导致对绩优者的奖励过度，对绩劣者约束欠缺的现象 容易造成一

8、些员工瞒报业绩的行为 对员工业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键,实施条件： 工资范围足够大，各档次之间拉开距离 业绩标准科学、客观；业绩衡量公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩 有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的 将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合,常见的现代薪酬制度之四：结构工资制,结构工资制是把员工工资划分成若干组成部分，构成动态的工资结构模式 用“工资分解”的方式，确定和发挥各部分工资各自不同的功能 克服原来等级工资制将劳动者工作年限长短、技术水平高低、劳动态度的优劣、贡献的大小等因素混杂一起确定工资等级而带来的某些弊病,我们拟

9、用此种薪酬制度,薪酬设计的目标,薪酬设计的目标,符合公司整体战略需要 通过采用新的职等体系，对同一职等中的不同岗位、同岗位不同人员按其具体价值给以不同的薪酬 按照层级的不同和岗位性质的不同，设置不同的浮动薪酬比例 强调绩效、绩效、绩效：未来工资和奖金的发放将严格与公司、团队和个人的绩效挂钩,薪酬设计的四个基本原则,公平性,公平包含外部公平、内部公平和自我公平 薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据 管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上。如果机会不均等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平,竞争性,根据人才的供求关系确定竞争性

10、的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平,激励性,增强工资的弹性，通过绩效考评，适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向 开放多条薪酬通道，为员工提供更多发展空间,经济性,薪酬水平与公司的经营收入及经营绩效紧密联系，薪酬总额的增长应与公司承受能力、利润积累等情况相联系，同时应考虑劳动力资源的合理配置,薪酬设计的步骤,第一步 进行岗位评价,第二步 确定薪酬水平,第三步 设计薪酬结构,固定薪酬范围,浮动薪酬范围,绩效工资确定,原则,所需 信息,成果,根据岗位职责、任职资格和工作特征

11、等要素评定级别 岗位描述 评价因素表 建立职等系统 确定各职等岗位系数,根据铁龙员工薪酬现状和外部薪酬调查，确定各职等和薪档的标准薪酬总额 铁龙薪酬现状 外部薪酬调查 职等与薪档 确定各职等和薪档的薪酬水平,各职等起薪不一 职等内部各薪档跨度不一，档次走高，跨度越大，逐步拉开各职等、各薪档之间的差距 各职等和薪档的岗位系数 各职等的岗薪基数 确定各职等和薪档的岗薪基数 确定各职等的固定薪酬变动范围,不同职等固定和变动薪酬的比例不同 不同职等间有差别 各职等薪酬总额和固定薪酬总额 确定职等和薪档的变动薪酬基数 确定各职等和薪档的标准绩效工资,绩效工资与考核挂钩 强调公司、团队和个人绩效 标准绩效

12、工资 考核结果 确定个人的绩效工资,得到 总薪酬,固定薪酬加浮动薪酬 固定薪酬范围 浮动薪酬范围 总薪酬,第一步 进行岗位评价,确定岗位评价标准 采用国际通行的评分法进行评价，确定24个因素，完成对公司44个岗位的相对价值的评价 确定职等系统 根据岗位评价的结果，确定大连铁龙的职等系统 对于未参与岗位评价岗位的处理 对于未参加岗位评价或新增加的岗位，参照相关岗位的评价结果，确定其在新职等中的位置,岗位评价是建立新体系的关键环节,设定岗位评价 指标体系,岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、知识技能要求、岗位性质与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。,岗位设置 工

13、作分析,组成岗位评价 专家组,评价打分 结果分析,确定岗位职等：根据岗位评价结果，划出若干个工资等级，确定各职等的岗位系数,15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,示例,每个职等内部再划分薪档，形成每个岗位的工资升降通道,示例,第二步 确定各职等薪酬水平,确定薪酬水平 根据地区收入水平和铁路系统内部的薪酬调查，结合大连铁龙的人力成本支付能力，确定铁龙的总体薪酬水平 在合理拉开岗位薪酬差距的前提下，确定各岗位职等的薪酬水平，并通过对薪酬结构和发放方式的调整，实现薪酬设计的目标,第三步 确定各职等薪酬结构,确定薪酬结构 改变大连铁龙目前浮动薪酬比例过小的现状，在薪酬

14、结构中引入季度绩效奖金、年终奖等浮动薪酬概念，加大浮动比例，并明确计算方式和发放方式 总体来讲，高层职位的浮动薪酬比例将高于较低职位 考虑到薪酬制度的平稳实施，现阶段浮动薪酬的比例不宜过高,根据不同层次的员工工作性质及承担的责任不同，他们工资固定部分和浮动部分的比例不同,层级,比例,固定 部分,浮动 部分,80%,70%,60%,10%,20%,30%,40%,90%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,操作人员,基层人员,中层人员,高级管理人员,职等越高，浮动部分越大,示例,导读,铁龙目前薪酬的主要问题 铁龙薪酬体系设计的步骤 铁龙新的薪酬

