招聘技巧--明确岗位需求

1、1,第一章：明确岗位要求,2,员工的能力,工作任务,胜任,怎样才算称职？,3,称职?,工作表现达到要求做了他应该做得事情，达到岗位表现的要求具备需要的知识、经验、能力、态度，并在工作中表现出来,4,岗位要求分析,需要承担什么工作与责任？需要做什么？工作需要带来什么成果？的主要产出是什么？需要什么能力才可以把工作造好？（岗位要求）,5,没有明确岗位要求带来的后果?,招聘的效率低员工达不到要求影响整体的工作效率,6,明确岗位要求,岗位说明书,岗位要求,职务、责任、产出做什么、怎样考核表现？,需要什么知识、经验、能力才可以胜任需要招聘怎样的人？,7,岗位说明书与岗位要求,岗位说明书对某类职位分工的工

2、作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和条件以及本职务任职人资格条件所作的书面记录。岗位要求岗位要求列出胜任岗位需要的知识、经验与能力。可以作为招聘人员的依据，同时作为培养人员的目标要求。,8,岗位说明书,1.岗位职务2.维度3.职责范围4.关键结果5.组织架构,6.背景信息7.工作关系8.决策权和控制权9.问题或挑战,9,岗位说明书说明,1.岗位职务(从层级的高度用一句话说明设立此岗位的必要性)2.维度(与岗位相关的事实和数据,例如.生产能力,销售任务,可控的人工成本,数量和价值上的销售目标,地域的覆盖等等.)3.职责范围(应履行的职责输入-按点陈述不能超过10点)4.关键结果(

3、输出,被期望获得的主要成果,按点陈述不能超过5点)5.组织架构(组织结果呈现出总的跨职能和汇报关系),10,6.背景信息(该岗位的背景及操作环境)7.工作关系(主要的内外部关系除了直接主管与管辖下属的工作关系)8.决策权和控制权(在没有请示的情况下能够做出的决策,能够提出建议的领域,需要依循的工作程序)9.问题或挑战(工作中最复杂和困难的部份和其他没有覆盖到的重大部份),岗位说明书说明,11,岗位与招聘要求,1.教育背景2.技能需求(技术的运用特殊工具和方法的能力)3.经验需求(专业的)4.工作胜任的核心能力需求5.个人情况6.推荐时所需要的研究机构的相关资料7.测试需要8.有潜在候选人的公司

4、和行业,12,工作胜任的核心能力需求,13,第二章：从岗位要求到招聘决定,14,如何评估招聘效果？,我们关心什么？时间：我们需要多长时间才能够填补一个空缺周效率：我们需要面试人才找到一个合适的人选费用：每招聘一个人的费用准确：通过试用期/有良好表现得比例,15,招聘流程如何提高招聘的有效性？,16,明确岗位要求,明确界定职位的要求，包括经验、知识与能力,岗位说明书,岗位要求,17,招聘流程,选拔人才每一个阶段的流程，明确角色、过程与应用的工具,18,19,筛选标准,按关键需求界定的标准。如果应聘人达不到要求就不会继续招聘程序,20,筛选人才,在过程中有两个决定：应聘的人选有没有达到基本的要求，

5、是否应该进到下一个阶段是与一个标准比较在达到要求的人选中挑选最好的人选是候选人之间的比较用人部门往往希望定比较高的要求，人力资源部门不一定能够找到满足所有要求的候选人。如果能够明确定义一个最低标准（包括必需的关键能力与经验），由人力资源部门按照标准筛选，可以减少部门面试达不到要求的人，提高招聘的效率。,21,测试、面试、模拟,收集资料的过程。测试一般是心理测试与知识测验；面谈一般有两到三次，运用面谈指引了解经验与能力；模拟提供机会给应聘人表现能力，例如：演讲能力、分析能力。,22,招聘决定,两个可能性：过关每一阶段负责人决定应聘人是否能够进入下一个阶段在最后阶段全面分析每一个阶段收集的资料，有

6、各参与招聘者共同决定最佳候选人。,23,是否达到要求？,客户导向善于听取顾客和同事的需求，从客户的角度考虑问题，关注于通过以使客户满意的方式快速满足内外客户的需求。“客户”可以指合作者、同事或管理人员，也包括某项产品或服务的外部客户。了解客户需求从客户的角度考虑问题以使客户满意的方式快速满足内外客户的需求行为事例：每天我在运营部门都会收到很多需要处理的客户要求，我定下了处理步骤，确保员工维持很高的效率，快速解决客户的问题。一般问题都能够在一天内处理。,是否达到客户导向的要求？,24,试用招聘体系：流程与提问模版,行为面谈从面谈中寻找行为事例：应聘者是否在过去的工作中表现出需要的能力。寻找行为事

