海尔新入职员工的培训

1、,创 新 是 海 尔 文 化 的 灵 魂,海 尔 集 团,海尔文化 -企业的灵魂,郑州海尔工贸有限公司 人力资源部部长 郑俊杰,2004年海尔实现全球营业额预计突破1000亿元，同比净增约200亿元，是20年前的29000多倍。年平均增长68%。2004年是海尔营业额增长最多的一年。,海尔成为中国第一个规模过千亿的拥有自主品牌的集体企业,海尔发展概况,海尔发展概况,国内市场优势,国际市场优势,2004年12月24日，中怡康公司发来贺电： 第一，海尔是名副其实的中国第一品牌：海尔在中国家电 市场的整体份额已达21%，大大领先于竞争对手； 第二，海尔在白色家电市场上处于垄断地位：海尔白色家 电市场

2、份额为34%，已经大大超过国际公认垄断线； 第三，海尔在小家电市场上后来居上：海尔小家电市场份 额为14%，已经超越小家电传统强势品牌而位居第一。,据2004年市场统计显示： 海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一的市场份额； 海尔洗衣机在伊朗占据第一的市场份额； 海尔空调在塞浦路斯占据第一的市场份额。,冰箱8080分析,空调8080分析,波轮8080分析,滚筒8080分析,冷柜8080分析,热水器8080分析,微波炉8080分析,销售能力竞争力,2004年发展海尔在国内市场上的地位,冰箱,冷柜,空调,洗衣机,热水器,洗碗机,2004年发展海尔在国际市场上的地位,据Euromonitor（欧洲透视

3、）统计公布：按白色家电品牌销量统计，海尔从世界第三上升到第二。,品牌竞争力,2004年发展海尔在国际市场上的地位,据Euromonitor（欧洲透视）统计公布：按白色家电企业销售额统计，海尔在世界排名第四。,销售能力竞争力,2004年发展海尔在国际市场上的地位,据美国商业终端销售记录数据库：按单型号销量统计，海尔一款冰箱在美国市场排第一。,型号竞争力,现状：按品牌综合排名第二； 目标：分产品、分型号单项TOP3,差距：虽然海尔品牌综合实力已进入世界第二，但单个产品的国际竞争力还有较大差距。,在软件、金融等其它风险投资领域，海尔还处于风险经营的投入阶段。 海尔以规避最大风险为基础，探求发展之路。

4、,现状：按品牌综合排名第二； 目标：分产品、分型号单项TOP3,2005年1月31日，世界品牌实验室发布“世界最具影响力的100个品牌”排行榜，海尔成为唯一入选的中国企业，排在第89位。 2004年12月，中国最有价值品牌榜公布最新评诂结果，海尔品牌以616亿元，三度蝉联榜首。同时被评为家电业最具领导力品牌。,从名不见经传到入围世界品牌百强,海尔的品牌美誉,550,450,350,250,150,亿元,最有价值品牌走势,红塔山320,长虹87.61 一汽65.40 海尔42.61,460,266,185. 26,50,1995,1996,1997,1998,1999,00,01,02,03,5

5、30,460,489,267.06,267.63,04,600,616,469,270.16,306。65,2004年发展企业领导人影响力,中国企业家评出： 中国最有影响力的25位商业领袖，张首席位居第一。,由经济日报中国经济信息杂志等多家国家级媒体联合主办的“首届中国经济十大新闻人物”揭晓，张首席全票入选，荣获第一名。,中国经济十大新闻人物第一名,经济日报中国经济信息杂志等评出：首届中国经济十大新闻人物，张首席位居第一。,2004年发展企业领导人影响力,美国财富评出： 美国以外25位最杰出的商界领袖，张首席位居第19。,2004年发展海尔在国际市场上的地位,尼尔森市场调查公司根据：1、“服务

