XX集团发展战略项目建议书

1、1,china-beijing-zs-group strategy-200212001,建立可持续发展能力 XX集团发展战略项目建议书,XX摩托车科技集团 重庆, 2002年12月,2,china-beijing-zs-group strategy-200212001,3,china-beijing-zs-group strategy-200212001,内容 页码,A. 对XX集团战略项目的初步了解 4 B. 项目目标、内容、项目方法和时间安排 11 C. 项目组织、人员安排以及项目费用 44 D. 大通智汇对本项目的独特价值 48,This document was created for

2、 the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Chatterton Strategy Consultants.,4,china-beijing-zs-group strategy-200212001,A. 对XX集团项

3、目的初步了解,5,china-beijing-zs-group strategy-200212001,XX集团自成立以来，经历了十年的高速发展,1992,1995,1996,2002,成立重庆XX摩托车科技开发有限公司,成立宗审机车工业制造有限公司,生产摩托车整车,公司总资产逾40亿元，员工18000人，,1992,2001,产值 1000万元 30亿元 出口额 0 7000美万 总资产 50万元 40亿元,6,china-beijing-zs-group strategy-200212001,形成了以热动力机械为核心的多产品系列,摩托车发动机 微型汽车发动机 船艇发动机 通用动力汽油机,摩托

4、车 高速艇 各类动力设备机械,主要业务构成,热动力源产品,整机产品,250万台 6万台 2万台 50万台,150万辆 2000艘 50万部,年生产能力,7,china-beijing-zs-group strategy-200212001,XX集团的核心业务摩托车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先 公司,8,china-beijing-zs-group strategy-200212001,但最近两年，XX集团的核心业务 摩托车制造业务的产业环境正在发生剧烈变化，面临巨大的增长压力,企业内部压力,巨大的增长压力 盈利能力的提升 产品及新市场的扩张 管理控制模式 组织效率,外部环境,需求增长速

5、度开始下降，市场进入低速增长期 品牌的重要性开始迅速上升 消费者需求模式的改变,摩托车行业是一个装配加工性行业，核心技术掌握在少数公司手中 零部件企业的集中度开始上升 整车行业集中度不断提高，同时产能严重过剩 外国竞争对手的加入 行业平均赢利能力下降 外资品牌的全国性扩展,东南亚市场开始逐渐饱和 进口国本地化生产的趋势日益增强 全球领先的摩托车公司日益重视东南亚地区，同时开始进入中低端市场 主要的整车厂以及零部件厂开始将制造基地向中国转移,产品市场,行业竞争,国际市场,9,china-beijing-zs-group strategy-200212001,XX集团现在所面临的战略任务首先是如何

6、对现有的核心业务进行战略重组，使其重新获得增长动力,某集团现有核心业务战略调整目标,低,中,高,低,中,高,行业吸引力,企业相对竞争力,业务2,业务7,业务1,目标区域,资料来源: 大通智汇分析,业务6,业务8,业务5,业务4,业务3,10,china-beijing-zs-group strategy-200212001,XX集团在核心业务 摩托车制造业务上所面临的竞争，使其首先需要迅速解决下述核心问题，以获得集团战略转型的机会,XX集团现有的核心业务未来的发展潜力还有多大？ XX集团现有的业务模式是否适应未来的市场环境？ 如何根据市场变化，制定新的盈利模式？ 未来成功的关键因素是什么？XX

7、集团如何获得并保持核心竞争优势？ 为实现XX集团的发展战略，如何合理利用并购的机会？什么是最佳的并购策略？,11,china-beijing-zs-group strategy-200212001,同时XX集团需要审慎考虑是否需要进行多元化扩张,企业所处的体制环境 企业自身的核心能力,专一化还是多元化？,企业目前业务所处的发展阶段 企业目前核心业务的竞争地位,什么时候开始多元化？,企业的核心竞争资源的辐射能力,多元化的程度？,12,china-beijing-zs-group strategy-200212001,竞争压力,新车销售,二手车销售,机车金融,机车租赁,机车保险,服务/维修,0%,

