人力资源管理 最新版本ppt课件

1、人力资源管理 最新版本,1,人力资源管理,678212,人力资源管理 最新版本,2,每一章都包含三部分内容：基本理论、操作技术和相关的案例。理论部分采取简捷的叙述方式，便于理解和掌握。操作技巧追求实用性。案例则紧密配合所讲授的内容，通过短小的案例深化理论，并有助于学生实际演练。为了便于学生学习，每一章前面都有简单的提示，后面有相关的思考题。每个案例后面附有讨论题，便于学生进行小组和课堂讨论。,前 言,人力资源管理 最新版本,3,本章教学目的 了解人力资源的概念、特征与竞争力，理解人力资源管理的任务和内容，以及人力资源管理理论的发展历史。,第一章 人力资源管理导论,人力资源管理 最新版本,4,一

2、、人力资源的概念、特征与竞争力,1、人力资源的概念： 广义的人力资源，是指以人的生命为载体的社会资源，凡是智力正常的人都是人力资源。,狭义的人力资源，是指智力和体力劳动能力的总称，也可以理解为是为社会创造物质文化财富的人。,人力资源管理 最新版本,5,2、特征,人力资源具有生产性和消费性双重性,人力资源具有可再生性,人力资源具有能动性,人力资源具有时代性,人力资源具有持续性,人力资源具有时效性,人力资源管理 最新版本,6,3、竞争力,资源是有价值的,资源是稀缺的,资源是难以模仿的,资源是有效组织的,人力资源管理 最新版本,7,二、人力资源管理的任务和内容,1人力资源管理的概念 人力资源管理是指

3、对人力资源的取得、保持和利用等方面所进行的计划、组织、领导和控制活动,2人事管理与人力资源管理 对人的价值认识不同；对人的重视程度不同；管理方法不同；基本职能不同；管理主体不同,3. 人力资源管理的目的和任务 取得人的最大的使用价值；发挥人的最大主观能动性；培养全面发展的人,4、人力资源管理的内容 获取；开发；保持；评价,人力资源管理 最新版本,8,三、人力资源管理理论发展史,1劳工管理阶段（18世纪后半期到20世纪初）,2雇佣劳动阶段（20世纪初到40年代）,3人事与劳动管理阶段（20世纪40年代到90年代）,4全面人力资源管理（20世纪90年代以后）,人力资源管理 最新版本,9,第二章 工

4、作分析,本章教学目的：使学生了解工作分析的内容、内涵、原则；掌握工作分析的程序与方法。,人力资源管理 最新版本,10,一、工作分析的概念,工作分析是指对某种特定的工作做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为过程。,人力资源管理 最新版本,11,1、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位,2、任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动,3、职任：完成某个岗位必须完成的任务的职责,4、职位：在一定时期内组织要求个体负担的一系列任务而设置的工作岗位,5、职务：一组重要责任相似的职位,6、职业：在不同的组织在不同的时间，从事相似活动的一系例工作的总称。,7、工作族或工作类型：是指有两个以上的

5、工作组成，这些工作具有相似的特征，包括多个并行的任务。,人力资源管理 最新版本,12,二、工作分析在人力资源管理中的作用,工作分析,组织结构设计,人力资源规划,招聘、甄选、录用,薪酬设计与薪酬管理,绩效评估,工作设计与生产力提高,激 励,职业生涯设计与职业管理,人力资源管理 最新版本,13,五、工作分析的基本方法与工具,1、定性的工作,访谈法,问卷法,观察法,参与法,关键事件法,现场工作日志法,2、定量的工作,分析方法,分析方法,职位分析问卷法,职能性工作分析法,人力资源管理 最新版本,14,一般工作问卷,人力资源管理 最新版本,15,人力资源管理 最新版本,16,1、在工作中不与其他人接触（

6、 ） 2、只与本部门内几个同事接触（ ） 3、与其他部门的人员接触（ ） 4、需与其他部门的领导接触（ ） 5、需与所有部门的领导接触（ ）,将频繁程度等级填入左边括号内 偶尔 经常 非常频繁,1 2 3 4 5,1、不与本公司以外的人员接触（ ） 2、与其他公司员工接触（ ） 3、与其他公司的人员和政府机构接触（ ） 4、与其他公司、政府机构和外商接触（ ）,将频繁程度等级填入左边括号内 偶尔 经常 非常频繁,1 2 3 4 5,1、直接和间接监督的人员数（ ） 2、被监督的管理人员数（ ） 3、直接监督的人员层次：一般职员、基层领导、高层领导（ ）,1、只对自己负责 2、对员工有监督指导责

