集团财务管理规划培训

1、集团财务管理规划,目录,1财务战略的定位及目的2集团建立健全激励约束体系3母公司内部治理和组织结构4各公司的财务管理体制5集团母子公司预算管理,1财务战略的定位及目的,11财务资源状况分析12母子公司战略及其协调13子公司责任目标的确定,1财务战略的定位及目的,财务战略主要定位：各公司之间的发展战略及策略的充分协调与责任界定,据此确定各相关公司的财务目标,依据具体责任目标对母子公司的业绩进行考核,财务战略主要目的：加强内部资源的优化配置确保出资者实现资本的保全与增值,通信战略,移动战略,集团,网络战略,转移度,中,低,低,中,高,11财务资源状况分析,利用度,高,财务资源的使用效率相对较低,经

2、营对现金的占用很大，对供应商拖欠货款也到了较为严重的地步，会影响信誉，并会影响生产高峰期的供货。融资结构需要改善，负债基本上是短期负债，会对短期偿付造成压力。,12母子公司战略及其协调,侧重一体化的筹资管理、一体化的投资战略,加强预算管理；侧重权益资本型的筹资战略、无股利分配战略；以快速扩大销售收入为核心。,加强预算管理；侧重保障稳定的现金流；以强化成本管理、突出目标利润考核为核心。,财务战略,侧重移动技术及商业化进度的领先,侧重争取更大的市场份额,侧重适度扩展现有业务；积极寻求新的主导产品,经营战略,移动,网络,通信,各公司战略定位,结合各公司经营战略定位，确定与其协调一致的财务战略。,13

3、子公司责任目标的确定,公司,财务战略定位,通信,网络,移动,各公司间的协调,首要预算管理指标为资产净利润率；加强预算管理的过程考核，其中重点控制生产采购成本及公司相关费用；考核体系中侧重考评本公司主要责任目标在各部门、各人员的执行情况。,首要预算考评指标为销售合同额；强化预算管理的结果考核，加大公司的市场开拓力度；考核体系中侧重考评本公司主要责任目标在各部门、各人员的执行情况。,首要预算管理指标为筹融资成本；公司近期主要工作为研发推动、试验局维护和市场拓展，筹融资成本控制是年度考核的重点。,集团尚处初创期，财务资源非常有限，基于通信的集团财务战略的协调功能应加强，保障总体战略目标的实现和各公司

4、的顺利发展。,集团初创期的财务战略,财务战略,战略分解,权益资本型的筹资战略一体化的筹资管理,一体化投资战略,权益分配战略:无股利分配,各公司财务战略,现阶段，集团的资产负债率已然很高（63）。初创时期，负债筹资的风险很大，应采用权益资本筹资方式。确定集团公司的一定时间段的资产负债率（56以下），由集团母公司统一对外负债，利用规模优势来降低负债成本和财务风险。,集团组建初期，母公司对外扩张实力有限，需进一步加强内部资源的优化配置。,期间企业收益能力不高，无足够的应税收益，风险投资可以起很大作用，不看重企业现在的负收益，而是注重企业未来的高增长。,结合各公司战略规划重点，落实到近期的工作任务中，

5、并体现到母公司对其预算考核体系中，保障公司总体战略实施和协调。,目录,1财务战略的定位及目的2建立健全激励约束体系3母公司内部治理和组织结构4各公司的财务管理体制5集团母子公司预算管理,2集团建立健全激励约束体系,21建立出资者导向的财务管理制度22适时建立所有权监督及审计体系,21建立出资者导向的财务管理制度,总体原则,具体内容,1.筹集必要的资本以适应公司总体战略；2.并在组织内有效管理与运用这些资本。,1.根据总体战略明确财务职能；2.确定对各子公司的考核办法；3.对子公司进行成本费用约束；4.对子公司进行筹融资的约束；5.决定子公司的收益分配制度。,22适时建立所有权监督及审计体系,加

6、强监事会的过程监控的职能,适当时候增设审计委员会,1.完善经营及财务成果考核的激励约束机制，对经营的结果监督；2.结合监事会的过程监督，进而实现对所有权的全方位管理与控制。,目前，通信构成公司主要收入来源，当其他子公司业务收入超过1000万后，便可考虑在公司治理结构中增设审计委员会，代表董事会监督财务报告过程和内部控制。,目录,1财务战略的定位及目的2建立健全激励约束体系3母公司内部治理和组织结构4各公司的财务管理体制5集团母子公司预算管理,3母公司内部治理和组织结构,31集团较理想的治理结构32集团财务组织结构图,31集团较理想的治理结构,监事会,预算/审计委员会,核心管控部门,经营支撑部门