8、20%,40%,60%,80%,100%,3.5%,1.1%,1.9%,3.8%,5%,8.7%,3.7%,6.3%,4.9%,9.7%,占机车市场业 务收入的份额,利润率,0%,2%,4%,6%,8%,10%,12%,资料来源：大通智汇研究,整车销售业务,配件,长期租借,核心业务：整车制造,车队管理,具有整合潜力,整个摩托车行业的产业价值链正在经历汽车行业所发生过的巨大变化，利润区逐渐向售后服务领域转移,零部件,汽车/摩托车产业利润区迁移,13,china-beijing-zs-group strategy-200212001,而XX集团与中国领先的摩托车公司一样，主要利润仍来源于低利润区的

9、整车制造和销售业务,新车销售,二手车销售,机车金融,机车租赁,机车保险,服务/维修,0%,20%,40%,60%,80%,100%,3.5%,1.1%,1.9%,3.8%,5%,8.7%,3.7%,6.3%,4.9%,9.7%,占机车市场业 务收入的份额,利润率,0%,2%,4%,6%,8%,10%,12%,配件,长期租借,核心业务：整车制造,车队管理,零部件,中国摩托车行业的主要利润来源,资料来源：大通智汇研究,14,china-beijing-zs-group strategy-200212001,面对市场的压力，XX集团采取了一系列基于多元化基础的战略调整，以获得持续增长能力,15,ch

10、ina-beijing-zs-group strategy-200212001,尽管采取了这些战略措施，XX集团仍未找到有效的新的盈利模式，整个集团仍然面临沉重的业务重组压力,核心业务 摩托车制造业务的销售以及盈利能力仍未能得到有效扭转,集团目前的销售收入及利润仍严重依赖摩托车制造业务，其他业务规模很小，发展前景不明朗,集团目前进行的多元化投资业务，未能形成有效的盈利模式以及较强市场竞争能力,XX集团核心业务摩托车制造业务新的盈利模式未能得到建立 而其他的投资业务还未形成有效的盈利模式，大部分处于亏损状态,16,china-beijing-zs-group strategy-200212001

11、,在现有核心业务得到有效重组的基础上，XX集团需要尽快解决下述关系集团长期持续发展的战略性的问题,未来XX集团应该是一个什么样的公司？建立什么样的盈利模式？ 从新的宏观环境和市场环境的角度，结合XX集团的自身特点、资源和核心能力，XX集团应该形成怎样的业务组合(Business portfolio)，即集团应该重点发展哪些业务，维持哪些业务，进入哪些新的业务领域，退出哪些业务领域？形成怎样的核心能力？ 为了形成可持续发展的业务组合结构，对现有业务组合应该如何进行重组？各个战略业务单元应该如何形成独特的竞争优势，实施怎样的竞争策略？ 根据新的发展战略，XX集团现有的组织架构是否需要调整？如何进行

12、管理模式改革，并引入合理的组织体系以支持未来战略扩张？,17,china-beijing-zs-group strategy-200212001,为了为前述的核心问题寻找答案，XX集团首先需要从未来长期发展的角度重新审视和评价现有的业务领域,强,中,弱,低,中,高,企业竞争优势,产业吸引力,不再投资,分期撤退,加速发展或撤退,资金来源,密切关注 或发展,不断强化,分期撤退,分期撤退,领先地位,A,B,C,D,E,G,B,B,I,F,大通智汇业务组合战略选择判断矩阵分析工具,18,china-beijing-zs-group strategy-200212001,?,即使原有的市场依然具有吸引力

13、，根据大通智汇的经验，企业也必须考虑进行战略转型以适应新的竞争的需要,企业战略转型三个可能方向,价值链重组,区域,产品/服务,市场侧重点转移 (以客户为导向) 区域扩张(国际化),差异化的竞争策略(如：品牌) 提供高附加值差异化的服务 (如：供应链管理) 大举进入新的产品/服务领域 (利用原有的能力/资源),前向一体化 (Forward-integration) 后向一体化 (Backward-integration) 价值链重组/创新,19,china-beijing-zs-group strategy-200212001,通过创新的战略转型，传统产业中的企业可以获得新的发展机会与空间,战略

