QSB+供应链管理

1、一、全球采购和供应链、 品质产业al绩效品质工业化业绩供应链管理供应链管理Going From Reactive to Proactive被动地主动此简报为er development.all rights reserved.nopa mayberreproddecdedinanyform，or by any method，for any purpose wintritynectnerpricementofglobalcommmentersupplicationorpsasupplierde 保证各级供应商建立适当的系统和流程，进行二级供应商的评价、筛选、期望和要求的传递、绩效评价、新供应商的

2、开发。 从最初的第一级到整个供应链，保证为最终用户提供高稳定性、高品质的零件和服务。 范围：适用于供应商的整个供应链，例如各层供应商、原料下游供应商、外部流程和采购部件供应商。 责任：负责人高级采购负责人：供应商质量负责人，利润通过应用一般原则、方法和流程，推动持续改善和实现目标。 提高质量指标，降低PS和保证费用。 建立自我调查的自我修复机制，防止问题蔓延到供应链，影响产品质量。 供应链质量遵守GM/PSA质量准则实施“质量体系基础(QSB )”战略，使用GM/PSA问题解决方法(深度分析&横向挖掘/8D )对所提供项目实施APQP (GM) /资质审查规范流程(PSA )和PPAP/PR提

3、出数据指标，比如PS、PS、内部/外部质量持续改善，以达到更高的质量水平、更低的成本为目标；3、供应链管理、PS PS PS PS？ 你对供应商有什么期望？ GM/PSA希望使用管理自己供应商的系统，就像客户管理的一样。 a主动式应用程序！ 是积极的方法！ 4、供应链管理-分类、供应商分类：关于具体的购买项目(1)，把握多少购买额、多少供应商、钱被使用在哪里(2)不同种类的供应商的管理方法各不相同，把管理资源投入到收益最高的地方(3)。 合理化-供应商太多，需要整合，太少，需要开发新业务，确保新业务流入最佳供应商。 供应商的分类是以购买类别为基础的。 例如，在钣金的情况下，供应商a可能是优选的

4、供应商，但在机械加工品的情况下，供应商a可能是废弃业者。 在供应商类别中，不同的购买项目必须采用统一的分类方法。 例如，分为一级、二级、三级、四级等，一线公司的购买供应商、地区的购买供应商、集团的购买供应商等，在内部通信中有共同的语言。 比如万科采用一线、区域、集团购买供应商的分类方法，一线供应商只能与一线公司交易，区域供应商可以为特定的地区公司服务，而集团供应商没有地区限制。 在能力上，地区比一线强，集团比地区供应商强。 随着能力的提高、合作深度的推进、成功的历史业绩，供应商可以逐步提高水平，获得万科更多的业务。 供应商的分类可能因行业和公司而异，这并不重要。 重要的是，分类标准必须客观、统

5、一、易懂，并得到超越设计、质量、购买等职能的认可。 良好的分类方法，在对所有公司的供应商的战略和合作中应该注意什么，更重要的是能够明确地传达新业务将给予哪个供应商，在基于以下性能的供应商分类体系中表示。 在基于绩效的供应商分类体系中，供应商可分为战略供应商、优选供应商、无资格供应商、消极淘汰、积极淘汰。 战略供应商是指对公司具有战略意义的供应商。例如，他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们是唯一的供应商，也许有替代，但交换成本高，风险大。 战略供应商对公司的生存和发展很重要，如唐僧队的孙悟空：孙悟空没有离开唐僧去追求，但是也能过满是泥的噩耗的唐僧离开孙悟空就成了妖怪的盘子中国菜。 对这种供应

6、商要长期着眼，培养长期的关系，合格则有利，得分则双方输。 优选供应商提供的产品和服务可以由其他供应商得到，但是这些供应商的业绩很好，所以公司想优先和他们做生意。 这是与战略供应商的根本区别。 优选的供应商基于供应商的整体性能，包括价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、过程管理、人员管理等。 优先供应商的待遇能赚钱。 例如机械加工品，可以有很多供应商，但是公司优先选择供应商a，给这个供应商新的生意是基于a的整体表现。 没有资格的供应商一般第一次提供产品和服务，公司不理解其表现，所以要考察一定的期间(例如1年)。 考察结束后，晋升为优先供应商或降级为淘汰供应商。 当然，对于优先或战略供应商，如果

