库存管理与控制案例课件

1、1-1，物流管理，库存管理案例，1-2，案例分析，蚕室(JAM)电子：寻找有效的库存管理战略，1-3，蚕室(JAM)电子是生产产业继电器等产品的韩国制造商。该公司在远东5个国家设有5个制造工厂，公司总部设在首尔。美国杰姆是杰姆电子的一家子公司，专门负责美国国内的流通和服务功能。该公司在芝加哥有一个中央仓库，为两类客户-分销商和原始设备制造商(OEM)-提供服务。流通企业一般拥有第一任公司产品的库存，并根据客户的要求提供产品。原始设备制造商使用JEM公司的产品生产各种类型的产品，如自动车库开关。1-4，詹姆斯电子生产大约2500个不同的产品。这些产品都在远东制造，成品存放在韩国的一个中央仓库，从

2、这里运输到其他国家。在美国销售的产品通过海运运往芝加哥仓库。近年来，美国詹姆斯感受到了竞争的严重加剧，也感受到了客户对提高服务水平和降低成本的要求带来的巨大压力。不幸的是，正如库存经理ayr说的：“当前供货水平是历史最低水平，只有大约70%的订单可以按时交货。此外，很多没有需求的产品占据了很多库存。”，1-5，在与美国编织公司总经理、总经理及韩国总部代表的最近会议上，ayr指出了服务水平低的几个原因。1.客户需求预测有很多困难。供应链具有较长的提前期。美国仓库发出的订单一般要在6-7周后才能交货。这样长的前置时间主要是因为韩国的中央流通中心处理订单需要一周的时间。第二，海上运输时间比较长。3.

3、公司有很多库存。如上所述，美国公司需要向客户运送2500个不同的产品。总公司给予美国子公司较低的优先顺序。美国的订货提前期大体上比其他地方的订货快一周左右。1-6，但总经理非常不同意ayr的观点。指出，空运可以缩短提前期。这样运输成本肯定会增加，但如何设法降低成本呢？最终，公司决定成立一个解决这个问题的特别小组。问题：1 .如何平衡供货水平与库存水平之间的关系？2.提前期和提前期的更改如何影响库存？詹姆斯该怎么对付？3.对詹姆斯来说，有效的库存管理策略是什么？1-7，案例：PP公司的库存管理，1-8，案例分析，PP公司是家庭型汽车零件制造商。多年来，PP公司的很多客户向PP公司下了订单，订购的

4、产品品种很多，订购量也比较小，但需求也比较稳定。PP公司采用初步生产模式追求生产规模效益。为了确保生产的持续进行，生产经理要有采购经理、仓库管理员等很多权限向他报告工作。最近，PP公司营销部门成功地与一些新型汽车制造商签订了一些大型合同。由于新客户的订单批大小大、技术变化快，这些新客户希望PP公司采用快速发运模型。1-9，为了减少由于不良部件质量或延迟供应商交货而导致库存不足的风险，PP公司储备了大量原材料和部件库存。所有库存均使用再订购点控制模式。除非发生意外因素，否则再订购点通常不会更改。PP根据经济订单批量(EOQ)确定向其供应商发放的订单批量。为了满足新客户的大合同，PP公司采用了双重

5、供应来源战略，两个供应商根据上述实例以40/60的比例分配订单，简单回答影响应用EOQ的因素，并讨论EOQ是否适合PP公司采购物料。如何评价双重来源？请评价PP公司现有的物料管理系统，1-10。案例：库存风险共享，1-1-11，ACME是美国东北部制造和流通电子设备的公司，该公司面临分配问题。目前的流通系统正在使东北地区成为两个市场，每个市场都有一个仓库。一个仓库在新泽西的帕拉姆斯，另一个仓库在马萨诸塞州的纽顿。客户通常作为零售商直接向仓库订购。目前，在发货系统中，每个客户被分配到单个市场，并在该市场的仓库下订单。仓库向芝加哥的制造厂订货。交货至每个仓库的前置时间为一周，制造工厂有足够的能力满

6、足所有仓库的订单。目前交货策略提供97%的服务水平，这意味着每个仓库使用的库存策略可以确保缺货概率不超过3%。未满足的订单将丢失，不能通过后续交货补偿。1-12，最初的配送系统是7年前设计的，因此新任命的CEO决定审查当前的物流和配送系统。ACME公司在供应链中处理了大约1500个产品，在东北服务了大约10，000个客户。ACME公司正在考虑用位于帕兰斯和牛顿之间的一个仓库替换两个仓库的新策略。这个系统被称为集中式配送系统。Ceo声称，无论采用什么物流战略，都必须保持97%的服务级别。1-13，考虑这两个系统：供应商，仓库1，仓库2，市场1，市场2，供应商，仓库，仓库，市场1，市场2，1-14