14、转型,联合革命,突破原有行业的传统界限 创造高度关联的网络,Flug,Hotel,VISA,M&M,Alliance,2,“产业整合,独特、清晰的市场定位以及有效的并购整合,4,品牌沟通,创造有煽动性的营销活动 创造高的品牌价值,3,定位创新,“源于汽车，超越汽车” 按新的定位进行转型,1,资料来源：大通智汇,例子,20,china-beijing-zs-group strategy-200212001,B. 项目目标、内容、项目方法和时间安排,21,china-beijing-zs-group strategy-200212001,XX集团发展战略形成步骤,为了帮助XX集团制定一套切实可行的

15、中长期集团发展战略方案，大通智汇将以 “现有核心业务的战略性重组”为出发点来设计XX集团战略,阶段,重点,特征,集团财务状况分析 现有业务盈利能力及竞争能力分析,研究XX集团现有财务状况 现有业务的盈利能力 现有业务的市场空间以及竞争格局、未来的发展趋势 XX集团的竞争地位和核心能力,通过价值链分析，研究核心业务未来可能的盈利模式，比较XX目前的盈利模式的适应性，以及XX的核心能力，选择合适的盈利模式以及发展策略 确定XX集团未来信业务领域进入的策略,确定XX集团未来3-5年的战略目标、长期发展战略愿景 确定XX集团未来的业务组合范围 确定XX集团未来业务选择的标准 研究XX现有业务获得竞争优

16、势的可能性，确定不同业务在XX集团中的战略定位,核心业务盈利模式选择及发展战略 新业务领域进入策略,制定集团未来的业务组合范围 现有业务的战略定位,组织现状分析 总部组织调整方案,现有组织的战略适应性分析 确定XX集团新的组织架构、集团管控模式选择,22,china-beijing-zs-group strategy-200212001,对于XX集团目前的核心业务 摩托车制造，大通智汇建议应该首先从摩托车产业的整体价值链的总体发展趋势进行分析,摩托车产业价值链,Source: Roland Berger Strategy Consultants,Disney AOL Time Warner E

17、MI Vivendi Universal Bertelsman 新浪 SOHU,XX 隆鑫 力帆 嘉陵 本田,大量的中小型分销/零售商,三级供应商,二级供应商,一级供应商,零部件供应商,整车制造商,研发,核心部件生产,总装,分销/零售/物流商,分销,零售 （新车/旧车）,物流,金融及衍生服务商,服务/维修,配件,车队管理,Nokia Ericsson Sony Matsushita Siemens Motorola 中兴通信 华为 TCL海尔康佳波导 科建,金融/保险,租借/租赁,23,china-beijing-zs-group strategy-200212001,并从产业周期的角度整体把

18、握摩托车行业的发展潜力,94,95,96,97,98,99,00,01,02,03,04,05,起步期,快速增长期,成熟期,市场规模,低速增长期,竞争不是很激烈 每个公司均可以从快速增长的市场中获得成长,市场增长速度放慢 竞争日起激烈，价格持续下降，边际利润下降 制造商开始注意市场细分以及品牌差异化,市场增长基本停滞 市场竞争格局基本稳定 制造商更重视对细分市场的渗透，品牌的差异化程度日益加大,市场特点,核心竞争因素,中国摩托车行业处于产业周期的低速增长阶段，未来成长潜力有限,技术/质量,品牌/服务,中国,24,china-beijing-zs-group strategy-200212001

19、,随着中国摩托车市场的进一步开放以及全球摩托车市场一体化趋势的加强，摩托车产业价值链将发生巨大的变化,零部件供应商,整车制造商,分销/零售/物流商,金融及衍生服务商,分销/零售环节前/后向一体化,纵 向 价 值 集 成,集 中 化 / 合 并,金融服务环节前向一体化,整车制造环节后向一体化,零部件供应环节后向一体化,25,china-beijing-zs-group strategy-200212001,XX集团要通过战略重组实现收入的持续快速增长，必须回答以下几个关键问题,XX集团现有业务销售增长放缓的核心原因？ XX集团现有业务未来的战略定位?这些业务的未来发展空间如何？XX集团应采取何种