7、绩效在一段时间内下降，资格会调整为“留在学校看”，给他们机会、升级还是降级。 消极淘汰的供应商不应该获得新的业务，但公司也不积极撤走现有的业务。 随着旧产品上市，这种供应商会自然淘汰。 必须理智地对待这种供应商。 表演好的话，不要破坏平衡。 从供应商的角度来说，产品已经生产，多馀的投入少，也懒得继续支持你，从购买方的角度来看，重新选择供应商可能成本过高。 这样，双方都认识到保持现状是最好的。 当然，根据情况的不同，产品有可能成为“鸡肋”，供应商也有可能不太受益(或者不想继续供给)，买方也不想重新资格化新供应商。 那么，供应商的力量相对较大，给予你的产品的重视度不足，业绩可能不理想。 这对购买者

8、来说是个课题。 维持比较良好的关系是很重要的。 积极淘汰供应商，不仅得不到新业务，而且还必须撤走现有的业务。 这是供应商管理中最极端的情况。 对这种供应商要防止“鱼死网破”。 因为如果供应商知道自己现有的业务要被撤走，就会采取提高价格、中止服务、业绩变差等极端措施。 所以，在扣动扳机之前，一定要确认别的供给路线已经开通。 5、供应链管理、基于绩效的供应商分类体系明确地沟通了公司战略。 例如，新业务首先是战略或优选的供应商他们是公司的成长型合作伙伴，然后，考虑到没有资格的供应商，决不能给予被淘汰的供应商。 这些都是书面政策，必须与公司内部各部门联系。 例如，美国公司要向消极淘汰的供应商提供新业务

9、，需要副社长级的签名批准，而没有明确规定资格的供应商提供新业务，需要董事级的签名批准。 一家欧洲企业规定，只有最高级别的供应商审查员才有资格接受新的供应商，而在中国的分公司，只有总经理和供应链监督有最高级别的审查员资格，只有他们能和没有资格的供应商做生意。 这些大公司为什么强调和什么样的供应商做生意呢？因为对购买者来说，公司的最大的谈判权，或者对供应商的制约权是新的业务。 一流公司在新业务中写作，以选择为核心，通过新业务激励供应商为公司增加价值。 这些公司总是很谨慎，确保新业务给最合适的供应商，避免因供应商的选择错误而导致很多后续问题，如质量、交货期、服务问题，或因购买额的分散而导致谈判权的分

10、散等。二流公司在现在的商业上写文章，从供应商a转移到供应商b，以淘汰为中心，耗费了很多能量，新产品的探索源导致工作不足，后续业绩问题注定会变得繁忙。 之后要更深入地讨论。 那么，对购买者来说，管理资源有限，使用什么样的供应商，还是哪些供应商成为我们的管理重点呢？ 战略供应商和资格未确定供应商是我们管理的重点，因为这两个供应商代表着更多的机会，投资回报率最高。 战略供应商有重要技术、战略资源、规模大、市场竞争有限、谈判能力强、合作方面注定不顺利。 而且，这种供应商提供的产品技术难易度高，质量问题多，本身就有很多问题。 很多公司倾听这样的供应商，没有实质的管理，没有歧视性地对待，或者像管理一般的供

11、应商一样对待战略供应商。 这注定了购买者要受苦。 对于没有资格的供应商来说，有了新的供应商就是这样，就像新采用的员工一样，要花很多时间进行训练，帮助，做个好的开端，快点上轨道。 因为暂时的业绩问题，一些优先或战略供应商被降级为资格未定(“留在学校看”)，是拉一根，按一根就下降的时候。 这些供应商精通公司的流程、系统和政策，对公司有很多价值，如果能拯救，往往比寻找新的供应商好。 因为新供应商的熟悉成本很高。 资源花在没有资格的供应商上，投资回报率也很高。 歧视的对待也表现在新的商业上。 例如，对于战略供应商，高科技公司有“新产品开发优先否决权”的规定。 也就是说，在新产品开发阶段，如果是战略供应

