JWD案例PPT课件

1、1,JWD 案例学习,2,案例学习的价值,学习一个组织是如何运用项目管理知识体系来管理一个信息技术项目的 此外，通过本案例扩展学习了其他几个知识点： 如何进行信息技术(IT)项目的选择 高层管理者对项目的支持作用 项目经理应具备的技能&有效的项目经理对项目成功的作用,3,案例综述,JWD 核心业务： 战略计划：,为其他组织提供IT项目管理的咨询服务,成为世界级咨询公司 关心高额回报率,4,项目 名称： 成果：,项目管理局域网网站项目,在内部共享项目管理知识 为外部/客户提供相关资料,5,项目关键干系人(Stakeholders),项目发起人 CEO Joe Fleming 项目经理 PMO L

2、eader Erica Bell,6,启动过程组,含义：定义一个项目/阶段的工作与活动，决策其起始与否，并决定其是否可以向后推进的过程。 过程： 制定项目章程 制定一份正式批准的项目启动文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。 识别干系人 识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功之影响力的过程。,7,任务： 选定项目经理 （理想情况下） 确定项目关键利益相关者 定义初步范围和落实初步财务资源 签署项目章程 项目章程经启动者签字，说明项目被正式授权，标志着项目正式启动,8,案例说明： 组织在选择项目时要深思熟虑，要确保为了一个恰当的原因而启动一个恰当的项目。

3、 在决定开展哪个项目时，以战略计划为基准是十分重要的。 项目经常被视为实现组织战略计划的一种手段。通常在以下一项或多项战略考虑下而批准项目启动：市场需求；业务需求或战略机会；客户需要；法律需要和技术进步,9,一个组织发起IT项目最重要的原因是要支持经营目标；此外，在一个合理的风险水平上提供较高的投资回报率也是很重要的 在启动阶段指派项目经理是非常有益的。,10,让其他干系人和客户参与启动过程，通常能提高他们的主人翁意识，使他们更容易接受可交付成果，更容易对项目表示满意 编制业务示例的过程说明，要针对特定的项目和组织的需求来应用项目管理过程组。,11,规划过程组,含义： “拟订、编制并改进一个项

4、目或项目工作阶段的目标、工作计划方案、资源计划和成本预算等方面的工作，从备选方案中选择最佳方案，以实现项目目标的过”（项目管理教程，p.25） “明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程”。（PMBOK 指南）,12,规划过程组的主要成果/输出 项目管理计划 规划过程组涉及到全部9项知识领域，项目管理计划是制定项目管理计划这一过程的主要输出，属于项目整体管理。,13,案例中使用的过程包括： 定义范围：制定项目和产品详细描述的过程 成果/输出：项目范围说明书 产品特点和要求 项目成果 产品相关交付成果 (局域网各功能)&项目管理相关交付成果（项目文件） 项目成功

5、的标准 6个月、 140 000美元 一年内收回成本 降低成本&增加收入,14,创建工作分解结构（WBS）：是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 项目范围说明书&工作分解结构是规划过程组中项目范围管理知识领域的最主要的/成果输出。,15,项目进度规划：根据项目时间管理的其它4个内容来编制项目进度计划的过程。主要任务是确定每个活动的起止时间。 成果/输出：项目进度计划 甘特图&里程碑图 项目进度计划是规划过程组在项目时间管理领域中的最重要输出。当然，为获得这一计划，在这之前的里程碑清单、项目进度网络图等项目时间管理方面的输出是必不可少的。,16,JWD局域网项目

6、甘特图,17,项目成本预算：确定项目各项目活动的成本定额，并最终计算出项目总成本的过程,18,识别项目风险：明确项目可能存在的风险及其产生的原因，描述这些风险的特征，并对这些风险进行归类的过程。 成果/输出：风险登记册（初稿，包括已识别风险清单） 风险登记册是项目规划过程组涉及项目风险管理方面的最主要的输出,19,案例说明： 项目计划的主要目的是指导项目的实施。要指导实施，计划就必须是要切合实际的和实用的，所以计划过程中必须投入相当多的时间和精力。 项目管理计划具有渐进明细的特点，被称为滚动式规划，表明项目规划和文档编制是反复进行的持续性过程： 由于项目的多维性，就需要通过多次反馈来做进一步分