6、和产品的高品质”、2、“在响应客户需求方面的创新性”、3、“是否值得其它企业学习”等指标排名结果,领导力竞争力,创新是海尔文化的灵魂,一、海尔作为在改革开放的形式和环境下发展起来的民族工业企业，海尔人在为创出属于中国人的世界名牌的同时，在企业经营管理诸方面不断吸收中国传统文化和西方现代文明的优秀成果，逐步培育和发展形成具有海尔特色的管理模式和价值观文化体系。 二、对海尔文化的形成作用最大的莫过于中国的传统文化。 老子的道德经有助于企业树立经营发展的大局观； 论语有助于提高和完善经营者的人格修养； 孙子兵法有助于企业丰富市场竞争谋略。,“有生于无”与海尔观念创新,观念和思维方式的创新为海尔持续做

7、出正确决策起到先导作用。,白电连续决策,国际化连续决策（三步曲）,先难后易,三位一体 本土化,融入主流社 会成为名牌,2004年海尔出口创汇突破10亿美元，海外生产海外销售10亿美元。,海尔全球拥有30个工厂，初步体现了名牌带来的竞争优势。,海尔空调、冷柜在美国的市场份额分别位居前三。小冰箱占50%。,进入时机的正确决策,再决策之一 质量,一般企业决策：产量,一般企业决策：质量,再决策之二 服务,再决策之三：一列纵队进军国际市场,一般企业决策 贴牌,白电的连续决策：进入时机的正确决策不以产量得更多利润而是以质量求信誉的再决策在大家注重质量时又做出在服务上领先的决策一列纵队进军国际市场的决策。,

8、17/20,引进的连续决策：引进技术，第一台引进第二台消化国产第三台出口。而非一般企业引进引进再引进。,观念和思维方式的创新为海尔持续做出正确决策起到先导作用。,走上去,国际化连续决策（三步曲）,走进去,走出去,设计,营销,制造,先难后易,三位一体 本土化,融入主流社 会成为名牌,2004年海尔出口创汇突破10亿美元，海外生产海外销售10亿美元。,海尔全球拥有30个工厂，初步体现了名牌带来的竞争优势。,海尔空调、冷柜在美国的市场份额分别位居前三。小冰箱占50%。,融资,融智,融文化,17/20,“有生于无”与海尔观念创新,“外王内圣”与海尔目标创新,战略就是定位和差异化,不管大企业还是小企业，

9、不管中国企业还是外国企业，必须有非常明确的定位和方向，到底应该干什么，干到什么程度，否则就没有方向。有一段时间，国外对战略所下的定义就是两条，一是定位，二是差异化。企业定位不明确的话，可能是作了很多工作，很可能是南辕北辙，这一点非常重要。 作为海尔自己，我们设定的目标创世界名牌。首先是的大目标不能偏移，其二，必须分解成可以努力可以做到的一个指标。这个工厂1984年创业的时候的制定的企业管理条例其中一条是“不准在车间大小便”。所以目标应根据员工承受的能力和具体的阶段一步步的制定下来。,“外王内圣”与海尔目标创新,在封建时代，怎么样修身养性，提高自己的素质这个是第一位。,传统文化的核心内圣外王,海

10、尔目标创新外王内圣,所谓“外王”就是创世界名牌，所谓“内圣”就是提高自身的素质，为了支持“外王”，再来提高自己的素质的或者整合这方面的资源。只有先确定了必须达到世界名牌然后再来提高素质，如果达不到可以再来提高，如果提高也不行再来整合资源，所以说，可以在比较短的时间里，和目标之间缩小差距。,比如：海尔在美国建厂,“变易、不易、简易”与海尔市场创新,变易：市场每时每刻都在变化，是动态的，而不是静止的，“市场唯一不变的法则是永远在变”、“兵无常势，水无常形”说的都是这个道理； 不易：市场万变之中有不变的规律； 简易：企业应把市场中遇到的问题化繁为简，化难为易来解决。,“三易”思想,“变易、不易、简易

11、”与海尔市场创新,止动力是基础管理,斜坡球体论,上升力是创新,海尔认为企业在市场竞争中如同斜坡上的小球，如果没有一个止动力，小球就会下滑，这个止动力就是企业的基础管理，海尔在发展过程中总结出一套OEC管理模式，即英文Overall Every Control and Clean的缩写。OEC管理法也可表示为“日事日毕，日清日高”。但仅仅有止动力仅仅能保证小球不下滑，要想使小球上升，还必须有一个提升力，这个提升力对企业来讲就是创新。,小球上升到一个新高度后，止动力和提升力都必须变化。企业也是这样，它必须是一个有序的非平衡结构，如果是有序的平衡结构，那就是一个死结构，企业就得不到持续高速发展。,“

