纵向一体化与资源外取讲义(PPT 46页).ppt

1、战略管理,第十二讲纵向一体化与资源外取南开大学商学院王迎军,本讲主要内容,一、纵向一体化的含义与形式二、交易成本三、纵向一体化的收益与风险四、成功的纵向一体化战略五、资源外取的含义六、资源外取决策七、产品-过程战略的类型八、资源外取的战略收益与风险,一、纵向一体化的含义与形式,企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（某项活动），换句话说，是选择纵向一体化，还是资源外取。在这两种完全相反的选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑。概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节本身也可以由其他企业经营。,案例：日本与瑞士的手表业,瑞士手表在起步阶段走的是“家

2、族式”和“作坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零件制造和成品表组装由不同的企业来承担。日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞士企业。什么原因使两者在产品开发速度上出现差距？瑞士手表业在八十年代以后的重组。,纵向一体化的形式,组织形式：1.某个部门2.分公司3.控股子公司产权形式：完全一体化。全资或控股。准一体化。参股。,纵向一体化的程度与方向,纵向一体化程度：完全一体化；锥形一体化（部分一体化）。纵向一体化方向：向前一体化（与产品流向相同）；向后一体化（与产品流向相反）。纵向一体化：企业是市场的替代物。,二、交易成本理论,交换不仅仅是商品与金钱，还

3、有许多未见的隐含成本在里面，过去我们所谈的成本只有生产成本(productcost)，而这之外所隐含成本统治成本(governancecost)却很少去考虑。交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本。经济体制之发展，在于使交易成本经济化。,交易成本的类型,事前(ex-ante)成本，举例如下:1.起草契约成本。2.协议成本。3.保证、保险成本。4.订约成本。5.防范投机行为之筛选成本。6.寻求资讯成本。7.将交易规则标准化之成本(如工程招标)。8.

4、确认或确保财产权之成本。事後(ex-post)成本，举例如下:1.调整成本。2.讨价还价成本。3.统制结构之设立与维持成本(与争议处置有关)。4.担保成本(用於担保承诺之履行)。5.因投机行为所造成之道德风险成本。6.量测与监督成本。7.补贴中介人、仲裁者成本、或诉讼成本。8.争议处置期间所发生之腐蚀、延滞成本。9.认证成本。10.奖励成本。11.终止契约或对方倒闭後，另行交易衍生之成本。,交易成本存在的原因,Williamson认为交易成本之存在，依赖於有限理性、投机主义、与资产特定性等三项因素，如果此三项因素皆不存在，则不会产生交易成本。有限理性-人非全知全能者投机主义-见利而违约资产特定

5、性-资产的专用范围，Lock-in效应在贸易环境发生一些不可预见的变化时，这些因素将会引起大量高风险、高费用的争价行为。,三、纵向一体化的战略收益与战略风险,甘肃凉州皇台集团公司：皇台人在兼并了武威市饮料厂皇台人踏上了新的征程：为建立现代企业制度，实现资源的优化配置和组合，组建了甘肃凉州皇台集团公司。皇台人在兼并了武威市饮料厂、纸箱厂、颗粒饲料厂之后，又加快了股份制改造步伐；还建起了占地600多亩的葡萄园和1370多亩的经济开发区，借以在区内建设万头养牛场和万头养猪场；一座21层的皇台大厦也已在武威市拔地而起。,战略收益-避免交易成本,避免“纵向市场失效”缩短技术开发周期，技术扩散的外溢效果。

6、防卫或获取市场支配能力争价力问题。进入新领域当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式。,战略风险,效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。“大而全”往往不如“小而专”。难于协调：内部价格问题。机动性差：企业在开发新产品时总是会优先考虑自己拥有的原材料生产能力。生产失衡：生产能力不均衡使每个环节都要销售产品。占用资金：高固定成本和资金需求；退出障碍大。管理复杂：需要的管理知识增加。,为什么纵向一体化会损害灵活性,a,c,b,A,B,C,企业,当企业收购了b企业以后，就会对B市场形成依赖。,四、成功的纵向一体化,注重关键环节的一体化注重对销售环节的一