20、措施来处理这些业务？ 在全球一体化的基础上，XX集团在全球摩托车产业价值链上如何进行重新价值定位，其业务范围，战略控制点是什么？即采用何种成功的价值链控制模式才能保持摩托车行业领先者的地位？未来应采用何种的盈利模式？ XX集团的现有资源能否支持多业务战略的实施？ XX集团现有的组织结构如何调整以适应新的发展战略？,关键问题,26,china-beijing-zs-group strategy-200212001,本次项目的主要目标是协助XX集团建立未来5年的集团发展战略,为XX集团的现有业务设计发展战略，实现现有业务的战略重组，以获得可持续增 长 现有业务的未来市场发展趋势以及价值链变化 现有

21、业务的战略定位 核心业务的未来盈利模式 确定XX集团未来长期的发展愿景，规划未来的业务组合战略 制定未来5年的战略目标、业务计划（投资预算、现金流等）和战略行动方案 选择XX集团总体管理模式，设计总体组织治理结构 设计总部和战略业务单元的价值定位和组织结构，明确各部门的职能定位和分工,27,china-beijing-zs-group strategy-200212001,大通智汇建议分四步实现XX集团对本次项目设定的目标，预计在4个月内完成,项目进程概述,战略审计,业务组合战略选择,核心业务发展战略,组织调整,1,2,3,4,阶段,内容,结果,时间,6周,3 周,3周,财务现状分析 - 收入

22、构成分析 - 盈利能力发展趋势 - XX核心资源和能力分析 产业及竞争地位分析 - 市场发展趋势 - 产业价值链分析 - 产业盈利区变化趋势 - WTO对产业价值链的影响 - XX市场地位（市场份额/利润率） 核心能力及资源分析 基准比较 分析全球领先的摩托车公司的盈利能力、业务组合范围以及国内主要竞争对手的盈利能力、业务组合范围、竞争策略,XX集团业务审计分析报告,XX集团现有业务的战略定位，基于 -市场吸引力 - XX的相对竞争优势 - 资源需求 - 长期发展战略愿景 XX集团长期发展愿景及未来5年战略目标 - 长期发展战略愿景 - 5年阶段性战略目标 - 里程碑 XX集团未来业务组合范围

23、 - 退出业务 - 核心业务 - 战略业务 - 新兴业务,XX集团未来3-5年战略愿景以及发展目标 XX集团业务组合选择,现有组织机构评估 -控制模式 - 效率 总部组织机构调整方案 - 控制模式 - 总体组织架构 行动计划草案 -里程碑 -时间表,XX集团核心业务发展战略 XX集团新业务进入策略 核心业务战略实施计划 非核心业务重组策略,XX集团总部管控模式 XX集团总部组织架构框架 组织调整实施方案,5 周,XX集团核心业务发展战略 核心业务价值链分析 核心业务未来市场发展趋势分析 核心业务盈利模式分析 XX集团核心业务现有盈利模式分析 XX集团核心业务盈利模式选择及适应性分析 核心业务战

24、略实施方案（里程碑、时间表、现金流分析） XX集团新业务进入策略 新业务进入模式分析 XX集团核心能力适应性分析 XX集团非核心业务重组策略,28,china-beijing-zs-group strategy-200212001,分析目标,分析问题,分析工具和方法,现有XX集团收入构成 现有XX集团各业务的盈利能力 各业务单元的盈利模式是否具有市场竞争力 XX集团核心资源及能力,关键财务指标分析 内部访谈 客户访谈 基准比较 研讨会,财务现状分析,XX集团的收入构成，各业务单元贡献率 XX集团各业务单元的盈利能力 XX集团各业务单元的盈利模式,阶段1的主要任务是对XX集团目前的业务运营状况进

25、行深入分析，发现内部增长的主要驱动因素,阶段细节 : 了解并确认内部关键增长驱动因素,1,29,china-beijing-zs-group strategy-200212001,在内部分析结束后，我们将对XX集团的现有业务运营现状有一个深入的了解,结果 : 了解并确认内部关键增长因素,1-1,确定XX集团现有财务能力 确认XX集团内部收入增长关键增长驱动因素 确认XX集团的目前的核心资源和能力,30,china-beijing-zs-group strategy-200212001,方法,内容,分析XX集团各业务单元所处产业结构 确定各产业价值链中主要参与者的市场变化趋势 如摩托车产业 -零

