人才的招聘面试与录用技巧.ppt

1、人才的选,育,留,用-专业的招聘及选才技巧,课程内容,招聘如何给企业带来竞争优势招聘流程图招聘渠道分析内部招聘及外部招聘招聘成本预算及分析招聘中HR与部门经理的具体分工招聘中常见误区及避免方法选才如何给公司带来竞争优势面试过程中HR和部门经理的分工面试的三种类型介绍面试流程及每个流程的注意事项半结构化面试主要技巧及实践面试过程中常见10大误区及避免方法心理测评取证,新世纪的竞争,无法逃脱的挑战竞争对手进步,客户越来越成熟范围更广的专业技能要求适应变化,同时要博而深更复杂/大量工作要求卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任不学习难以生存不掌握新知识的人将成为文盲,竞争优势的定义,人：全球性的挑战

2、在这个不断变化着的，高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的战场。正如体育团体积极网络最佳队员一样，未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。成功的商家将是那些善于吸引，发展和保留具有必要技能，眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司。引自DAVEULRICH：人力资源冠军,你怎样挑工作？,12345？,提高竞争优势的人力资源管理实践,招聘如何给公司带来竞争优势,提高成本效率(CostEffectiveness)吸引非常合格的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍,招聘规划流程,内部招聘计划,电脑化的职工技能记录系统(skillinven

3、tory)主管推荐(recommendation)工作张榜(jobposting)职业生涯开发系统(careerdevelopmentsystem),员工内部招聘的优缺点？,优点？,缺点？,外部招聘方法,报纸招聘会？,员工外部招聘的优缺点？,缺点？,优点？,招聘：HRvs一线经理,HR规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程,一线经理辨认招聘需要向HR传达招聘需要参与向候选人传达信息,为经理们建立必要的技能,把哪些信息给予候选人描述公司在干什么提供有关事实及数字描述公司的历史描述空缺的职位描述工作环境描述职业生涯发展机会鼓励求职者提问题,怎样提供信息提供现实的工作预览,选才如何给公司带来竞争优势,

4、提高生产率减少培训成本,西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。”在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。,组织冰山,表面形式（公开的）目标，技术，结构财政资源，技巧与能力,内在形式（隐蔽的）态度，交往模式群体作用个性，冲突,选才：HRvs一线经理,HR设计申请表格参与面试选择并

5、实施心理测验取证参与雇佣决定给经理以适当培训及咨询,一线经理确定所需的能力评估候选人做雇佣决定,雇佣中的的误区,定式（刻板印象）相信介绍信（人）非结构性面谈忽视情绪智能“真空”里的答案寻找“超人”反应性方法授权失误,选才所包括的内容,求职申请表结构化面试心理测试取证,面试的种类,求职申请表,你的高见？,面试技巧内容介绍,行为表现和面试相接合面试的目标和维度准备面试的步骤（结构化面试计划）有效的面试技巧怎样做可靠的总结评估,第一次就选对人才的原因？,提高生产力减少培训成本经理的时间更好的利用降低流失率？,与其招一只火鸡再去教它爬树，为什么不直接招一只松鼠呢？,收集集中的，与工作相关的信息,做完整

6、的有关行为表现的记录,做客观的，准确的评估,非常有价值，相对准确的面试,PARTONE：,行为表现和面试相接合,什么是行为？,过去的行为能预见将来,行为是一个人过去曾做过、说过的事实,例子？,好处？,只选和工作有关的信息评估所有与工作有关需具备的技能容易作出雇佣决定候选人之间信息一致，平等同职位的候选人被问相同、类似的问题以避免“闲聊”，更易确定谁最适合此工作高信度，高效度信息准确，容易作出有效的雇佣决定更好的归类存档准确的笔记有助于候选人间的比较行为！行为！行为！行为？行为？行为？,基于行为表现上的结构化面试,容易使用（经过实践）更加精确候选者评价更好有效减低流失率有效增加绩效和创造力,ST

7、AR方法,目标,行动,结果,情景,“事实”？“谎言”？,事实：用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致,谎言：很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我（我是最好的之一）语言流畅，但象背书,非言语的表现行为？,通过面部表情，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息,非言语行为表现的重要线索,眼神,身体姿势,手势,面部表情,有效的,可疑的,罗马不是一天建成的,哪些不算是行为表现？,泛泛的描述：在XXX情况下你通常会怎么做？模糊的判断：我确实很擅长解决问题关于将来的设想：总有一天我会回到学校里去,考试啦！,哪些是行为表现的例子？,PARTTWO：,面试的目标和围度,职位