15、体系介绍 铁龙新旧薪酬体系的衔接,根据纵横项目组前期的认识，铁龙公司的薪酬设计首要解决内部公平性，建立一个相对公平的内部级别体系,决策领域,管理工具,工资比较的焦点,所产生的影响,绝对工资水平,相对工资水平,市场薪资调查,岗位评价，建立公平的职等体系,外部公平性,内部公平性,员工向外部流动，（高水平员工吸引与保留问题）劳动力成本，员工态度,员工的内部流动（晋升、调配、工作轮换） ，员工合作，员工态度,个人贡献,绩效考核，浮动工资,自我公平性,员工的工作积极性，合作意识,一般说来，某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要求，设计时根据公司的实际情况应有侧重： 新兴的/高速发展的企业-外部竞争

16、性 已有的/成熟运营的企业-内部公平性 在设计铁龙公司薪酬时，首要解决的是内部公平性,因此，本次薪酬改革以岗位、能力和绩效作为付酬因素，重在结构调整，结合适当的总量调整，打破既有工资体系，突出重点激励对象，合理拉开薪酬差距,岗位评价体系 （POSITION）,员工评价体系 （PERSON）,能力和素质评价,价值评价体系,绩效工资,福利津贴,决定员工个人薪酬单元,价值评价,薪酬确定,付酬因素,绩效评价,岗位工资,薪档,绩效评价体系 （PERFORMANCE）,岗位价值评价,同时，鉴于铁龙公司具有比较浓厚的国企色彩，并且处于相对封闭的铁路系统，现实的企业文化和人员状况都不支持较大的薪酬差距，为了方

17、案能够平稳推动，我们建议实施初期采取宽幅级别结构,宽幅级别结构,宽带结构,几种薪资结构,一种岗位只有一个级别，一岗一薪，身份管理,根据企业类型、行业特点、员工特点和岗位特点等因素将岗位评价后形成的自然级别合并，级别间的差异与职业发展的晋升阶梯有关 一岗多薪，岗变薪变，岗位管理,将职位名称归并简化，每个级别上下限范围很大 匹配于扁平化的管理组织，不强调资力，提倡职业发展和成长,传统结构,3,1,2,此次铁龙公司总共拟设10个职等，其中高层3个，中层3个，基层4个,引入浮动薪酬，强调绩效，实现自我公平性,目前薪酬体系,新的薪酬体系,1/2,固定工资,固定工资,与绩效挂钩的浮动工资,固定工资,所有员

18、工,最差绩效者,平均绩效者,最佳绩效者,要点 最差绩效者薪酬不如以前 平均绩效者薪酬基本总额略有提高 最佳绩效者薪酬总额将有大幅提高 增加主要来自可变部分,浮动工资与总收入的关系,自我公平是个人贡献和报酬的比较,新的薪酬体系中总收入由固定薪酬和浮动薪酬两部分组成,薪 酬 总 收 入,固定薪酬,浮动薪酬,各城市平均薪资指数是指在招聘到同样技能、经验、知识背景的员工在各城市所需支付的工资的比例，其中以北京为100,在满足内部公平和自我公平的基础上，兼顾外部公平性，确定公司的薪酬水平,各城市平均薪资指数,根据铁龙公司的现实条件，此次设计主要采取短期激励和中期激励的方式，暂不考虑长期激励,短期激励,工

19、资福利。对于高层管理人员的激励效果比较有限,中期激励,年薪制。是一种考虑到适当的激励力度、激励阶段、激励成本的薪酬和激励方式,长期激励,股权。发展中企业往往不具备股权激励的条件和时机,铁龙公司未来的薪酬体系,依据岗位性质和工作特点，对不同人员实行不同的工资制度 ，构成铁龙股份未来的薪酬体系,薪酬单元释义,各种薪酬类型的基本构成,年薪制的内涵,年薪制的内涵,以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩，体现经营者的人力资本价值,年薪制的特点,不是静态的，是动态工资制度，年薪标准随公司经济效益、企业规模等变化而变化 不仅仅体现工资报酬，更主要体现经营者和出资人责权利、风险的一致性 遵循按

20、劳分配，多劳多得和按要素分配，多投多得原则,我国年薪制的五种模式,准公务员型模式 一揽子型模式 非持股多元化型模式 持股多元化型模式 分配权型模式,铁龙公司主要拟用的年薪制非持股多元化型模式,适用范围：公司高层管理人员（不含专务副总），及分子公司总经理,基本年薪,效益年薪,福利津贴,+,工资总额,+,是对经营者的经营知识、管理能力和经验积累、承担岗位职责的基本肯定，占年薪总额的 40，按月固定发放,根据各岗位承担的年度经营成果和工作目标完成情况确定,奖励年薪,+,完成特殊目标后，授予的奖励收入,是铁龙公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇,将公司高层管理人员年薪总额划分为不同职等，每个职等分若