7、,后勤保障部门,战略,人力,财务,采供,信息,研发,生产,销售,行政,后勤,产业单元1,产业单元2,产业单元3,产业单元N,战略投资/人力薪酬/技术委员会,集团,32集团财务组织结构图,集团财务组织结构现状,通信财务副总裁,通信,网络,其他,会计,出纳,会计,出纳,出纳,经理,32集团财务组织结构图,通信代行集团的部分职能，因此，网络的业务发展达到一定规模后，在通信的财务组织结构中应增设审计职能；网络财务职能独立，集团公司派驻财务总监；移动市场拓展形成规模后，再逐步完善财务职能。,财务副总裁,网络财务部,移动财务部,财务总监,投融资部,通信财务部,财会人员,财会人员,财会人员,财会人员,审计人

8、员,财会人员,财务总监,集团治理结构中相关职能的职责,预算管理委员会职责,审议通过有关利润管理的政策、规定、制度等；组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测；审议通过目标利润、预算编制的方针和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议；在预算编制和执行过程中，对子公司与部门、部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施；根据需要，就预算的修正进行审议并作出决定；对预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。,集团治理结

9、构中相关职能的职责,审计委员会职责,在公司期中和年度财务报告提交董事会之前，进行复审；检查公司的内部控制制度及执行情况；复核独立会计师出具的报告。,目录,1财务战略的定位及目的2建立健全激励约束体系3母公司内部治理和组织结构4各公司的财务管理体制5集团母子公司预算管理,4各公司的财务管理体制,41财务管理体制设计原则42集团确立财务控制模式,41财务管理体制设计原则,基本依据,管理核心,管理主线,管理目标,以产权制度安排处理母子公司间关系;明确集团管理中的决策权、执行权与监督权三者分立原则,明确产权及权益管理对集权与分权进行充分的权衡比较,财务控制,集权有道，分权有序，授权有章，有权有度,42

10、集团确立财务控制模式,集权型财务体制,优势,劣势,集团公司财务体制之一,适用范围,财务管理效率较高；利于企业集团提高整体资源的利用效益。,不利于发挥子公司参与管理的积极性；不利于母公司从事战略管理；不利于产权管理。,子公司在集团公司中地位重要，是集团公司的上游或下游企业（供应商或销售商）；子公司管理效能较差，需母公司加大管理力度；,42集团确立财务控制模式,集团公司的财务体制之二,分权型财务体制,优势,劣势,适用范围,1.分权管理的重心在于强化结果考核；2.母公司同样拥有对子公司的财务权利；诸如重大财务事项决策权限（增减资本、股利分配、重大投融资项目最终审批、子公司经营层的选择）,在母子公司尚

11、无明确的目标管理体系前不宜采用；,适于H型企业集团或资本经营型企业；对企业集团中无关集团大局的子公司。,42集团确立财务控制模式,集团采用两种财务体制的结合方式,通信财务部门代行母公司财务部门职责：1.负责组织编制实施集团整体的财务战略与预算计划；2.负责内部核算工作；编制财务报表及财务分析报告；3.负责对各子公司的业绩的评价与考核（与集团董事会及有关部门一起）。,子公司（网络、移动）财务机构职责：1.接受母公司财务部的业务指导；2.接受子公司经营者的领导，进行财务常规性事务管理；3.对所在公司的经营业绩进行定期的报告。,目录,1财务战略的定位及目的2建立健全激励约束体系3母公司内部治理和组织

12、结构4各公司的财务管理体制5集团母子公司预算管理,5集团及对各公司的预算管理,51预算管理机制和体系概述52母子公司的预算管理模式53母子公司的预算管理组织54各子公司的年度预算管理,51预算管理机制和体系概述,目标利润,销售预算,销售费及管理费预算,生产预算,直接材料预算,直接人工预算,制造费用预算,存货预算,产成品成本预算,现金预算,资本预算,预计损益表,预计现金流量表,预计资产负债表,预算体系,预算最终成果,预算体系是预算管理的载体，目标利润是预算管理的起点。,52母子公司的预算管理模式,5.2.1公司预算管理循环5.2.2编制预算基本模式5.2.3预算的周期性维护,5.2.1公司预算管

13、理循环,1.编制预算,2.预算执行,3.预算调整,4.预算考评,企业目标考核体系,公司业绩考核体系的核心是预算管理体系中确定的主要责任目标，并以此目标为基础，实施全过程预算管理。,5.2.1公司预算管理循环,明确战略重点、公司目标调整、制定考核体系,核心业务预算管理以利润考核为重点,发展空间,预算侧重面的演变,新兴业务预算管理以市场占有为考核重点,未来业务预算管理以筹融资及研发控制为考核重点,促进核心竞争力的形成,合作,5.2.2编制预算基本模式,预算准备,预算编制,预算监控,明确公司目标,预算标准化,系统评估,收集收入和支出信息，准备初步的预算预测,通过检查和分析资金数额验证预算数据,编制现