12、变易、不易、简易”与海尔市场创新,海尔开发出环保双动力，被称为世界第四种洗衣机，此前世界上有三种洗衣机：一种是亚洲波轮式的，另一种是欧洲滚筒式的，还一种是美国搅拌式的。双动力不同，轮也转、筒也转，往两个反方向转，衣服会很快的洗净。而且，不会形成衣服缠绕，现在又开发出不用洗衣粉的洗衣机，这个不用洗衣粉的洗衣机对环保非常有利，很多用户非常喜欢。,用户买的绝对不是产品本身，而是一种解决方案，只有这样，用户和企业之间才能够双赢，我卖的价格用户可以接受，我可以提供其他用户提供不了的产品的附加价值，,海尔文化是企业的灵魂,海尔三层文化的思想来源： 老子认为“道生气，气生器”。 “道”就是指一种观念，一种无

13、形的东西； “气”是原始有形的东西； “器”是世界万物。,海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。,企业文化的作用,通过对从美国22个行业中挑选出来的207家公司的调研，哈佛的研究人员约翰科特和詹姆斯赫斯科特得出两个结论：,哈佛从中国企业中寻找成功运用企业文化的案例，海尔是中选的第一家。,第一：企业文化对企业的长期经营业绩具有重大作用；,第二：企业文化在下一个十年内很可能成为企业兴衰的关键性因素。,海尔员工画与话 企业文化是企业的宗教,文化创新,紧盯市场创美誉,海 尔 作 风 迅速反应 马上行动 人单合一 速决速胜 海 尔 精

14、神 敬业报国 追求卓越 创造资源 美誉全球,案例： 17小时创造迈克冷柜,创新的三原则,海尔十几年的高速发展靠的是创新,创新的三原则,创新的体系,创新 目标： 创造有价值的定单 创新的本质： 创造性的破坏 创新的途径： 创造性的借鉴和模仿,以创新三原则建立创新的体系，该体系又表现为六个方面的创新,好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）,8,海尔创新体系,Haier,海尔2004、2005年发展主题,速度 创新 SBU,速度：创造用户资源。通俗地说就是通过速度成为用户首选对象,创新：是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值,每个人都成为“SBU”就会创造用户的忠诚度,企业战略是方向名牌

15、战略贯彻海尔战略发展创新三个阶段,从海尔的国际化到国际化的海尔,东方亮了再亮西方 从冰箱延伸到其它家电,只做冰箱有了坚实的质量管理的基础,多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7年),名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年),把名牌扩展到国际市场,把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电）,先把一个产品在国内做成名牌,多干多赚 数量第一,单一发展独生子,只限于国内市场,人力资源开发要随时适应企业战略创新需要,国际化发展战略阶段 1998.122005。12,计点到位、计效联酬 “三工”并存、动态转换,在位要受控、升迁靠竞争 届满要轮流、末尾要淘汰 多种形式的考

16、核激励分配机制,全员SBU 负债经营 SST市场链,全球化品牌发展战略阶段 2006.12,和企业一样，员工在企业中的位置也如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是机制，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自个人的创新。,止动力是机制,上升力是创新,斜坡球体论,F阻,F提升,F止动,日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻 日清日高解决加速发展问题,来自企业竞争环境和机遇的促动力：动,争做先进的激励力：动,来自个人自身努力的自动力：动,来自个人自身的主观阻力：阻,来自外部环境的客观阻力：阻,观念创新是先导 斜坡球体论 海尔人力资源开发指

17、导思想,海尔的OEC管理法,OOverall 全方位 E Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 CControl and Clear 控制和清理清理,OEC管理法也可表述为：“日事日毕，日清日高” 可以概括为五句话：总帐不漏项，事事有人管， 人人都管事，管事凭效果，管人凭考核,改革开放创业初期缺少的不是市场是好的产品,砸冰箱案例,零缺陷,有缺陷的冰箱,有缺陷的冰箱,3,1,2,海尔认为：中国改革开放初期缺少的不是市场空间，而是好的产品。供不应求并不能说明顾客喜欢你的产品，而是因为买不到，只好降低标准。当时许多厂家为了上产量，产品质量已经非常低劣。海尔坚持