26、部件制造商 -整车制造商 -零售/分销/物流商 -金融及衍生服务商 分析各产业价值链可能的结构变化和问题 确认各产业价值链主要参与者的机会和风险 分析国家产业政策的变化影响 主要出口市场的市场环境以及变化趋势 市场开放带来的影响,价值链分析 情景分析 专家访谈 外部访谈 文献研究,产业分析,步骤,1,同时将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解,产业及竞争地位分析,阶段细节 : 了解并确认外部关键增长驱动因素,1,31,china-beijing-zs-group strategy-200212001,确认当前主要竞争对手 分析未来市场的竞争对手 - 中国公司 - 跨国

27、公司 - 价值链整合类公司 分析竞争者的业务模型以及竞争策略 分析优势/劣势并且确认成功因素 确认战略差距,研讨会 基准比较 SWOT分析 GAP分析 价值链控制模型分析工具,竞争分析,选择世界上摩托车行业领导者的战略转型策略案例，进行深入 选择国内主要摩托车制造商的战略转型模式，进行分析 分析不同战略转型策略模式的关键成功因素以及市场环境要求 确认各种战略转型策略模式是否适合中国公司,国际基准比较 行业专家访谈 研讨会 竞争对手访谈 专业研究报告分析,基准比较：国内以及国际摩托车企业战略转型模式成功及失败分析,2,3,方法,内容,步骤,产业及竞争地位分析,阶段细节 : 了解并确认外部关键增长

28、驱动因素,1,同时将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解,32,china-beijing-zs-group strategy-200212001,在外部分析完成后，我们将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解,结果 : 了解并确认外部关键增长驱动因素,1-2,XX集团目前各业务单元所处产业的市场现状以及所处产业生命周期 各业务单元所处产业价值链变化趋势、以及盈利模式 不同业务单元关键成功要素,33,china-beijing-zs-group strategy-200212001,在阶段一完成后，我们将判断XX集团目前的核心资源和能力、目前各

29、业务单元的发展前景、市场地位,34,china-beijing-zs-group strategy-200212001,阶段2的主要目标是为XX集团确定未来战略愿景以及业务组合（1）,阶段细节 : XX集团现有业务的战略定位,2,分析目标,分析问题,分析工具和方法,现有XX集团各业务单元竞争地位定位 XX集团现有业务在XX集团未来发展战略中的地位确定,产业吸引力指标分析 企业相对竞争优势指标分析 大通智汇业务组合战略决策矩阵分析工具,各业务单元所处行业产业吸引力分析，关键指标体系确定 各业务单元XX集团相对竞争优势定位，关键指标体系确定 各业务单元的价值定位 与XX集团未来发展战略匹配性分析,

30、35,china-beijing-zs-group strategy-200212001,业务单元战略定位分析将重点分析XX集团在该业务领域的独一无二的竞争能力,对战略出发点的描述 - 业务组合的定位基于对市场吸引力及在竞争中所处位置的分析 对业务领域价值份额的不同分类(积极的、中性的、消极的) - 价值份额的发展趋势依照战略计划作为绝对取胜的条件 对竞争中“必胜能力”进行可信的分析 - 对于在中、长期价值份额的取得及改善所采取的行动,36,china-beijing-zs-group strategy-200212001,首先我们将制定行业判断准则,市场吸引力,判断 市场成长率(主要依据)

31、市场规模 行业平均盈利能力 以“高”、“中”、“低”划分,在竞争中的位置,价值贡献,分别考虑金融在价值份额范围内的作用,判断准则,定义,补充说明,相关市场中相对的份额大小 相对增长速度/盈利水平 以“强”、“中”、“弱”划分,业务领域的价值贡献 以“积极”、“中性”、“消极”划分,模拟价值份额的发展趋势中成功因素的控制 - 从结果的角度评价,服务角色(这里指微小的资金基础！)能带来超乎异常的高回报,37,china-beijing-zs-group strategy-200212001,战略的出发点在每个业务领域有着极大区别,目前业务组合,例子：,摩托车零部件 汽车租赁 汽车保险,高,市场吸引