12、商的主要业务领域，就必须提供参加战略供应商的机会。 他们不想参加或者综合竞争力不强是另一件事。 另一方面，这是限制公司内部人员，设计、购买不随意排除战略供应商，另一方面，这也以实质行动向供应商表明，供应商关系意味着很多，公司采取了实际行动。 这需要勇气、判断和决心。 战略供应商的价格往往不是最低的世界上经常找到价格低的供应商。 以最低价格添加另一个供应商，以避免在项目层局部优化，而不在供应商层优化，例如，供应商数量失控。 供应商级别的优化往往会牺牲项目级别的利益。 在供应商的分类中，必须避免有请求或没有被给予。 这种不对称关系不会持续很长时间。 例如，一家公司选出了年度优秀的供应商，选出者第二

13、年的年度下调本指标明显高于平均水平，所以供应商们被优秀选中，会感到很辛苦在年度供应商大会的颁奖仪式上，优秀的供应商代表们几乎都哭了。 作为优秀的供应商，年度下本等各指标一定很好，但是鞭打快牛也值得讨论，优秀的供应商持有率很低。 在这些公司中，战略供应商、优选的供应商等诉讼法被滥用，采购方向供应商巧妙地变得傲慢也不是供应商管理。 6、供应链管理、供应商选定规程支持采购决策和潜在供应商评价。 在合作之前，先评价所有的新供应商。 -供应商有满足各种顾客要求的系统吗？ 诸如TS-16949、GM/PSA之类的具体要求，在最初与上游供应商合作时，必须具有评估供应商能力的方法(如NSA )- -分析采购风

14、险的能力。 供应商筛选条件制定了选择供应商的标准。 适合接受新业务的供应商，必须在“bid列表”列表中购买，或者拥有质量业务案例(QBC) QUAD报告等授权证书，通过审核供应商质量部门或组织参加购买流程。新供应商评估新供应商评估、Bidlist、7、供应链管理、质量业务案例QUAD报告、合同文件(请求声明(SOR )等)复盖了一级供应商的所有要求、期望和流程，由n级供应商签字8、供应链管理、客户的特殊要求客户的特殊要求在各级供应商中贯彻：产品的技术规格、产品和流程需要实施特殊标准的规程PPAP/EI参考手册的特殊流程，提前抑制生产能力检查(节拍生产) (GP12 )等可追溯性，先进子部件批准

15、次要供应商必须遵守产品和流程的批准请求，并批准组件组件的所有部件或组件。 评价供应商所有组件零件的材料/零件的生产能力。 例如，跟踪批准状态9、供应链管理、特性管理在零件(或材料)级识别成品的重要性和产品过程控制和检验特性，与各级供应商共享和控制这些特性(必要时进行统计过程控制(SPC ) )。 客户所使用的零件特征(如配合、形式、功能、匹配方面等)应纳入流程故障模式和结果分析(PFMEA )、流程管理计划、分层审计、防错误措施中。 其他检查项目也必须在APQP流程中定义。*KPC:Key Product Characteristic部件的重要特性pqc:productqualitychara

16、cteristic产品的质量特性的差异： KPC特性是指在公差内部也随着接近目标值而顾客满意度急剧增加的特性， 所谓PQC，相对于容许范围内的结果，无论在哪里，是否接近目标值，顾客满意度都没有明显变化，但是如果该测定结果超过规格，顾客满意度就像抛物线一样急剧下降，产品过程控制和检查特性在整车厂机械加工的预成形件的形状和孔的位置。 在动力系统工厂的组装线中没有使用，但在整车工厂的组装线中使用的螺孔和供应商零件的其他特性。 2 )从供应商的角度来看，没有在一级供应商的工厂进行检查和使用，但客户有可能发生问题的来自供应商和公司内部生产的产品，10，供应链管理供应链管理，例-特性管理，通过，11，供应链管理对各级供应商的变更进行管理的本系统； PSA的原供应商管理系统必须匹配(见“变更管理”的重要要素)在变更管理流程内部对流程和产品变更供应商进行流程和产品变更工厂移动和来源变更库存计划的n级供应商的转产，必须按照转产审查委员会(BTAB )等特定规则进行管理例如，管理各级供应商的变更，12、供应链管理、报价单包(咨询文件)中含有客户的特殊要求或向n级供应商提供技术规格，包括特殊的特性列表(流程管理计划)供应商报价单，包括技术/流程的可行性分析供应商报价单包括流程可行性分析(PPAP/EI )在内