18、抓质量，获得中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。 在80年代中国冰箱市场开始供大于求时，许多厂家纷纷降价并倒闭，而海尔产品由于满足了用户对质量的要求，销售却大幅提升。,优,砸的不是冰箱是质量意识,3/12,兼并扩张缺少的不是资金是观念,休克鱼,1998年海尔兼并,海尔文化,激活休克鱼,1997年委托经营失败,1996年破产,注资,1998年海尔兼并原安徽合肥市黄山电子有限公司，靠注入海尔文化，而不是注入资金的方式激活“休克鱼”。,原黄山电子有限公司有46年历史，是国有企业，国家多次通过委托经营和破产的方式支持它，但由于观念没有转变，企业每况愈下。海尔兼并黄山后，把海尔的管理和文化观念输入这个企业

19、，使它起死回生。,海尔用这种“文化注入”方式兼并盘活18个亏损企业,Haier,Haier,Haier,Haier,5/12,兼并扩张缺少的不是资金是观念,从罢工事件到当地产值第一大户,罢工事件实质是文化冲突，通过停产讨论，大部分员工接受了海尔文化，观念转变后，合肥海尔电子发展迅速，2002年成为当地产值排名第一的企业（48亿）这个事件被收入哈佛大学案例。,文化冲突,100%老 化试验,部分试验,质量,公开竞标,从关系户 中选择,分供方,多劳 多得,国有企业不干 活也要拿钱,激励,海尔文化,黄山文化,罢工事件,入选哈佛大学案例,文化统一,6/12,Haier USA Haier Europe

20、Haier Middle east Haier Asia,(knowledge),融资,融智,融文化,设计,营销,制造,创本土化名牌,（先难后易）,（三位一体）,（三融一创）,国际市场缺的缺少的不是中国制造而是中国名牌,当地化管理 同样是为了激励员工创新，在海尔中国工厂里，根据员工的表现好坏，可以用笑脸和哭脸来表示。但在美国工厂里，不能批评员工，当地的管理者就用在表现好的员工工位上放一个玩具熊，在差的员工工位上放一个粉猪。员工们都喜欢熊不喜欢猪，这种办法同样达到了激励员工创新的作用。,生存理念： 永远战战兢兢 永远如履薄冰,案例：毛刺的故事、煮蛙的故事,用人理念： 人人是人才 赛马不相马 你有

21、多大能力给你搭建多大舞台,质量理念之一： 优秀的产品是优秀的人干出来的,案例：,案例：路易先生试探海尔人、女工王林杰的故事,质量理念 高标准、精细化、零缺陷 之二 ： 有缺陷的产品就是废品,美国质量管理专家菲利浦克劳斯 1961年就提出“零缺陷”，他引用两位生物化学家的研究成果：人类和大猩猩、黑猩猩的DNA只有1的差异 就是这1的差异把人类同动物区分开来。（砸冰箱、毛刺的故事）,品牌理念：国门之内无名牌,一些企业认为，创立名牌不一定非要到国际市场上去。 海尔却认为，按照国际化市场一体化的概念，根本就不存在自我封闭的地理边界。如果在国内市场做得很好，不进入国际市场优势也是暂存的。,营销理念：先卖

22、信誉 后卖产品,案例：一台定单也要抢、16000的故事,市场竞争理念： 打价值战不打价格战,案例：防电墙热水器、007冰箱婚纱照冰箱,竞争理念：浮船法 只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。,案例：分时电价家电、小小神童洗衣机的故事,市场理念：创造市场 只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软思想 没有疲软市场,在任何时候都要想到为用户创造价值,服务理念之一： 海尔人就是要创造感动,案例：高振欧为用户创造感动、五斤鸡蛋的故事,服务理念之二：用户永远是对的,案例：三次上门心不烦的故事， 三次送高楼热水器故事,服务理念之三： 您的满意就是我们的工作标准,案例：