32、力1),中,低,1) 市场增长及市场规模 2) 相对于所处市场,弱,中,强,市场所处地位2),备注,汽车分销 二手车零售 出租车,中低档摩托车制造,高档赛车制造,低档轿车制造,酒店/旅游服务,高档轿车制造 大功率发动机制造 航空发动机制造,同时具有市场吸引力及强大竞争能力的“明星”不存在 有必要进行双向再定位 新市场/国家，新产品 保持/扩展在成熟市场中及竞争中的份额 价值模式再定位,38,china-beijing-zs-group strategy-200212001,独一无二的竞争能力以价值份额及在竞争中的位置作为业务单元战略定位的可靠依据,2,扩展竞争中的固有地位十分必要方法：占领新的

33、(未开发的)领域,1,在不断巩固竞争结构时，必须采取保障现有竞争位置的措施,弱,强,积极,价值贡献,中性,消极,在竞争中的地位,2,中,3,1,4,相应的对策,评估矩阵,1 / 2,3 / 4,39,china-beijing-zs-group strategy-200212001,阶段2的主要目标是为XX集团确定未来战略愿景以及业务组合（2）,阶段细节 : XX集团长期发展战略愿景和未来5年战略目标,2,分析目标,分析问题,分析工具和方法,XX集团未来长期发展愿景 XX集团未来5年发展战略目标 里程碑制定,高层领导人访谈 内部研讨会,XX集团领导层对未来的期望 XX集团核心资源和能力的衍生能

34、力 XX集团未来的战略定位 未来5年阶段性发展目标的制定,40,china-beijing-zs-group strategy-200212001,企业愿景主要体现企业管理层对企业未来的期望,关于如何使企业核心价值得以永存的未来蓝图的描绘 愿景的作用不是在语言描述中，而是在于自我创造和自我承诺中,企业愿景往往激进和引人注目 可以极大地激发人的士气和斗 志 愿景应发自企业领导人的肺腑,生动地描述理想蓝图，是指引企业方向的灯塔 愿景必须是毫无保留和振奋人心的 愿景不一定实用，而是强调任何事情都是可能的 愿景应从客户谈起，没有客户，愿景 无从谈起 好的愿景也要阐述企业的核心价值观和行为期望,愿景形成

35、过程,企业使命,企业核心价值观,领导人提出愿景,企业成员意见反馈,试验和调整,41,china-beijing-zs-group strategy-200212001,阶段2的主要目标是为XX集团确定未来战略愿景以及业务组合（3）,阶段细节 : XX集团未来业务组合范围,2,分析目标,分析问题,分析工具和方法,XX集团未来业务组合范围 XX集团业务选择标准,产业趋势分析 发展战略匹配性分析 愿景匹配性分析 核心资源及能力衍生性分析,XX集团如何建立一个健康的业务组合？ XX集团现有业务的分类 XX集团未来5年的业务组合范围： 退出类业务定义及范围 核心类业务定义及范围 战略类业务定义及范围 可

36、能进入的新业务领域,42,china-beijing-zs-group strategy-200212001,在对现有业务进行战略定位以及核心能力分析的基础上，XX集团未来5年将形成一个包含四大类型业务的动态业务组合,XX集团未来5年的动态业务组合,规模,时间,战略业务,新兴业务,核心业务,退出业务,目前各业务的战略定位基于对各业务单元目前的内外部分析的结果 该业务组合是一个动态的调整过程，各业务的战略定位将随着各业务的发展趋势进行动态的调整,43,china-beijing-zs-group strategy-200212001,在阶段3，我们将为XX集团制定合适的核心业务发展战略、可能的新

37、业务领域进入策略以及非核心业务重组策略（1）,阶段细节 : XX集团核心业务发展战略,3,分析目标,分析问题,分析工具和方法,XX集团核心业务盈利模式 XX集团核心业务竞争策略,价值链分析 宏观经济分析 盈利模式分析 财务风险测试模型 研讨会 专家访谈,核心业务产业价值链现状及变化趋势分析 核心业务未来市场发展趋势分析 核心业务盈利模式分析 XX集团核心业务现有盈利模式分析 XX集团价值链控制策略 XX集团核心业务盈利模式选择及适应性分析 核心业务战略实施方案 行动计划/里程碑 时间表 现金流分析,44,china-beijing-zs-group strategy-200212001,在阶段

