战略规划(管理)经典框架体系

1、.,凯辉咨询2012年11月,战略管理经典框架体系,.,战略管理过程,战略研究,战略研究,战略研究,.,外部环境分析,内部环境分析,愿景与使命,战略目标,制定战略,评估选择战略,战略实施,评价标准,实施效果,评价结果,不修正,修正,战略分析,战略规划,战略控制,战略修正,战略管理过程,.,内外部环境分析,外部环境分析,宏观环境分析,行业环境分析,经营环境分析,内部环境分析,内部资源分析,企业能力分析,核心竞争力分析,战略分析,PEST,五力模型,1）竞争对手分析2）竞争性定位3）了解消费者,1）有形资源2）无形资源3）组织资源,1）研发能力2）生产管理能力3）营销能力4）财务能力5）组织管理能

2、力,1）它对顾客是否有价值2）它与竞争对手相比是否有优势3）它是否很难被模仿或复制,.,1）社会经济结构2)经济发展水平3）经济体制和经济政策4）经济的当前状态5）其他一般经济条件,1）人口因素2）社会流动性3）各阶层对企业的企业的期望4）消费者心理5）文化传统6）价值观,1）技术水平2)技术力量3）新技术的发展,1）政府行为2)政府法规3）政局稳定状况4）路线方针政策5）国际政策法律因素6）各政治利益集团,P,E,S,T,一般宏观环境分析-PEST,.,行业环境分析五力模型,行业内的竞争对手,目前竞争者的实力,潜在进入者,供应商,替代产品,客户,行业新进者的威胁,替代品的威胁,客户议价能力,

3、供应商议价能力,新进入者的威胁力度很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。决定进入壁垒的主要因素为：1）规模经济；2）客户忠诚度；3）资本金投入；4）转换成本；5）对销售渠道的使用权；6）政府政策；7）现有产品的成本优势。,供应商的威胁手段主要有两类：一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量。下列因素为提高供应商的议价能力：1）市场中没有替代品；2）该产品或服务是独一无二的，且转换成本高；3）行业由少数几家公司主导；4）供应商的产品对客户非常重要；5）企业的采购量占供应商产量比列很低；6）供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场。,替代品是指可有其他企业生产的产品或提供的服务，他们具有的功能大

4、致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。如数码相机vs传统相机；MP3vs随身听。,购买商是指该行业的客户或者客户群，包括该行业的客户和寻求低成本以提高其自身利润或获取更好货源的分销商，希望为其消费者获得更多好处的政府机构或其他非营利性组织，或希望以较低价格买入优质产品的个人消费者。,同业竞争者的竞争强度是指现有竞争者之间的竞争程度。取决于如下因素：1）竞争者的数量；2）行业增长率；3）行业的固定成本；4）产品的转换成本；5）退出壁垒。,.,经营环境分析,经营环境分析即市场分析主要包括：1）竞争对手分析；2）竞争性定位；3）了解消费者,竞争对手分析,竞争性定位,了解消费者,1）五

5、力模型中的同业竞争因素提供了对竞争者的一般了解。但是更重要的是，应当在企业所在行业内的主要市场中为每个主要竞争对手建立一个具体档案；2）直接竞争对手，是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者；3）分析对手的目的在于建立自身竞争优势，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。,1）并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的；2）竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中都遵循相似战略的群组被称为战略群组；3)只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。,1）消费者分析对消费者的主要特征及消费者如何做出购买决定进行描述；2）对消费者的分析从如下方面着手：即

6、消费细分；消费动机以及消费者未满足的需求；3）消费细分变量包括：用途、地点、价格敏感度、福利要求、企业类型、客户观念和态度等；4）消费动机分析是关心消费者的选择和他们所喜欢的品牌，他们最看重的产品或服务，消费者的目标以及消费者动机的变化；5）未满足的需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，同时也表明企业正面临的威胁。,.,内部环境分析,内部因素构成,1）企业内部因素包括：企业资源、企业能力以及核心竞争力；2）其中企业资源包括：有形资源、无形资源和组织资源；3）企业能力包括：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力；4）什么是核心竞争力：A）它对顾客有价值；B）它与竞争对手

7、相比有优势；C）它很难被复制或模仿。,分析方法,评价核心竞争力的方法,1）企业自我评价；2）行业内部比较；3）基准分析（与基准企业对比）；4）竞争对手的信息。,资源审计,1）识别企业目前所拥有的资源，以及这些资源的生产能力、弹性、平衡性以及对内部环境的影响；2）资源审计可从如下五个方面来分析，分别是实物资源、无形资源、人力资源、技术资源以及财务资源；,价值链分析,1）价值链是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的协同战略；2）价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好的安排这些在战

8、略上非常重要的活动；3）价值链分析关注的是企业可以产生增加值的活动；4）价值链分析区分了五中基本活动和四种辅助活动；其中五种基本活动包括进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销以及服务；四种辅助活动包括企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发。,.,内外部环境分析：SWOT分析,优势（Strengths）,劣势（Weaknesses）,机会（Opportunities）,威胁（Threats）,内部组织,外部环境,SWOT分析，内部资源能力分析与外部环境分析的匹配。,1）典型的SWOT分析格式,2）较复杂的SWOT分析格式,优势（S）,劣势（W）,机会（O）,威胁（T）,SO战略,WO战