7、例的结构-STARS/TSituation/Task情况/任务(在什么情况下你需要完成什么任务?)AAction采取的行动RResult结果,25,STAR的例子,客户对于我们提供的服务表示不满意，并作出投诉，（S/T）我主动了解客户的真正需求，并调整了我们的服务，确认客户满意，（A）客户结果对我们提供的服务表示接受。（R）,26,能力要求-指导和辅导,指导和辅导能够将自己的知识和经验通过有效的方式方法传递给他人，确保他人能尽快地掌握为完成工作所必须的知识技能，保证生产率的提高。善于总结自己所掌握的知识和经验；充分了解被指导者的欠缺之处，所擅长的领域，保证指导有效具备同理心和耐心，使被指导者在

8、相对较好的环境和心态下接受指导,使被指导者保持信心进行有效的观察和考评，及时提供员工具体的反馈和指导充分发挥榜样的力量鼓励员工客观的评估自己的绩效在辅导中，有效遵守“你说他听，你做他看，他说你听，他做你看”的辅导循环,27,对应行为与评分,+0-N（没有机会表现）,5杰出4超过要求3达到要求2低于要求1远低于要求,28,提问,请你举一个最近发生的例子。你是怎样指导一位下属提升某一种技能的？请你描述最近你的一次指导面谈，你是怎样协助员工了解他需要改进的地方？请你提供一个例子，你向你的员工提供了什么反馈，协助他改进，你说了什么？,29,定义要求,业务知识有关键作用的专业与行业知识。经验候选人需要做

9、过的工作或经验。能力对有效完成任务有关键作用的知识、技巧及行为；选定关键因素,30,完善要求更清楚与明确,目标候选人,职位要求,职位要求,如果要求定得太高会减少合适的候选人,31,明确要求,目标候选人,更清楚与明确的要求可以避免在后期因为一些基本的要求拒绝某候选人。（在早期没有做好筛选工作）,职位要求,他心目中的实际要求,32,介绍具体需求：能力、知识、经验的要求,经验候选人需要做过的工作或经验。如果一个应聘的人要能够做好工作，他需要那些工作经验？,33,业务知识,有关键作用的专业与行业知识。电子商务、互联网,34,能力,能力是达到岗位要求的行为、技巧与知识能力对在工作上有良好表现有关键作用招

10、聘过程的其中一个重点是怎样收集与评估关于主要能力的资料然后预测应聘人未来在岗位的表现。行为面谈证明是预测能力的最有效工具之一,35,应用能力招聘,如果应聘人在相同的情况下表现出需要的能力，在相似的情况下，他应该可以有同样表现。我们可以透过收集行为事例，评估应聘人是否有能力承担岗位的职责,36,介绍胜任力模型的概念与格式,胜任力模型12345678910,岗位一胜任能力1258910,岗位二胜任能力123579,37,能力分为不同的级别,38,能力的结构,能力的名称定义主要行为,39,能力要求-指导和辅导,指导和辅导能够将自己的知识和经验通过有效的方式方法传递给他人，确保他人能尽快地掌握为完成工

11、作所必须的知识技能，保证生产率的提高。善于总结自己所掌握的知识和经验；充分了解被指导者的欠缺之处，所擅长的领域，保证指导有效具备同理心和耐心，使被指导者在相对较好的环境和心态下接受指导,使被指导者保持信心进行有效的观察和考评，及时提供员工具体的反馈和指导充分发挥榜样的力量鼓励员工客观的评估自己的绩效在辅导中，有效遵守“你说他听，你做他看，他说你听，他做你看”的辅导循环,40,胜任力模型,时间管理计划战略规划客户专注度关注细节学习能力流程管理执行力,沟通技能指导和辅导影响与说服激励和鼓舞构建高绩效的团队以结果为导向变革管理,41,岗位说明书,42,岗位说明书,1.岗位职务2.维度3.职责范围4.

12、关键结果5.组织架构,6.背景信息7.工作关系8.决策权和控制权9.问题或挑战,43,岗位职务,岗位,输出什么工作结果,为谁服务：顾客,顾客如何评价其输出：关键衡量指标,岗位的主要使命/职务是什么？,从层级的高度用一句话说明设立此岗位的必要性,44,2.维度,与岗位相关的事实和数据,例如.生产能力,销售任务,可控的人工成本,数量和价值上的销售目标,地域的覆盖等等.岗位需要处理的事实与数据：研发：交期，合格率等,45,职责范围,应履行的职责输入-按点陈述不能超过10点描述岗位的主要职责，岗位是透过什么行为达到结果的？,46,关键结果,输出,被期望获得的主要成果,按点陈述不能超过5点岗位的主要成果：收入、客户满意、成交量、广告销售等罗列岗位需要提供的产出把产出分类，每一类给一个名字整理名字，作为岗位的关键结果，最好不要超过5个,47,组织架构,组织结果呈现出总的跨职能和汇报关系,48,背景信息,该岗位的背景及操作环境在什么环境下工作，在什么位置,49,工作关系,主要的内外部关系除了直