38、3，我们将为XX集团制定合适的核心业务发展战略、可能的新业务领域进入策略以及非核心业务重组策略（2）,阶段细节 : XX集团新业务进入战略,3,分析目标,分析问题,分析工具和方法,XX集团新业务进入策略 XX集团新业务的战略资源适应性评估,价值链分析 宏观经济分析 盈利模式分析 财务风险测试模型 研讨会 专家访谈,新业务价值链控制模式选择 确定的新业务模块的市场进入策略制定 新业务盈利模式选择 新业务战略实施方案 行动计划/里程碑 时间表 现金流分析,45,china-beijing-zs-group strategy-200212001,在阶段3，我们将为XX集团制定合适的核心业务发展战略、

39、可能的新业务领域进入策略以及非核心业务重组策略（3）,阶段细节 : XX集团非核心业务重组战略,3,分析目标,分析问题,分析工具和方法,XX集团非核心业务处理方案,价值链分析 宏观经济分析 盈利模式分析 财务风险测试模型 研讨会 专家访谈,XX集团现有非核心业务的处理策略： 业务调整方案 盈利模式调整 竞争策略调整 风险测试,46,china-beijing-zs-group strategy-200212001,通过最先由业务的战略性重组，使XX集团的业务组合得到优化，重新获得高速增长能力,改善和转型,优化和系统性增长,通过业务组合战略性调整提升XX集团价值创造能力,高,中,低,业务1,业务

40、2,出售,强,弱,一般,行业吸引力,行业吸引力,相对市场竞争力,相对市场竞争力,I,II,业务2,业务3,业务1,业务4,业务1,强,弱,一般,业务3,提高 竞争力,提高 竞争力,转型,转型,提高竞争力,增长,47,china-beijing-zs-group strategy-200212001,在第4阶段，将对XX集团现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方 案以支持集团新发展战略的实施（1）,方法,内容,评估现有的组织结构能否支持新的集团发展战略的实施 集团管控模式 各业务部门的管理模式 现有研发、销售、市场、后勤等部门的业务模式 现有核心业务流程的效率,研讨会 内部访谈 基准比较,现有

41、组织结构的评估,步骤,阶段细节 : 组织结构调整方案,4,1,48,china-beijing-zs-group strategy-200212001,在第4阶段，将对XX集团现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方 案以支持集团新发展战略的实施（2）,集团总部控制模式 各业务单元的业务管理模式 集团总部的组织结构以及职能设计 组织调整风险测试,访谈 研讨会 内外部基准比较 基于战略基础的组织控制模式分析工具,组织结构调整方案,行动步骤 时间表 负责人 建立项目控制体系及里程碑,初步的行动计划,2,3,方法,内容,步骤,阶段细节 :组织结构调整方案,4,访谈 研讨会,49,china-beij

42、ing-zs-group strategy-200212001,结果 :详细的组织结构调整方案,4,集团总部管控模式方案 各业务单元管理模式 集团总部组织结构 总部各部门及各事业部职能分布 初步行动计划 里程碑 时间表,在第4阶段结束后，我们将提供详细的组织结构调整方案,50,china-beijing-zs-group strategy-200212001,整个项目计划在17周内完成，如有需要，我们将提供后续的实施支持,阶段,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,周数,1. 战略审计 财务现况分析 产业及竞争地位分析 核心能力及资源分析 基准比较

43、 第一阶段报告 2. 业务组合战略选择 XX集团的现有业务战略定位 XX集团长期发展愿景及未来5年战略目标 XX集团未来5年业务组合范围 第二阶段报告 3. 核心业务发展战略 核心业务发展战略 新业务进入策略 非核心业务重组策略 第三阶段报告 4. 组织调整方案 现有组织体系评价 总部组织调整方案 制定行动计划,XX集团战略项目实施时间表,51,china-beijing-zs-group strategy-200212001,C. 项目组织、人员安排和项目费用,52,china-beijing-zs-group strategy-200212001,大通智汇建议在项目的组织和人员分配上形成以