21、干档 根据各分子公司占用资产规模、员工人数、销售收入等指标将不同的分子公司总经理岗位划分为不同年薪职等，每个职等分若干档 根据任职者的工作经验、综合能力、资格条件等确定各自的薪档 福利津贴纳入公司统一体系考虑,专务副总的年薪制（方案一）非持股多元化型型模式,适用范围：专务副总,根据任职者的工作经验、综合能力、资格条件等确定薪档 一般承担总经理交办的专项政策任务，与其他高层管理人员相比，不设置奖励年薪 福利津贴纳入公司统一体系考虑,基本年薪,效益年薪,福利津贴,工资总额,+,是对经营者的经营知识、管理能力和经验积累、承担岗位职责的基本肯定，占年薪总额的40，按月固定发放,根据各岗位承担的年度经营

22、成果和工作目标完成情况确定,+,是铁龙公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇,专务副总的年薪制（方案二）准公务员型模式,适用范围：专务副总,给定一个固定的年薪总额范围，划分成若干档 根据任职者的工作经验、综合能力、资格条件等确定薪档 不设效益年薪和奖励年薪，有较高的社会地位、稳定体面的生活保证和职位升迁的机会 福利津贴纳入公司统一体系考虑 适合达级别、长期担任国企领导、临近退休年龄的高层管理人员,基本年薪,福利津贴,工资总额,是对经营者的经营知识、管理能力和经验积累、承担岗位职责的肯定，按月固定发放,+,是铁龙公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇,岗位绩效工资制,基本工资,岗位工资,绩效奖金

23、,+,工资,+,考虑年功、学历、职称等,通过岗位评价确定,通过季度绩效考核确定,岗位工资：根据岗位评价结果将岗位分等，在等内又进行分级、一岗多薪，岗变薪变 绩效奖金和年终奖：根据公司的考核管理体系确定,适用范围：中层和基层管理岗位以及行政服务岗位（实行年薪制的岗位除外）,年终奖,+,通过年终绩效考核确定,1、学历职称工资和年功工资方案,学历职称工资,年功工资,在铁龙公司工作的司龄工资为10元/年，在其它企业工作的工龄工资为5元/年。工龄的计算以满年度为准。,按照学历和职称标准划分等级给予的工资,2、岗位工资的计算方法,K值各职等工资控制总额 各职等岗位系数总值,进行岗位定编，确定每个岗位的上岗

24、人数,各职等岗位系数总值职等内各岗位系数各岗位定编人数,计算公式：月岗位工资岗薪基数固定部分比例 其中：岗薪基数=岗位系数K值,根据岗位评价结果计算确定,3、季度绩效奖金和年终奖的计算,季度绩效奖金 =岗薪基数浮动部分季度发放比例季度考核系数,年终奖 =岗薪基数浮动部分年度发放比例年度考核系数,季度绩效奖金,年终奖,浮动薪酬的发放,季度绩效奖金根据上一季度绩效考核结果在下一季度按月平均发放 年终奖根据年度考核结果在次年年初一次发放 员工休假（不包括带薪年假）期间按公司考勤管理制度规定核发,一月份,发放上年度的年终奖,二月份,三月份,四月份,五月份,六月份,按上年第四季度绩效 考核结果平均发放,

25、按照本年一季度绩效考核结果平均发放,其他奖励作为薪酬结构的重要补充，采用物质与精神鼓励并重的做法，对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象,总经理奖励基金,优秀部门奖,伯乐奖,根据当年公司经营情况、部门和员工的年度表现，由总经理提出奖励基金预算，报总经理办公会审批通过后自主分配给予对企业有重大贡献员工的奖励,对公司年度绩效考核排名第一的部门的奖励,为公司推荐急需人才，经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级,优秀建议奖,对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经常提出建议的员工,创

26、新奖,员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工作、提高工作效率或管理水平有突出贡献,其他特殊奖,除上面几种形式之外，在其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动，均给予奖励，如：工作模范、优秀员工、卓越贡献、见义勇为、助人为乐,福利津贴体系,福 利 津 贴,全体员工,工作午餐补助,带薪年假,团体综合医疗保险,人身意外伤害险,年度体检,防暑降温费,年金,办理本市工作居住 证及引进人才,学历教育费资助,带薪婚假、产假,养老保险,失业保险,住房公积金,基本医疗保险,工伤保险,协议工资制,适用范围,原则,临时聘用、离退休返聘人员或有长期合约的高级技术人才和高级管理人才,谈判原则：以市场价格为基础，由双方谈判确定，劳资双方签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法 保密原则：为保障顺利的工作，对实行协议工资制的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探 限额原则：原则上一年协商一次，根据员工工作绩效、外部人才市场状况和铁龙实际情况进行调整限制总数，宁缺毋滥,新体系中的工资调整,根据大连铁龙经济效益状况和发展情况，可以通过改变薪酬体系的岗位系数和K值，对公司所有岗位的薪酬进行整体性的调整,整体调整,个