战略性人力资源管理系统设计(邱老师)

1、战略性人力资源 管理系统设计,三丰管理学院,时间：每周二 晚八点 主讲人：邱野,三丰管理学院,一,战略性人力资源管理系统设计的基础和依据,目录,二,五大战略性人力资源管理系统,三,人力资源管理的四大机制,四,人力资源管理系统的业务运行,A公司的人力资源系统设计为什么会失败？,开篇案例,01,A公司是位于大连的一家生产涂料的企业。随着该公司业务上的不断拓展，企业面临的人力资源管理问题也越来越多。比如： 1、企业所面临着工资管理上的难题：随着公司的做大，人员迅速增加，许多新人，公司的高层领导已经不再认识，他们无法判断应该如何来对这些人支付报酬； 2、企业面临着招人上的难题：随着企业的做大，迫切需要

2、从劳动力市场上招募大量的新员工，但应该采用什么样的标准来进行人员的招聘和甄选？企业如何来保证自己在劳动力市场上的吸引力？这成为了企业在业务迅速扩张的条件下面临的严峻问题。 3、企业面临的绩效考核上的问题：以前企业在规模小的时候，主要依靠管理人员的主观判断来对下属进行考核，但随着企业对规范的需求越来越强烈，员工对这种主观评价的考核方法也越来越不满，在这种状况下，考核中的走形式、送人情等现象也越来越普遍。考核的本来意义正在被严重歪曲。,A公司的人力资源系统设计为什么会失败？,开篇案例,02,在出现上述种种问题的情况下，该公司进行了几次人力资源管理方面的改革，先是重新调整了薪酬系统，后来发现薪酬如果

3、没有考核的支持往往难以有效的发挥作用，于是该公司又在去年的年初设计了一套新的考核体系。但当考核体系加以运行的时候，才发现考核体系没有与员工的工作进行有效的对接，需要重新设计职位说明书来对企业的考核系统提供基础性的信息，于是在去年年中的时候，企业又准备开始进行职位分析项目。但随着这些改革的推进，企业的人力资源管理问题并没有得以解决，旧的问题仍在，新的问题又不断产生，改革基本上没有能够改善公司的人力资源管理现状。,A公司的人力资源系统设计为什么会失败？,开篇案例,03,那么,为什么这些改革发挥不了作用呢？是改革的着力点不对，还是别的原因？其实，根据咨询经验，这家企业所面临的问题并非是一个个简单的问

4、题，而是相互联系和相互关联的系统性问题，解决系统性问题必须要采用系统性的方法，否则很难找到问题的根源和突破口，解决问题的方案也不能从根本上解决问题，其结果就必然是旧的问题尚未解决，新的问题又不断产生。 因此，通过这个案例，我们就可以提出一个具有战略意义的命题，那就是一家企业如何来进行人力资源管理系统的设计，这些系统包括哪些模块?这些模块之间如何整合?如何来避免不同的制度之间相互扯皮和打架？这就是本次课程所要解决的基本问题。,战略性人力资源管理系统,04,一、战略性人力资源管理系统设计的基础和依据,（一）企业的使命、愿景与战略,（二）组织系统的研究,05,（三）分权和授权体系的建立,（四）职位系

5、统研究,企业的使命、愿景,（一）企业的使命、愿景与战略,06,企业的可持续成长与发展，必须依赖于两方面的依据。 一是企业可持续发展的理念依据，即企业的使命与愿景； 二是企业可持续发展的客观依据，即企业的市场与客户。 所谓使命，就是企业存在的理由和价值，即回答为谁创造 价值，以及创造什么样的价值。 所谓愿景，就是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来 将成为什么样的企业。,企业的战略,07,企业的战略则是将这样的使命和愿景进行落实的关键步骤。 公司层战略：主要描述一个公司的总体方向，主要包括一 家公司如何来建立自己的业务组合、产品组合和总体增长 战略，比如一家公司决定同时从事家电、IT和通讯终端设

6、 备等几个领域来保持企业的快速成长。,（一）企业的使命、愿景与战略,企业的战略,08,事业层战略：主要发生在某个具体的战略事业单位（比如事业部或者子公司），具体是指该战略事业单位采用什么样的策略来获取自己的竞争优势，保持本战略事业单位的成长与发展，以及如何来支持公司层面的总体战略。比如：某家公司决定在其彩电事业领域采取低成本战略吸引低端消费者来获取自己的竞争优势。 职能层战略：主要在某一职能领域中采用，比如企业的人力资源战略、财务战略、研发战略、营销战略等，它们通过最大化公司的资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略。,（一）企业的使命、愿景与战略,组织模式的选择,组织模式的选择：确定企业要采