7、任 3、对员工有分配工作、监督指导的责任 4、对员工有分配工作、监督指导和考核的责任,人力资源管理 最新版本,17,人力资源管理 最新版本,18,人力资源管理 最新版本,19,将工作按照5个基本领域进行排序 是否负有决策/沟通/社会方面的责任 是否执行熟练的技能性活动 是否伴随有相应的身体活动 是否操纵汽车/设备 是否需要对信息进行加工 书面材料：书、报告、办公纪录、文章、工作指导书、签名等。 使用情况：不使用0 很少/不太经常1 偶尔2 中等3 比较经常4 常常5,职位分析问卷法,人力资源管理 最新版本,20,职能性工作分析法,数据 人 物 0综合 0指导 0装配 1协调 1谈判 1精确操作

8、 2分析 2指示 2运行控制 3汇编 3监督 3驱动 4计算 4转变 4操纵 5复制 5劝说 5照看 6比较 6通告 6保养 7服务 7手工操作 8接受,人力资源管理 最新版本,21,六、工作分析实例,人力资源管理 最新版本,22,案例,工作分析乔利民是不是个好科长 乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作都相当出色的。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔利民为技术科科长。,人力资源管理 最新版本,23,乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的

9、新官上任三把火。在第二天，小张由于汽车脱班，赶到厂里迟到了三分钟，乔科长当众狠狠地批评了他一顿，并说技术科不需要没有时间概念的人。第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。当乔科长要一份技术资料时，小林连着加班了三个晚上替他赶了出来，乔科长连一句表扬话也没有。到了月底，乔科长还在厂部会议上说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。 一年过去了。厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多工作技术都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结的气氛。厂领导决定要解决技术科的问题了。,人力资源管理 最新版本

10、,24,问题： 乔利民适合技术科长这个职位吗？ 为什么一位出色的工程师不一定能够当好技术主管？ 应该用什么方法去了解工程师和技术主管各自的工作要求？ 这一任命失误的原因是什么？怎样才能避免类似事件的发生？,人力资源管理 最新版本,25,第三章 人力资源规划,本章教学目的：了解人力资源规划的含义、内容与过程，掌握人力资源供求预测的方法。,人力资源管理 最新版本,26,一、人力资源规划的基本问题,人力资源管理 最新版本,27,1、人力资源规划的定义：,人力资源规划是“根据变化的环境分析组织的人力资源需求并为满足这些需求而设计必要的活动”。,人力资源管理 最新版本,28,2、影响人力资源规划的环境因

11、素,组织外部环境因素：宏观经济形势 劳动力市场供求关系 工作价值观 政府的政策法规,组织内部环境因素：组织领导关系 技术的更新换代 组织经营状况 人力资源部门人员的素质,人力资源管理 最新版本,29,3、人力资源规划的过程模型三部分组成,人力资源供求预测与供求比较,人力资源规划方案的制定,组织内部环境分析,组织战略规划,组织外部环境分析,人 力 资 源 规 划,人力资源需求预测,人力资源供求比较,人力资源供给预测,人力资源规划方案制定,人员补充计划,人力资源规划实施与效果评价,策略选择,培训计划,使用计划,人员目标制定,晋升计划,薪资计划,人力资源规划实施与效果评价,人力资源管理 最新版本,3

12、0,二、人力资源供求预测,人力资源管理 最新版本,31,1、人力资源需求预测：,是指在组织变化和发展条件下，对未来一段时期内的各类人员需求量的预测。,人力资源管理 最新版本,32,（1）影响人员需求的因素,组织内部因素 组织外部因素 组织发展目标 宏观经济状况 组织结构 行业发展状况 技术水平 社会科技发展状况 产 量 竞争对手状况 财务状况 顾客需求 管理水平 供应商情况,人力资源管理 最新版本,33,（2）需求预测的内容,人力资源数量分析,人员类别的分析：1、工作功能分析。 2、工作性质分析。,人员的素质分析,员工年龄结构分析,职位结构分析,人力资源管理 最新版本,34,（3）人力资源需求

13、预测的方法,定性预测方法,德尔菲法,自下而上法,管理人员判断法,定量预测方法,趋势分析法,比率分析法,回归分析法,人力资源管理 最新版本,35,德尔菲法,请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，预测者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出预测方案。 某企业人力需求的预测,人力资源管理 最新版本,36,意见综合反馈表 专家 第一次 第二次 第三次 编号 I M H I M H L M H 1 100 150 180 120 150 180 110 150 180 2 40 90 120 60 100 130 80 100 130 3 80 120 160 100 140 160

14、 100 140 160 4 150 180 300 120 150 300 100 120 250 5 20 40 70 40 80 100 60 100 120 6 60 100 150 60 100 150 60 120 150 7 50 60 80 50 80 100 80 100 120 8 50 60 100 70 80 120 90 80 120 9 80 100 190 100 110 200 60 80 120 平均 70 100 150 80 110 160 80 110 150,人力资源管理 最新版本,37,A计算I.M.H的算术平均值 人力需求量=（80+110+150

