陆善勇：企业战略管理(ppt 258页).ppt

1、企业战略管理,陆善勇,唐陆善勇男，1967年10月生。中国人民大学经济学博士。学跨生物学、系统工程学、经济学及管理学等专业。曾任乡镇长和学报编辑。现任广西大学商学院副教授。,主要研究方向：经济发展与企业战略,管理咨询经历：已完成多家区内外企业及地方政府部门管理咨询课题，其中包括四川“华西希望集团发展战略规划”，广西区政府决策咨询课题“中越两廊一圈可行性研究”。曾任北京某咨询公司的战略顾问，曾任上海中翠投资集团公司首席经济学家。,主要研究成果：已公开发表论文30多篇、出版独著或合著著作8部。至今获广西区人民政府科技进步二等奖1项，广西社会科学优秀成果三等奖2项。管理类著作有德隆败局、战略管理等。

2、,教材与参考资料,战略管理唐拥军武汉理工大学出版社战略管理：概念与案例美阿瑟汤姆森等著段盛华等译北京大学出版社战略管理经典模式李海林主编经济科学出版社,考核评分,课堂案例分析（分组记分,15分）案例报告（分组记分，15分）作业：每人独立完成（个人记分，20分）考试(个人记分，50分),第一章企业战略管理概述第一节战略管理的产生和发展,一、企业管理的发展与演变,二战略管理出现的原因,外部环境变化快（外部环境变化快，要“快半步”；“步金生”闲可钓鱼）一流、二流、三流管理者？竞争加剧市场权力转移企业结构的变化（规模大，管理复杂，经营多角化、国际化）（“131”三道门槛：100万技术，3000万营销，

3、1亿战略）企业社会责任越来越大（巨人史玉柱1.5亿，过去债务丑闻，现在还债主信誉）？你认为企业持续发展最重要的因素是：,三、企业战略理论的演变与发展,20世纪60年代初，美钱德勒战略与结构出版，开创企业战略问题研究，至此，经历了三大阶段和五个小阶段：(一)“理性”战略理论,1古典企业战略理论,以市场（环境）分析为基础（6070年代）代表人物：钱德勒战略与结构（1962）安德鲁斯商业政策：原理与案例（1965）安索夫公司战略（1965）,特点：,强调企业战略的基点是适应环境、市场的变化强调企业战略目标是市场扩张(市场占有率)强调企业战略手段是资源配置强调企业战略保证是组织适应战略典型工具：SWO

4、T分析,A.设计学派,1）环境变化但易于预测；2）战略是一个理性思维过程；3）战略是企业高管之事；4）战略形成模式必须简单易行；5）战略制定与执行是两个独立阶段；6）“战略决定结构，结构追随战略”,B.计划学派,1）环境变化但易于预测；2）战略制定是一个详尽的计划过程；3）战略制定是专业计划人员之事；4）战略要经过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来贯彻执行；5）战略计划是一个单向过程；6）“战略决定结构，结构追随战略”,不足：,以既定的产业市场为出发点,强调市场占有率;“理性计划”过于僵化;形式化的过程问题;战略与结构关系问题;参与问题;“匹配”被动运用资源资源观的雏形;不注意对对手的考察

5、.,案例分析雅吗哈公司,日本雅吗哈公司通过多年的艰苦努力终于在全球钢琴市场上取得了领先地位，其产品占据了全球市场40%的份额。但不幸的是，正当其市场份额不断提高之际，雅吗哈公司发现整个钢琴市场却正在以每年10%的速度萎缩。你对此有何感想?,2现代企业战略理论,竞争战略理论（8090年代初）代表人物：迈克尔波特竞争战略：分析产业和竞争者的技术，1980竞争优势，1985国家竞争优势，1990,核心内容,三种竞争战略,低成本差异化集中一点,企业经营全过程都有价值增值找出最有自身竞争优势的环节(林浆纸),“五力”模型,价值链分析模型,核心内容,“五/六力”模型,其他利益相关者,政府、社区、工会等的力

6、量,特点:,产业视角，强调产业吸引力；“产业结构决定战略位置，战略位置决定企业组织结构”。（3）动态能力论的雏形（强调产业内创新）,讨论:你如何评价波特的战略理论?,新古典经济学味太浓，企业依然是“黑箱”；产业视角并不彻底，产业结构分析方法失当；有点马后炮，知其然，不知其所以然；过分强调（产业内）竞争，易迷失战略方向；适应的条件已经发生变化。,3新古典企业战略理论（90年代初）,代表人物：90年美哈佛大学密西根商学院哈默尔、普拉哈拉德背景：近年技术更新快，竞争恶劣，企业不得不把眼光关注外部环境转向内在环境，注重从自身独特的资源、知识和技术的积累，以形成特有的竞争力核心竞争力。定义：企业特有的经