7、用什么样的组织结构类型。 直线职能制 事业部制 集团公司制 项目制 矩阵制,（二）组织系统的研究,09,几种典型的组织结构,10,（二）组织系统的研究,组织模式的选择,11,（二）组织系统的研究,总 裁,研 发,生 产,销 售,几种典型的组织结构的比较,12,（二）组织系统的研究,几种典型的组织结构的比较,13,（二）组织系统的研究,几种典型的组织结构的比较,14,（二）组织系统的研究,（三）分权与授权的体系建设,15,职位与组织的交换模型,“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。 职位与组织的交换模型：（见下图）。,（四）职位系统研究,16,职位与

8、组织的交换模型,对这种“交换”过程的解析是人力资源管理系统的建立的现实“土壤”； “交换”的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实现人力资源管理系统运行有效性的根本动因； 如何最大限度的激活双方的这种“交换”活动，实现组织和任职者的共赢，是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点和归宿。,17,（四）职位系统研究,职位与组织结构和业务流程的关系,18,（四）职位系统研究,职位本身是一个投入产出系统,19,（四）职位系统研究,职位分析与职位评价,20,职位分析是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

9、职位分析以组织中的职位以及任职者为研究对象，它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力资源管理各职能模块的纽带，从而为整个人力资源管理体系的建设提供了理性基础。 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定个职位相对价值的过程。职位评价的意义在于解决了组织对职位关注的另一个方面职位价值的问题，即组织如何看待职位的问题，它为组织的“报酬系统”提供基础信息。,（四）职位系统研究,人性的基本假设（1）,21,1、X理论与Y理论 美国管理学家道格拉斯麦克戈雷格 根据X理论，管理者持有以下四种假设： 员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作； 由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚，迫使其达成

10、目标； 员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导； 大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且员工不具备进取心。 根据Y理论，管理者持有与X理论相反的四个假设： 员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情； 员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制; 一般的人都能学会接受甚至主动承担责任； 人们普遍具有创造性决策的能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。,（四）职位系统研究,人性的基本假设（2）,22,2、超Y理论 ： 人性假设： 1、人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要是去实现胜任感。 2、胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人有不同的满足方法，而要看这

11、种需要与个人的其他需要如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感的相互作用如何。 3、当工作任务与组织相适合时，胜任感的动机极可能得到实现 4、即使胜任感达到了目的，它仍继续起激励作用，一俟达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。,（四）职位系统研究,人性的基本假设（2）续,23,根据超Y理论，在管理上往往主张： 1、设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由适合的组织与适合的人员来担任。 2、先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排 3、合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员

12、，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。 4、各种管理理论，不论是传统的或是参与式的，均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而定。,（四）职位系统研究,人性的基本假设（3）,24,3、人性的正态分布模型,（四）职位系统研究,人的内在能力结构与特征,25,关于人的内在能力结构与特征，最早是心理学的研究领域，后来管理学家和组织行为专家为了能够更为有效的把握和预测人在具体的工作情景中，是何种个人特征驱动其获得成功，于是开始着手研究人的能力结构与特征。在这些研究中，目前最为著名的当属对于个人“素质模型”的研究。,（四）职位系统研究,人力资本价值理论,26,人力资本的价值性：人力资源所拥有

13、的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识、学习力与创造力等各种因素通过个体的积极整合，可以对企业形成并深化竞争优势或核心能力发挥作用，尤其是核心员工的知识与技能对于组织形成核心竞争力更是做出了至关重要的贡献。 人力资本的开发：有针对性地从内部开发和培育核心技能将使企业与员工个人双赢成为可能。,（四）职位系统研究,二、五大战略性人力资源管理系统,（一）基于战略的人力资源规划系统,（二）人力资源的获取与再配置,27,（三）基于职业生涯规划的培训开发体系,（四）以职位和能力为基础的薪酬体系,（五）以关键业绩指标为核心的绩效管理体系,三、人力资源管理的四大机制,（二）牵引机制拉力,（三）激励机制推力

14、,（四）约束机制控制力,（五）竞争与淘汰机制压力,28,（一）五大人力资源管理与人力资源四大职能的关系,（六）四大机制重心在于企业人力资 源价值链管理的整合,29,五大人力资源管理与人力资源四大职能的关系,三、人力资源管理的四大机制,三、人力资源管理的四大机制,30,牵引机制拉力,31,通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织对员工的行为期望和绩效期望。 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 企业的文化与价值观体系 职位说明书与任职资格标准

15、KPI指标体系 培训开发体系,三、人力资源管理的四大机制,激励机制推力,32,激励的本质是指员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬激励体系 职业生涯管理与升迁异动制度 分权与授权系统,三、人力资源管理的四大机制,约束机制控制力,三、人力资源管理的四大机制,33,所谓约束机制，是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求。它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。 约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 以KPI指标为核心的绩效考核体系 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 员工基本行为规范,竞争与淘汰机制压力,三、人力资源管理的四大机制,34,企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。 企业的竞争与淘汰机