8、：销售代表,目标：部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准围度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力,职位:技术人员,围度12345,职位:部门秘书,围度12345,职位:人力资源部经理,围度12345,职位:研究开发人员,围度12345,PARTTHREE,准备面试的步骤（结构化面试计划）,面试准备,寒暄并开始面试,结构化面试,结束面试,面试准备,至少15分钟的准备时间（准备什么？）浏览候选人的简历（浏览什么？）熟悉围度，要问的问题（STAR）和评估的尺度确保私密性，减少干扰（怎样做？）,寒暄并开始面试,目标：欢迎候选人并建立友好关

9、系及信任我要做：介绍自己，握手确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记（强调记笔记的目的）解释面试时间长度，程序及要谈的问题,结构化面试,遵循定好的面试计划系统化地探寻问题的答案修改，重述，跳过，发展直接在面试计划上记笔记自然的口吻问问题收集准确的行为表现的例子,结构化面试,准备性面试只集中问和工作最有关的教育和经验“指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况谈到以往工作是，多问当时的意愿，而非只问技能,行为表现面试问“引导性”问题适当“探寻”总是“跟踪”获得关于行为表现的信息,结束面试,允许候选人有足够的时间问问题提供给候选人关于职业的基本描述说明下一步的程序和大概时间感谢候选人完成笔记,不要轻易许

10、诺你不确认的事！,PARTFOUR,有效的面试技巧,专业的面试技巧,问能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注掌握面试速度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示,问能获得行为表现的问题,行为性问题着眼于事实而非虚构行为性问题帮助收集过去的工作表现,再次重申：,行为表现问题的种类,引导探寻总结直截了当理论性的,GOOD？POOR？,请描述一个你过去处理的很困难的事情结果是什么？比如说？那么你说的是？告诉我你最近觉得无可做的时候你上次和客户意见相悖时是怎样做的？,你喜欢一直很忙，是吗？你认为团队精神是怎么样的？,做完整的关于行为表现的记录,我们的记忆力不足以让我们记住所有候选人

11、的所有信息！,做笔记时的注意事项,在面试计划上直接做记录让候选人知道你在做记录，但看不到写什么如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完不要犹豫不定，左涂右改面试后在下一位进来前整理记录可用缩写以保证速度切不可当场下结论,倾听时全神贯注,倾听是进行有效面试的根基！,倾听陷井,打断谈话显得太忙只挑想听的听忽略非语言性信号只看细节、事实，忽略整个全景“处理”信息不当,倾听技巧,注意非语言信号,聚焦于得到的信息而非评估,鼓励性,给人足够的时间思考,积极探寻有用信息,掌握面试速度,当候选人：谈得太多？过于犹豫不决？不专注与行为表现的事例？想不出关于过去的例子？,您的高见？,维护候选人的自尊,好处？,若做

12、不好，潜在的威胁？,太棒了！,哼！,维护自尊,称赞,重新导入正轨,事先建立的良好关系,心领神会,事后建立的良好关系,意识到你的非语言性暗示,好处？,当你：赞许候选人提供了你需要的信息暗示候选人离题了或不同意他的想法你的思想无法集中,提示：,不要让候选人看到你的笔记放松身体稍向前倾好的眼神接触适当的微笑适当的点头表示赞许,关键时抬一抬眉毛允许停顿适当的手势,PARTFIVE,怎样做可靠的总结评估,评估程序,组织整理你的笔记确定你将衡量哪些围度总结候选人在每个围度的长短处打分,评估中的陷井,像我,晕轮效应,使用不相关的信息,忽视相关信息,相比错误,盲点,首因/近因效应,心理测评,反应性测验从给定的选项中选择，如卡特尔16PF操作性测验对给定的刺激进行行为方面的反应，如图片投射测验结构化面试,情境模拟将被试置于某种情境下观察被试的行为，对其胜任特征作出判断，如无领导讨论，文件筐，演讲，商业游戏,ReferenceCheck取证,取证的目的查询候选人的工作历史查询候选人过去的工作行为表现收集额外的信息以备日后联系收集信息以补充或证实候选人提供的信息反馈,取证的准备工作,重新回顾简历及其它背景资料收集初试及行为表现面试的信息回顾取证计划表挑选相关问题（如工作背景问题，培训问题等）对选出的问题量体裁衣，