9、略,ST战略,WT战略,.,内外部环境分析：SWOT分析举例,某公司员工满意度SWOT分析,.,外部环境分析,内部环境分析,愿景与使命,战略目标,制定战略,评估选择战略,战略实施,评价标准,实施效果,评价结果,不修正,修正,战略分析,战略规划,战略控制,战略修正,战略管理过程,.,战略目标分解及目标管理,德鲁克目标管理基本思想：1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现；2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则；3）每个企业管理人员或

10、工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；4）管理人员和工人靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我管理、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。,目标管理过程：,制定目标,执行目标,成果评价,实行奖惩,制定新目标,新的循环,目标管理原则：1）总体目标层层分解最终到达个人；2）与目标制定相对应的评价标准，应符合SMART原则：即具体（Specific)、可计量（Measueable）、可行（Attainable）、相关(Relevant）、定时（Time-based）。,1）公司战略是针

11、对企业整体，用于明确企业目标以及实现目标的计划和行动；公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品货市场决策；2）业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力；3）职能层战略则是企业特定职能部门的运营效率。,战略目标分解,目标管理,.,战略目标目标分解举例,销量目标一万台,A区2500台,B区3000台,C区2500台,D区2000台,缺口500台,甲客户,乙客户,丙客户,丁客户,缺口,1月,2月,12月,新增客户10家,加强广告,训练销售人员,强化产品销路,广告活动,电视,报纸,电台,节目,时段,营销目标,营销战略组合,营销费用,广告目标,投资目标,费用目标,年度目

12、标,.,战略制定公司层战略,成长型战略,稳定型战略,收缩型战略,一体化成长战略,密集型成长战略,多元化成长战略,纵向一体化,横向一体化,混合一体化,市场渗透,产品开发,市场开发,企业成长矩阵,产品,市场,现有的,新的,现有的,新的,相关多元化,非相关多元化,公司层战略,实现战略的可选方式：内部开发；兼并收购；战略联盟,总体战略,战略层次,企业战略管理的层次,管理层次,公司战略,业务单位战略,职能战略,企业最高管理层,事业部门管理层,职能部门管理层,.,战略制定业务层战略与职能战略,业务层战略(竞争战略）,集中化战略,竞争优势的基础,竞争范围,低成本,差异化,整体产业,细分市场,1）成本领先战略

13、的目标是成为整个行业中成本最低的制造商；2）差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的策略；3）集中化战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品（服务）差异化来获取竞争优势的战略。,职能层战略,生产策略,财务策略,营销策略,研究开发策略,人力资源策略,.,战略评估与选择,战略分析（明确企业的情况）,战略选择（明确企业可能发展的方向）,评估其适宜性（战略逻辑、文化适宜性和研究证据）,筛选,评估可行性及可接受性（投资回报、风险、股东期望和可行性）,战略选择,.,外部环境分析,内部环境分析,愿景与使命,战略目标,制定战略,评估选择

14、战略,战略实施,评价标准,实施效果,评价结果,不修正,修正,战略分析,战略规划,战略控制,战略修正,战略管理过程,.,战略实施,战略实施,组织调整,调动资源,管理变革,调整组织架构,调整业务流程,调整权责关系,信息资源,技术资源,人力资源,财务资源,诊断变革环境,确定管理风格,确定变革职责,熟练掌握组织理论与设计及实务,熟练掌握企业全套内部控制流程,与组织架构相对应,.,外部环境分析,内部环境分析,愿景与使命,战略目标,制定战略,评估选择战略,战略实施,评价标准,实施效果,评价结果,不修正,修正,战略分析,战略规划,战略控制,战略修正,战略管理过程,.,战略控制,基础性工作,1）经营汇报：以每

15、周和各任务的关键节点为单位对执行进程进行监控；要求各业务单位提交，可编制经营周报；2）经营月报：包括经营分析与下阶段工作部署；经营分析应定期(每月)提交战略推进进度报告(进度、原因分析、改进建议）；下阶段工作安排主要是下一周期的工作任务；3)季度战略研讨会。,平衡计分卡,财务指标,客户层面,内控层面,学习与成长,1）平衡计分卡一方面通过财务视角保持对短期业绩的关注；另一方面可明确解释获得卓越的长期财务和竞争业绩的驱动因素；2）平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡：战略管理与经营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内部人员与外部人员的平衡、结构指标与动因指标的平衡。,要在财务方面取得成功

16、，我们应向股东展示什么？,为了达到财务目标，我们应对客户展示什么？,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？,愿景与目标,.,战略控制平衡计分卡框架,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,长期股东价值,生产率,收入增长,价格,质量,时间,功能,伙伴关系,品牌,产品/服务特征,关系,形象,运营管理,客户管理,创新管理,法规与社会流程管理,人力资本,信息资本,组织资本,因果关系界定将无形资产转化为有形资产的逻辑链条,客户价值主张明晰创造客户价值的条件,价值创造流程界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程,将资产和作业分组界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产,+,+,.,战略控制平衡计分卡应用举例（战略地图）,长期股东价值,长期股东价值,现有资产利用最大化,增加收入机会,提高客户价值,竞争性价格,最低总成本,质量上乘,购买快速及时,良好的选择,开发供应商关系,生产产品和服务,向客户分销,管理风险,更低的获得成本适时送货高质量供应供应商新理念外包成熟的非战略服务,更低的生产成本持续改进加工周期固定资产利用率营运资本效率,更低的服务成本反应迅速的送货时间提高质量,财务风险经营风险技术风险