44、下的结构,管理委员会,XX集团,大通智汇,项目管理,大通智汇,Andrew Zawadzki,王荣 伍刚,左XX 总裁,缪岩 副总裁,大通智汇,待定,核心小组,Patrick Barile Reinhard Patzschke 黄晓东 王秋虎,XX集团,XX集团,53,china-beijing-zs-group strategy-200212001,项目双方都有明确的角色安排和职责分工,XX集团项目管理委员会,确保XX集团高级管理层能够获得充分的项目进展情况信息 提供相关背景信息并给予分析判断支持 帮助联络关键决策制定者 出任项目大使和项目协调官 指出项目运行过程中的陷井和雷区,大通智汇项目

45、管理委员会,保证项目的高质量水平 保证项目小组获得所有所需的专业知识，经验和判断能力 为XX集团的高级管理人员提供建议 出任项目大使和项目协调官 提供行业内的业务网络资源,XX集团发展战略咨询项目小组,提供与项目相关的各种信息及专业知识 提高信息透明度 培育联合项目小组的团队精神,大通智汇发展战略咨询项目小组,XX集团项目经理,提供与项目开展相关的信息和数据，安排内部访谈 组织项目回顾会 保证项目进展情况的透明性，并且保证项目的各个阶段都得到高层的许可,大通智汇项目经理,管理大通智汇咨询团队，保证项目按照既定的时间表顺利进行 作为项目管理委员会与项目小组沟通的纽带，保证项目进展的透明性,实施项

46、目分析和保证按时交付结果 作为大通智汇专业知识的提供的纽带 培育联合项目小组的团队精神,54,china-beijing-zs-group strategy-200212001,基于XX集团是大通智汇在中国的第一个民营企业项目，我们愿意给与较大的费用优惠，整个项目的费用预计为455万元人民币,第一阶段,咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计22万美元，在合同签订后一周内支付,第二阶段,咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计11万美元，在第二阶段报告认可后支付,第三阶段,咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计11万美元，在第三阶段报告认可后支付,合计55万美元，折合人民币455

47、万元（按1美元=8.28元人民币折算）,第四阶段,咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计8.25万美元，在第四阶段报告认可后支付,支持阶段,咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计2.75万美元,在第四阶段完后的六个月内支付,55,china-beijing-zs-group strategy-200212001,D. 大通智汇对本项目的独特价值,56,china-beijing-zs-group strategy-200212001,Chatterton International Strategy Consultants 大通智汇战略管理咨询公司简介,成立于1996年，总部设于美

48、国芝加哥 由曾经服务于Mckinsey、BCG、AT.Kearney、Bain的60多名合伙人及高级咨询顾问创立 全球领先的专业化的汽车及摩托车行业的战略咨询公司 在全球共设有8个办事处（分别位于美国、意大利、法国、德国），共有300多名咨询顾问 2001年的咨询费收入达2.7亿美元 2002年4月开始进入中国，在北京和上海设有办事处,57,china-beijing-zs-group strategy-200212001,独到之处,事实,对本项目的影响,我们的经验、专业化、行业关系，将帮助我们能够更好更高效地实现本次项目的目标,专业化,行业关系,大通智汇是一家专注于汽车以及摩托车行业的专业战

49、略咨询服务公司 所有咨询人员均来源于全球领先的咨询公司的汽车以及摩托车专业咨询顾问、以及汽车及摩托车产业的资深管理人员,与全球领先20家汽车及摩托车企业建立了很好的合作关系 与领先的汽车摩托车专业物流提供商有良好的关系 与区域领先的汽车及摩托车分销商保持良好的关系,更专业的知识，对行业的深入了解 更有经验，更专业化的咨询团队,更容易进行生产商、分销商、物流提供商、以及零售商访谈 更容易获得信息 更容易获得国际先进的管理实践经验,行业经验,熟知各种类型汽车及摩托车生产商的实际操作 分销、物流领域采购、物流、营运等方面丰富的实际操作经验 咨询服务范围涉及整个摩托车产业价值链,更容易得到“快赢方案” 方案更具可操作性,58,china-beijing-zs-group strategy-200212001,在客户眼中，大通智汇的独特优势在于其长期坚持的专业化，追求质量而不是规模的经营理念，同时制定的战略是可以被真正实施而且能够给客户带来实实在在的业绩提高,59,china-beijing-zs-group strategy-200212001,通过持续地将大通智汇公司的理念付诸实践，大通智汇获得了全球领