23、一盘CD的故事,服务理念之四： 对内是“一票到底”的流程 对外是“一站到位”的服务,案例：钟晓铃、程福锡的故事,技术改造理念：先有市场再建工厂,案例：滚筒洗衣机项目、美国建厂,技术创新理念： 市场的难题就是我们创新的课题,案例：大地瓜洗衣机、恒温热水器的故事,市场原则之一：紧盯市场创美誉 绝不对市场说不,案例：商用空调本部长王利的故事、售后人员夜走泥丸的故事,市场原则之二：顾客的抱怨是礼物,目的：从用户的抱怨中发现商机并为用户创造价值,管理原则一：80/20原则,洗衣机案例,管理原则二：1010原则,创新创造新的用户,防电墙热水器即将成为国际标准。 防电墙热水器售价比同类产品平均高出100元。

24、,A+007冰箱 欧盟四国消费者购买A+007可凭发票到政府指定地点领取100欧元。,双动力洗衣机世界第四种洗衣机。 2002年单型号销量全国第一。,来电防火墙 拉动海尔手机倍速增长.,氧吧空调 月获定单6万套。,2002年，海尔根据不同消费者的需求，推出众多满足用户个性化需求的产品，这些产品解决了全球不同用户的难题，受到市场的追捧，也造就了海尔品牌的强势。,创新创造用户价值,人力资源开发的新四象限图,人材,人财,人才,能为社会、企业带来财富的人员 可能他或她不具有高的学历，可是无论你把他放置到什么地方，他就是能够发光，就是在任何的工作岗位上干出成绩的人 不仅是企业的资源更是企业的资本，是企业

25、、社会真正的活的资源，也是最有价值的资源。,人裁,其实就是企业的门面，以是否具有高学历为标志 这些只能是公司的资源，资源不能变为资本等于负债； 人材就是有卖象而无实际价值的产品。 需要雕刻培训才能为企业带来价值,具有真才实学的人。这类人员具备良好的综合素质。有文化、有能力、有专业的技能 只要你给他一束光他就可以灿烂，但是你不给他发挥的舞台，也许他就什么都不是。 企业拥有这种人员就需要为他们创造一个发挥才智的平台，使他具备的资源尽量的转化成活的资源。没有伯乐，这样的人才其实也是冗材，他的才华永远没有发挥的时间。,既没有高的学历，也没有高的技能 不能给企业带来价值,关键是人财能够自主创新经营,德,

26、财,培训的目的是为员工提供生存及发展支持 培训的结果是为用户创造有价值的定单,员工完成自己的刚性目标 培训必须与人力资源融合在一起,并形成无缝连接,才能发挥作用,M,管理职务升迁,海尔职称升迁,专业技术升迁,管理SBU,工人SBU,见习经理,一星,员级,定单经理,二星,三星,四星明星,高级,中级,助级,模块经理,型号经理,大型号经理,项目经理,中心经理,中心总经理,来自外部环境的客观阻力：阻,来自个人自身努力的自动力：动,来自个人自身的主观阻力：阻,来自企业竞争环境和机遇的促动力：动,争做先进的激励力：动,出人才的机制：赛马不相马,集团内每月8号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加

27、竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。2002年有27名中高级管理人员被升迁、轮岗9人，整改4人，警示2人、降职3人、免职1人。,海尔集团培训同步流程示意图,1、培训需求 （围绕企业发展战略及目标）,2、不断创新及拓展培训内容及形式,3、创新培训的支持（基础及软硬环境）,4、培训的绩效评价 （与人力资源结合，提高培训效果）,5、培训监 督体系 （培训与激励结合）,回报社会 （与客户用户共同提高）,回报社会 (与供应链共同提高）,计算机信息系统,海尔企业文化,培训的目标必须与企业的发展目标相结合,海尔培训原则： 干什么学什么，需什么补什么 急用先学，立竿见影,培训要求： 管理人员每年培