7、体化广泛的采用准一体化应该关注的问题，日本中小企业的“再编”问题，准一体化是否过时？,日本企业的纵向一体化,纵向一体化的成功条件,具有足够的规模。关键的价值活动（核心能力）具有竞争优势。内部效率高，适度引入市场化机制。,五、资源外取的含义,资源外取（Outsourcing），有时也译为业务外包。美国的资源外取学会的定义是“资源外取是一种通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应商（3rdPartyProvider）来围绕核心能力进行的企业重新设计”。（第三方供应商是对资源提供者的另一种叫法，之所以这样称呼是因为它是在资源外取方企业（第一方）与其顾客（第二方）的关系之外的第三方。）,

8、惠普的例子,二十世纪八十年代中期，惠普公司仍然是高度的垂直一体化。实施“专业化”的决定是由于以下原因:缺乏竞争力;需要投资。希望将资本投入到其他领域。抵消哑铃型企业带来的威胁。“专业化”的实现途径一系列制造还是购买的决策。实际的垂直一体化的决策。2000年惠普的资源外取策略，供应链管理,为什么资源外取?,成功的企业通过以下方法减少销售成本：简化其产品,减少零部件数量(1/2)或变量数量。重新设计产品以便减少业务单位成本包括开发、采购、生产和供应。增加对那些缺乏国际标准的企业内部活动的外包。供应商利润的“透明化”有利于下游企业,JurgenKluge,ReducingCOGS:Roleofcom

9、plexity,design,relationships,McKinseyQuarterly,1997,Number2,资源外取的活动,Outsourcing:TheAMASurvey,AMAResearchReports,1997,准一体化与准交易,尽管资源外取可以作为一体化的反向运作，但两者之间存在着相同的内容，即现代的企业越来越强调合作。,六、资源外取决策,成功资源外取的七个步骤计划初始活动探索战略的内涵分析成本和绩效选择卖主谈判条款转换资源管理关系,StrategicOutsourcing,MarvinF.Greaver,II,制定资源外取决策另一个视角,通过妥善解决以下两个主要问题，

10、成功的企业可以避免丧失技术和生产上的效率:在战略方面,他们首先决定哪些活动应该由企业自身完成，因为这些活动是技术差异化的基础。然后，通过与采用高效率供应商相比，他们对企业自己完成活动的成本优势和劣势进行评估。,FelixBruck,Makeversusbuy:Thewrongdecisionscost,McKinseyQuarterly,1995,技术上的差异化,子系统或零部件是否对产品的整个结构和性能有决定性的影响？通过对子系统或零部件的技术创新是否可以赢得竞争优势？,FelixBruck,Makeversusbuy:Thewrongdecisionscost,McKinseyQuarter

11、ly,1995,产品构造与一体化,整合化/封闭化功能要素转化过程的关系复杂构造要素间的界面关系复杂界面关系不对外公开例：摩托车、游戏软件,模块化/封闭化功能要素转化过程的关系单纯构造要素间的界面关系规则化界面关系不对外公开例：工程机械、LEGO玩具,模块化/开放化功能要素转化过程的关系单纯构造要素间的界面关系规则化界面关系对外公开例：个人电脑、自行车,整合化/开放化？功能要素转化过程的关系复杂构造要素间的界面关系复杂界面关系对外公开（藤本隆宏认为不存在）,参与成员的关系,构成要素的相互依存关系,整合化,模块化,开放化,封闭化,产业演变与资源外取,对灵活性的要求,对整合的要求,整合型产品或垂直产

12、业,模块化产品或水平产业,利基竞争者,高度复杂的系统,技术进步,组织刚性,供应商的力量,股东对收益的要求,CharlesH.Fine,Clockspeed:WinningIndustryControlintheAgeofTemporaryAdvantage,成本的优化,从四个领域理解实际成本的差异:要素成本规模经济生产能力成本设计的潜力只有与详细的成本分析相结合，技术差异化才能够有效。,FelixBruck,Makeversusbuy:Thewrongdecisionscost,McKinseyQuarterly,1995,选择资源外取方式,制造,购买,长期合同,短期合同,期权,自行制造,合作