14、金预算，通过损益平衡表监控现金流,检查预算过程，编制主预算,分析实际情况与预算的差异,监控差异的产生，分析错误，检查未估计到的情况,重新预测和修正，考虑使用其他形式的预算，积累经验,5.2.3预算的周期性维护,初步预算方案的评审中可能会出现不同意见，管理高层很少会对第一个方案就满意,充分讨论后，通过一份预算方案，通常包括了更低的成本，更高的销售收入和缩减的开支,观察每个月的实际结果与预算结果,在开始下一年度预算过程之前，先根据最近半年的情况更新和修改长期战略和企业计划,在第一和第三季度结束后修改下一年度的预测数据（有时是预算数据）,对半年来的运行结果进行详细分析，并对全年做出预测,计算和分析上

15、年的实际数据，并做出完整的财务报告,预算准备,季度预算回顾,实际数据分析,预测,预算编制,高层管理者收集信息为第二年的预算编制作准备,图例,53母子公司的预算管理组织,预算审定机构,预算编制机构,预算反馈机构,预算监控与协调机构,监事会、董事会、（后期）预算管理/审计委员会,监事会、各公司战略规划部门、财务部门等,公司各相关部门,各公司战略规划部门、财务部门等,54各子公司的年度预算管理,2.编制销售预算,3.编制生产预算,4.编制费用预算,5.预算执行、调整与考评,1.企业目标考核体系,各公司年度预算管理体系中需根据各自主要责任目标实施相应的财务战略管理。,5.4.1各公司年度预算编制,10

16、0.00,59.17,40.83,结构,7500-11000,3000-5000,4500-6000,2003年度目标收入(万元),1267.5-1940.0,750.0-1250,517.5-690.0,2003年度目标利润额(万元),25,12%,2003年度目标利润率,合计,移动,网络,14.60%(1368.7),13.65%(1286.8),10.76%(645.98）,通信,2001年度实际利润率（实际额/万元）,2000年度实际利润率（实际额/万元）,1999年度实际利润率（实际额/万元）,责任目标各公司,各公司2003年主要责任目标（初步）,初步确定主要责任目标,编制目标预算计

17、划,首先确定各公司的主要责任目标。,责任目标预算管理做到年度和季度目标实现两个层次。下表以利润为例，编制目标预算简表：,编制销售预算计划,营销部年区域营销计划,依据预算体系，对各公司主要责任目标按各自的销售渠道进行细分,编制生产预算计划,通信的生产采购流程相对较为成熟，预算管理的重点先细化对这部分职能的年度和季度的管控。（简表如下）,通信通过预算管理逐渐加强对产品成本的控制,编制费用预算计划（以销售为例）,销售费用预算表,营销部年区域营销计划,5.4.1各公司年度预算编制,通信年度预算编制之一历史数据汇总,5.4.1各公司年度预算编制,通信年度预算编制之二目标预测体系,通信销售收入主要集中于年

18、底，主要成本及费用构成依据1998年后的历史数据做趋势类推，得出如下比例构成：,5.4.1各公司年度预算编制,通信年度预算编制之三目标预算体系,5.4.1各公司年度预算编制,通信年度预算编制之四资金滚动需求计划,考察历史数据得知：以合同额为基数，销售收入当期实现80，同期现金流入65，以此估计资金实时需求状况。,5.4.1各公司年度预算编制,通信年度预算编制之四资金滚动需求计划,考察历史数据得知：以合同额为基数，销售收入当期实现80，同期现金流入65，以此估计资金实时需求状况。,5.4.1各公司年度预算编制,网络年度预算编制之一目标预测体系,借鉴编制通信年度预算系列表格的说明，同样得出网络的年度预算编制体系：,销售目标：,3000-5000,万元,2003年度,单位：万元,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,本年累计数,销售收入,100%,100%,100%,100%,100%,产品生产成本,35%,35%,35%,35%,35%,产品销售费用,15%,15%,15%,15%,15%,产品销售利润,50%,50%,50%,50%,50%,管理费用,20%,20%,20%,20%,20%,财务费用,5%,5%,5%,5%,5%,营业利润,25%,25%,25%,25%,25%,5.4.1各公司年度预算编制,网络年度预算编制之二目标预算体系,5.4.1