7、，市场2由于每个仓库更接近特定客户集，因此缩短了交货时间。但是，新提出的程序也具有重要的优点，使ACME能够以较低的库存水平获得97%的供货水平，或以相同的库存水平获得更高的供货水平。直观地，这可以解释为：需求是随机的，因此一个零售商的平均以上需求可以由另一个零售商的平均以下的零售需求来补偿。随着仓库服务的零售商数量的增加，出现这种情况的可能性也增加了。1-15，对于相同的服务级别，哪些系统需要更多的库存，为什么？哪个系统提供更好的服务于同一级别的库存？原因是什么？哪些因素会影响这些答案？(s，s)假定补充策略(定期盘点(s，s)策略)，1-16，比较两个系统。这两种产品保持97%的供货水平订

8、单成本。订单成本$60周保留成本$0.27分散系统中的单位运输成本$1.05，集中系统中的$1.10 1周提前期历史需求数据如下表所示，1-17，1-18，案例分析，Sinopec VMI，1-19，中国石化参照国际模式构建了公司结构，建立了规范的公司治理结构。在实施集中决策、分层管理和专业化管理的事业部制管理系统、1-20、材料管理系统中，Sinopec将集中管理和分布式控制相结合的系统、1-21、材料和设备部门在Sinopec供应链中起到统一的整合作用，拥有2万多人的巨大供应基础。此外，由于中国石化每年的巨额购买量和支出，物资装备部对企业整体节约成本和提高质量做出了卓越贡献。中国石化物料装

9、备部在采购各种资源方面已经有丰富的操作经验，1-22、(1)中国石化物料装备部直接集中采购：中国石化物料装备部首先集中所有下属(子)公司的需求，进行统一的集中采购，然后将这些必要的物资分配给下属(子)公司物料设备部门，这些采购工作主要是(2)中国石化材料和设备部门的集中采购：中国石化材料和设备部门负责制定综合采购决策，如确定可能的供应商和采购价格范围(特别是价格上限)。然后，每个(子)公司物料和设备部门根据产品价格、价格偏好、地理位置供应商信用等级等选择最适合自己的供应商来实施采购。(3)子(子)公司自身采购：此模式是子(子)公司的采购决策与中国石化物料设备部完全独立。1-23，供应商和Sin

10、opec子(子)公司独立管理自己的库存，独立做出库存决策。为了减少自己库存和不确定的需求处理等风险，各方热衷于确保更多的安全库存。这样做的结果是，整个供应链的库存太高，所需资源只能浪费。更糟的是，供应链成员之间的协调沟通不足，导致严重的牛鞭效应。从供应链的角度来看，为了确保竞争力，整个供应链系统的全球成本必须得到适当的控制和减少。1-24，Sinopec首次实施VMI模式，Sinopec初始VMI模式实施计划图1-25，订单管理计划和需求预测是通过Sinopec子(子)公司及其供应商共享信息而完成的信息，供应商根据JIT在子(子)公司内的指定子库存中分配供应品为确保此新流程的顺利运行，Sino

11、pec与41家供应商签订了VMI合同，其中包括1-26、1-27、实施、2004年3月10日至2005年6月底，y (Sinopec旗下)，如图所示。已实现合同项目15000多种，结算金额5200万元，VMI材料供应占总检查和维护发放成本的15%。通过实施VMI，y公司实际上获得了一些好处，包括降低采购项目的单价、缩短采购提前期和提高产品质量性能。y公司与供应商的合作不仅促进了供应商与企业之间的交流，还降低了采购订单、发票、付款、运输和接收等交易成本，而且1-28、l时间城市地区的其他8个子公司也受益于VMI模式。但是，通过研究发现，VMI模型的总现有量比未履行之前增加了20%，同一物料9个地