7、析；随着收集和掌握的项目信息和特性不断增多，项目可能需要进一步规划。项目生命周期中发生的重大变更可能会引发重新进行一个或过个规划过程，甚至某些启动过程。,20,执行过程组,组织和协调各项任务与工作、人员和其他资源，激励项目团队完成既定的工作计划，形成项目可交付成果的过程。这个过程组要协调人员和资源，并按照项目管理计划整合并实施项目活动。 项目的产品是在项目执行中产生的，完成这一过程通常需要占用最多的资源 执行过程组中的项目管理过程包括（8项）：,21,案例中主要涉及的过程包括： 指导和管理项目执行 - 是指将项目管理计划中所确定的工作付诸实践、以达到项目要求的过程。,22,项目团队管理 - 跟

8、踪团队成员绩效、提供反馈信息、解决存在的问题并协调各种变更的一系列过程，其目的是提供项目绩效。 ,23,项目信息发布 - 将项目干系人所需要的项目信息及时传递的过程。 项目干系人期望管理 - 项目经理出于满足项目干系人的需要，以解决相关问题为目的，对增进与干系人之间的沟通和合作过程所进行的管理活动。 质量保证、团队组建、团队建设、采购管理,24,案例说明： 项目的发起人和客户关注于项目预期带来的产出或成果。 项目经理必须运用他们的专业知识和领导技能去解决项目执行过程中产生的诸多问题。 一份里程碑报告，有助于项目团队集中精力关注并实现完成项目的各主要可交付成果。 有效的沟通技巧对好的项目实施来说

9、必不可少。,25,组织资源是有限的，项目在使用这些资源时必然对高级管理层、其他职能经理和其他项目经理等造成影响 对项目来说，来自高层管理者的支持非常重要，是项目的关键干系人。 需要获取足够的资源 资金、人员和其他资源 需要及时获得项目特殊需要的审批 项目必须与来自组织其他部门的人员进行合作 大多数IT项目都是跨部门进行的。 需要他人在领导事务上给予适当的指导和帮助 许多项目经理对管理事务不一定很熟悉,26,监控过程组,制定标准、定期监控和测量项目的进展情况，确定实际情况与计划存在偏差，采取纠偏措施等活动一组过程。 其作用包括： 持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差 对

10、偏差实施整体变更控制,27,成果/输出主要包括：业绩报告，变更请求，以及对项目文件的更新(对项目管理计划和其各个子计划的更新) 监控过程组贯穿整个项目 项目管理的整合性要求监控过程组与其他所有过程组相互作用,28,案例中主要涉及的过程包括： 监督和控制项目工作 跟踪、检查和规范项目进展，使之符合项目管理计划所确定的绩效目标的过程。,29,实施整体变更控制 审核所有的变更请求、批准变更并将变更应用于可交付成果、组织积累的相关资源、项目文档和项目管理计划的过程。 在如下情况使用变更请求： 在实施项目工作中发现问题；用来预防未来的不利情况 变更请求可包括：纠正措施；预防措施；缺陷补救；& 更新 变更

11、请求的结果：变更请求一旦得到批准，就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改(包括项目政策或程序、项目范围、项目成本或预算、项目进度或项目质量的改变)，甚至还有建立新的基准。,30,收尾过程组,制定一个项目或项目阶段需移交的文件，对项目或项目阶段正式接收，进而使项目顺利结束的过程。 当这组过程完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段以及结束。 尽管许多IT项目在完成之前就被迫取消了，但是正式终止项目和总结经验用于改善今后的项目仍然很重要。所以收尾过程组是应该进行的。,31,项目或阶段收尾是可能需要进行以下工作： 移交最终产品、服务或

12、成果； 获得客户或发起人的验收； 记录经验教训，并对对组织过程资产进行适当的更新； 结束采购工作。 此外，大部分项目在收尾过程，还会编制一份最终报告，并向项目发起人或高级管理层进行最终陈述。,32,案例说明 计划并实施将项目平稳过渡到公司正常业务中的工作很重要。,33,案例总结,项目管理过程与项目管理知识领域一起，帮助项目经理宏观地看待在特定的组织中如何管理一个项目，为理解项目管理提供了一个有用的框架。 项目管理知识体系包括5大过程组和九大知识领域，但这并不意味着这些知识、技能和工具必须一成不变地运用于所有项目。对于任一具体项目，项目经理都要与项目团队共同负责，确定应采用哪些过程以及应多么严格地运用每个过程。,34,为了管理好项目干系人，在整个项目过程中，项目经理及项目团队必须持续性地：识别所有干系人及