15、）/3=114人 B计算加权平均值 权重 L 0.2、M 0.5、H 0.3 人力需求量=80*0.2+110*0.5+150*0.3=116人 C用中位数人才需求量 L：60 70 80 100 110 M：80 100 120 140 150 H：120 130 150 160 180 250 中位数L：80 M：120 H：155 人力需求=80*0.2+120*0.5+155*0.3=123 即该公司人力需求量为114123人,人力资源管理 最新版本,38,趋势分析法,趋势分析法：是指以企业在过去五年左右时间中的用工水平来预测企业未来人员需求的一种预测方法。 趋势分析法的步骤为： 1、

16、选择适当的商业要素 2、分析历史上商业要素与人员的关系 3、计算过去至少五年的生产率，并计算其平均值。 4、用目标年份的商业要素除以历史上生产率的均值，得到目标年份人员的需求预测数。 适用于初步预测,人力资源管理 最新版本,39,比率分析法,比率分析法：首先估计组织需要的关键技能的员工数量，然后再根据这一数量来估计其他人员的数量。 计划期末人力资源需求数量=（目前业务量+计划期业务增长量）/目前人均业务量/（1+生产率的增长率） 这种方法只能对人员需求总数做出分析，它不能说明不同类别员工的需求差异。,人力资源管理 最新版本,40,回归分析法,回归分析法：是指找出与人力资源需求高度相关的变量（历

17、史数据），用数理统计的方法定量的表示这种关系，得出一个回归方程，再用此方程预测未来人力资源需求的一种方法。有一元线性回归，y=a+bx 和多元回归,数学模型更加复杂。,人力资源管理 最新版本,41,2、人力资源供给预测,企业人力资源的供给预测就是为满足企业发展的需求，面对将来某个时期内企业能从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。,人力资源管理 最新版本,42,（1）人力资源供给预测的内容,分析了解公司目前的员工的现状,分析目前公司员工流动的情况及其原因，预测将来员工流动的态势。,掌握公司员工提拔和内部调动的情况,分析工作条件的改变和出勤率的变动，对员工供给的影响。,掌握公司员工的供

18、给来源和渠道。,人力资源管理 最新版本,43,（2）影响员工供给的因素,地区性因素。包括：公司所在地和附近地区的人口密度；当地的就业水平、就业观念；当地的教育水平；公司对人才的吸引力；当地的住房、交通、生活条件等。,全国性因素。包括：全国劳动人口的增长趋势；对各类人员的需求程度；学校的毕业生规模与结构；教育制度变革的影响；国家就业法规、政策的影响。,人力资源管理 最新版本,44,（3）人力资源供给预测的方法,管理人员接续计划,职位 总 经 理 现任 王浩（38岁）A/1 接替人 徐文（34岁）A/2 现职 人力资源部经理,职位 人力资源部经理 财务部经理 市场部经理 制造部经理 现任 徐文（3

19、4岁）A/2 王飞（35岁）C/3 邵华（42岁）B/2 高天（29岁）B/2 接替人 张辽（30岁）B/1 高明（29岁）A/2 王波（27岁）B/1 现职 薪 酬 主 管 总 账 市场部副经理,说明：晋升潜力代码： 当前绩效代码： A现在即可晋升 1优秀 B需要进一步培训 2令人满意 C现职位不很合适 3需要改善,人力资源管理 最新版本,45,提升上去,现有人员,可提升人员,退休加辞职,（提升受阻）,外部招募,提升上来,解释：,人力接续计划,各要素之间的关系如下： 该岗位员工的内部供给量=该岗位上现有人员数量-流出总量+流入总量 流出总量=退休人数+辞退人数+提升上去的人数 流入总量=从外

20、部招募来的人数+提升上来的人数 可提升人员数=提升上去的人数+提升受阻的人数,人力资源管理 最新版本,46,内部员工流动可能性矩阵图,某企业19992001年积累人员流动可能性矩阵图 工作类别 高级管理者 中级管理者 基层管理者 技术人员 操作工 流 失 高级管理者 0.90 0.05 0.05 中级管理者 0.05 0.80 0.06 0.09 基层管理者 0.02 0.08 0.60 0.10 0.20 技术人员 0.05 0.75 0.20 操作工 0.05 0.90 0.05,人力资源管理 最新版本,47,例如，某企业19992001年的技术人员数分别为125、135和140人，这三年

21、中每年从技术人员流向管理人员的人数分别为5、6、9人，那么，这三年技术人员流向管理人员的平均概率是：P=（5+6+9）（125+135+140）=0.05,人力资源管理 最新版本,48,马尔可夫转换矩阵法,马尔可夫转换矩阵表 员工流动可能性矩阵 工作类别 A B C D 流失 A 0.8 0.1 0 0 0.1 B 0.05 0.7 0.05 0 0.2 C 0 0.1 0.6 0.1 0.2 D 0 0 0.05 0.9 0.05 员工供给预测矩阵 期初人员数 A B C D 流失 A 100 80 10 0 0 10 B 200 10 140 10 0 40 C 300 0 30 180 30 60 D 400 0 0 2