13、开发,控制,不控制,可控性,灵活性,J.B.Quinn（1990）等人提出的资源外取的七个战略性问题,我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或服务？如果想的话，我们是否愿意进行必要的投资以保持一种领先的地位？这对保护我们的核心能力是否致关重要？如果不是，我们是否通过许可证或购买的方式获得技术或诀窍，它能产生最佳的持续？如果不是，我们能否从一个一流的供应商那里直接购买该项产品或服务吗？随着需求量和复杂性的增加，这还是一个可行的方案吗？如果不是，,J.B.Quinn（1990）等人提出的资源外取的七个战略性问题,我们能否与一个能使我们最终具备在此项业务成为最佳的、经验丰富的供应商建立一种合作开发

14、项目？如果不能，我们能否达成一种长期的开发或购买协议，该协议能否保证可靠的供应来源和在知识及其他对我们和供应商都重要的财产上的所有权利益？如果不是，为了使优势更为突出，我们能否拥有或控制一个一流的供应商？如果不能，我们能建立起控制和刺激，以使总的交易成本低于在企业内部生产时的成本吗？,例：某航空公司的资源外取策略,西方的航空公司主要完成设计和组装两大环节，发动机则由其他公司生产（如GE）。根据零部件领域市场竞争的强度以及与本企业技术关联性（对开发周期的影响）决定如何外取资源，并采用多种方式的外取策略。准时采购（Just-in-timePurchasing）是通过与供应商签订在需要时提供需要数量

15、的原材料的协议，为每种物资或几种物资建立单一可靠的供应渠道。这样，不仅从总体上大大减少了供应商的数量，与供应商建立长期关系，获得所供产品的高质量、资源的节约、采购成本和工具成本的降低和供应商的特别关注，有效保证了采购成本的不断降低，还可以利用供应商的知识来影响企业的产品设计。,外加工,引入竞争,自行完成,准交易,技术关联性,市场竞争性,强,强,七、产品-过程战略的类型,完全标准化,完全顾客定制,“无论你需要什么颜色的汽车，我只生产黑色的汽车。”-亨利福特,产品战略的连续模型,产品设计,顾客服务,“上游”顾客定制,“下游”顾客定制,过程战略的连续模型,完全标准化,完全标准化,部分标准化,定制标准

16、化,完全顾客定制,特制定制,标准,顾客,部分标准化,设计,制造,分销,完全标准化,部分标准化,定制标准化,完全顾客定制,特制定制,标准,顾客,定制标准化,设计,制造,分销,完全标准化,部分标准化,分销,设计,制造,组装,定制标准化,完全定制,特制定制,标准,顾客,特制定制,完全标准化,部分标准化,定制标准化,设计,制造,分销,组装,完全顾客定制,特制定制,设计,制造,分销,设计,制造,组装,分销,标准,顾客,完全顾客定制,完全标准化,部分标准化,定制标准化,完全顾客定制,特制定制,设计,制造,分销,组装,设计,制造,分销,设计,制造,组装,分销,标准,顾客,完全顾客定制,特制定制,定制标准化,

17、部分标准化,完全标准化,标准,顾客,顾客定制,一体化的各种活动,零部件设计,系统设计,零部件生产,最终组装,不稳定的零部件技术完整的产品结构,新的组装工艺产品高度多样化,零部件的质量很难去衡量脆弱或易腐烂的零部件,新的生产工艺,KarlUlrichandDavidEllison,“BeyondMake-Buy:InternalizationandIntegrationofDesignandProduction,八、资源外取的战略收益与风险,资源外取的战略性收益降低成本交易成本低于组织成本供应商提供了物美价廉的产品内部资源集中而产生的效益灵活性，降低风险更好地培养核心能力更好地应对市场波动,资源外取的风险,错误的资源外取不该外取的关键活动：构成企业核心能力和竞争优势，或虽不构成竞争优势但对成功非常重要的活动。核心能力被侵蚀获得和培养跨功能性能力的机会减少。供应或合作的不稳定性难以建立稳定的供应关系，对供应商失去控制。削弱组织的学习能力过度依赖供应商。,资源外取需要协作,成功的企业:每一单位采购需要覆盖供应商总数的1/2或1/3试着使每一项外包业务都只有一个供应商，而少数关键部件则除外为供应商管理分配充足的资源每年每个供应商50100小时工作量,成功的资源外取,与供应商紧密合作以便减少复杂性同时合作的工程项目增加了二十倍。高质量的项目增加了十倍。选择那些经验丰富而且愿