28、训时间不少于100小时 操作员工不少于40小时 培训与个人的实际工作紧密结合，以完成工作目标进行培训,不断创新及拓展的培训内容,价值观培训,创新思维,履行岗位技能,再提高,创新 内容,价值观是海尔所有培训的核心 企业文化分为三个层次： 物质文化、 制度行为文化、 精神文化 创新是企业文化的灵魂,价值观： 什么是对的，什么是错的 什么该干，什么不该干 价值观培训方式： 海尔人宣传 上下灌输、上级的表率作用 文化互动案例培训 员工的“画与话” 灯谜、文艺表演,以全球的目光、超前的创新思维培养高素质的人才 借力的思路 全球的思路 创新的思路 培训与履行岗位资格紧密结合 上岗“三应”培训BOM 岗位培

29、训BOM 技能提高BOM 动态记分激励考核培训BOM 再提高培训 学历培训 工商管理知识培训 新知识培训,不断创新及拓展培训形式战略在现场,现场,案例,即时,互动,创新 形式,现场培训，培养员工务实精神 工作现场变为培训现场； 现场 路线 试点 案例培训，塑造实战型人才 以现场鲜活实际的案例 将管理考核单变为培训单 专业会变成培训会,现场,路线,试点,“即时”培训，培养员工解决问题的紧迫感及实效性 以工作中随时出现的案例、到现场即时培训 以现场的最优、最劣案例培训 互动培训，碰撞出闪亮的火花 非“填鸭式”，而是全方位“互动” “教 学”、“学 学”、“教 教” 将索赔单变为培训单 研讨会 成果

30、发布会 头脑风暴 小组式,来自企业竞争环境和机遇的促动力：动,M,管理职务升迁,海尔职称升迁,专业技术升迁,一星,员级,U级SBU,二星,四星,五星,高级,中级,助级,B级SBU,S级SBU,来自外部环境的客观阻力：阻,来自个人自身努力的自动力：动,来自个人自身的主观阻力：阻,争做先进的激励力：动,优秀员工,：个人成才的加速度 动：个人成才的动力之和（动1动2动3） 阻：影响个人成才的阻力之和（阻1阻2） ：个人的惰性,动 阻,职业生涯设计：,三星,限期多长时间达标,1998.9.8-2003.9.8 流程再造第一阶段：组织的再造,2003.9.8-2008 流程再造第二阶段：人员的再造,人人

31、都是SBU，副总裁兼任本部长,海尔的四个副总裁分别扛上了手机、家居、电脑和彩电的经营指标，以创业者的姿态去对待创新的市场链流程，在实践中探索其规律和优化的模式。,流程再造第一个阶段，海尔的组织结构进行40多次调整，适应了外部市场的变化，把企业变成了无边界的组织。,海尔市场链流程图,家居,彩电,手机,电脑,每个员工成为经营者（SBU）真诚到永远,一站到位的服务（对外部用户）,一票到底的流程（对内部用户）,型号 经理,需求 分析,用户,商品 企划,产品 开发,市场 推介,产品 试制,定单 执行,质量 改善,满意,需求,按销量索酬,邢强与酸菜冰箱,采购经理SBU损益表,海尔物流钢板采购经理张永劭实行

32、SBU损益表后，仅港杂费一项一年就为企业节约160多万元。,型号经理SBU损益表,经营收益分配权由型号经理控制，但无论赢利与否，必须给模块经理付报酬，即型号经理按市场原则，为满足用户需求，整合各模块功能并向模块经理购买。,抱怨,海尔人力开发使每个员工都能成为创新的SBU,普通员工SBU：自97年以来，共收到合理化建议13.6万条，采用7.8万条，创造效益4.1亿元。96年 以来用员工名字命名的小改小革共 746个。 驻外人员SBU：海尔华东销售部长解居志在上海市推出分时电价政策的一周内，就提出分时 家电的概念并推出产品，体现了驻外人员根据市场的变化主动创新的意识。 海外员工SBU：中国总部派驻员工-意大利海尔总经理蒋延勋上任第一天就带领意大利海尔人创 造产量的历史最高记录。 本土化海外海尔员工-美国海尔总裁迈克手提电脑的故事；,售后标准,用户永远是对的 1995年，海尔提出星级服务，宗旨是用户永远是对的。即用户就是企业的衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来更好的效益。 海尔人就是要创造感动 创造感动，就是对工作