12、点(子)公司的家家户户均持有库存成本。另一方面，由于供应商直接现场交付方式的减少，子(子)公司内的辅助交付成本增加，抵消了实施VMI模式产生的部分收入。总之，Sinopec VMI模型没有成功完成，某些非原材料项目的采购供应成本没有显着降低，实际上没有获得实施VMI模型的好处。1-29，现有问题，1。没有与供应商的相互信任和信息共享。例如，Sinopec分支(子)公司的物料管理部门员工强调：上游供应商缺乏诚信，VMI模型实施对下游Sinopec分支(子)公司的损害很明显。在市场经济条件下，不诚实的供应商可能向下游中国石化店(子)公司提供过高的供应价格，如果对方不接受，则向其他愿意在市场上出高价

13、的客户提供供应品，中国石化店(子)公司可能脱销。另外，子企业也怀疑供应商的能力和履行JIT配送的承诺。结果，VMI的实施实际上加剧了双方的担忧。物料经理仍然要求供应商提供比实际需求更多的VMI物料，而供应商愿意在竞争和需求压力下遵从买方的意愿。1-30，2根据与供应商的系统集成和协作通信不足的研究反馈，Sinopec下属(子)公司的材料和设备部门员工在实施VMI模型过程中存在的两个问题未能进行完全合作。第一个问题是，这些子(子)企业担心他们宝贵的需求信息可能会落到竞争者的手里。第二个问题是，这些子(子)公司实施VMI模型可能导致供应商供应垄断，竞争对手的不足可能导致供应供货水平和供应质量下降。

14、结果是，供应商和子(子)公司之间的信息共享机制实际上没有建立。与使用方便的ERP系统进行内部通信的子(子)公司不同，供应商和子(子)公司之间没有适当的软件硬件平台进行通信，某些有限的子(子)公司需求信息和生产日程表信息只能通过文件共享来共享。1-31、Sinopec VMI模型是典型的分布式模式。子(子)公司从总部列出的候选列表中选择最适合自己的供应商，进行必要的采购，一个供应商同时为多个Sinopec子(子)公司安装和管理库存，同时为多个Sinopec子(子)公司提供JIT分发服务。所有这些更改都需要与关键操作流程集成，双方在实施VMI的同时必须进行持续的协作通信协调。但是，Sinopec子

15、(子)公司和供应商在实施VMI的过程中缺乏理解、交换和合作，在决策过程中缺乏充分的协议，需求预测经常严重脱离实际情况，VMI数量扩大，供应商风险增加，供应商的运营成本增加。例如，一家Sinopec下属(子)公司在处理供应商超量入库、库存、错误发货订单等特殊情况方面缺乏沟通合作，给供应商造成了一定的损失。1-32，鉴于这一点，中国石化物资装备部考虑应用以下两个选择进行改进：选择方案l:继续应用当前分散的VMI模式，但使用多种方法来加强参与者之间的相互信任和相互交换、改善信息共享机制等措施。选择方案2:通过更改现有供应网络，将第三方物流企业与Sinopec (subdivision)相关联，将实施

16、的分布式VMI模型转换为集中VMI模式，然后在1-33，第二选择方案中，供应商无需为其自己或每个子(sub)公司设置库存，并且可以依赖提供仓库和运输服务的第三方物流公司在此区域内统一设置分配中心在集中式VMI模型中，供应商、第三方物流公司、Sinopec子(sub)公司组成了合作团队，第三方物流公司受Sinopec委托，负责与供应商协调运输、库存、补充、产品检验等。集中VMI模式流程图1-34、1-35、讨论、Sinopec分布式VMI模式面临的问题时，哪些替代方案更有效？1-36，供应科长问题，案例讨论，1-37，供应科长问题，蓝色梦想食品公司供应品1和刘科长正在考虑如何管理物资库存。曾是北

17、人的刘科长1995年进入该食品公司，受到了诚信、工作上严重的责任、善于学习新知识、负责物资管理工作的重任。1-38，供应科长问题，食品公司主导产品是保健饼干，用这种生物工程技术制作的饼干对头晕头痛、食欲不振、失眠、消化不良、腹泻、肝功能异常等多种疾病有明显的疗效和保健效果。该产品生产工艺独特，基本工艺大致如下。菌株生产母液成分生产线处理内部包装盒包装，1-39，供应科长的苦恼，产品发布了几年，但销售额迅速增长(见下表)。1-40，供应科长问题，特别是1997年下半年，市场上出现了产品供应不足的情况。因此，1998年公司设定了销售额1998年达到6000万韩元，实现1亿美元的目标。1-41，供应科长问题，供应1主要是公司包装材料采购部门包装箱、包装垫片和塑料纸，包装箱外部贴纸从韩国进口。1-42，供应科长问题，刘科长1997年试图用经济订单批量(EOQ)模型控制库