7、营化了的知识体系,是经历企业内部资源、知识、技术等的积累与整合才形成的。特点是企业独有(别人不具备)、有效、不可模仿、难以替代。,1）打破了传统的“企业黑箱论”；2）把企业的资源与无形的知识与能力结合，考虑了企业的长期发展。3）战略模式典型地回归SWOT分析模式,并在企业的核心能力决定企业多元化领域中得到了最充分的体现。4）“能力战略绩效”（古典：“结构-行为-绩效”）,特点,核心能力论的推论：基于核心能力是多元化经营成功关键,理由：￥体现核心能力的知识体系￥内在功能关联￥品牌顾客忠诚度等共享的无形资产过去，家电：专业化比较多（长虹）少数多元化（海尔）后来，都多元化你是如何理解多元化与专业化的

8、？你如何评价核心能力理论？,（识别难;培育难）,关键：识别培育充分发展核心竞争力产品、技术或能力成为核心竞争力须满足下列条件1）给市场（顾客）带来长期性利益；2）取得超同行平均利润水平的经济利益；3）别人模仿不可能，或代价极大；4）能经过不断研发，保持长寿命。5）让本企业在同行中保持长期领先地位；6）独有的，或在同行中最优秀的；7）能为企业发展提供很大拓展空间；,1）理论还不成体系2）只解释核心能力是企业长期竞争优势资源未给出识别核心能力的方法3）既然环境变化那么快，又有那种核心能力能够保持长期竞争优势？4）能力决定(战略)论：企业积累起来的核心能力决定了企业有效的战略活动领域，企业只有置身于

9、这些能力能够发挥价值的状态中，才能形成企业的竞争优势。这种战略思想实际上蕴涵了一种宿命论的观点，缺乏开拓性创新和改变现状的动力；5）核心能力惯性（障碍）：成也萧何，败也萧何。(IBM),新古典战略理论有那些不足？,评论,不足,1）代表人物:Teece、RumeltandWinter(90年代后期);2）动态能力：企业保持或改变其核心能力的能力;3）动态能力理论的战略观:在超竞争环境中，不断创新是唯一可取的战略,(二)“非理性”战略理论后现代企业战略理论动态能力论,动态能力论的特点:强调创新性、开放性、灵活性、自组织性、柔性对理性、计划、和刚性的反叛第五项修炼,后现代战略理论的缺点:过于强调创新

10、、开放、灵活、柔性，忽视内外部条件的制约，易造成战略迷失(为了创新而创新)和组织失控.（战略悖论）创新者的困境反思第五项修炼“绝大多数公司都面临的典型困境是：公司需要一致性，但是同时也需要改变的灵活性”,基业长青（詹姆斯柯林斯）1）高瞻远瞩公司：能够超越“伟大（战略）构想”迷思而致力于“组织”本身的公司。2）成功秘诀：保存核心（理念）和刺激进步。公司精神（罗伯.高菲）公司DNA（肯.巴金斯）管理的终结,也许代表未来的方向，但是“精神管理”的时代尚未到来，现在仍然是“战略管理”是时代。1）后现代理论的成分和思想繁杂，不成体系；2）缺乏有效的分析工具；3）缺乏具有操作性的政策建议。4）“精神管理”

11、也容易造成组织失控,战略还重要吗？,讨论,三、企业战略理论新思维困境与出路（克来顿.M.克里斯坦森）：,紧急应对战略,资源配置程序,常规周详战略,企业价值观,新产品、服务等的投资,实际战略,案例分析今日通用汽车你认为通用汽车陷入困境的原因是什么？你认为通用汽车应该采取何种战略？,一企业战略的内涵（一）战略的起源,第二节战略管理的性质和原则,（二）企业战略的本质1企业战略的定义,一般定义：为实现企业目标对企业的长远的重大的问题进行总体谋划。,(1)战略的五种定义,战略的本质：,如何通过（长期）差异化方法做得更好。什么是管理决非“执行”那么简单（琼.玛格丽特，2002年商业周刊第一畅销书）“独一无

12、二战略”,案例,戴尔的成功并非是预测到未来将会怎样变化，而是预测到直销需求将会长期存在，他们对这套做法进行总结提炼，并始终贯彻执行，这就成了战略.可见，战略就是做长期差异化分析,(2)战略的特征,全局性（企业发展的蓝图）长远性（长远性未来35年或更长的目标；）现实性（在客观条件下出发；与企业管理模式适应；与战术、策略、方法、手段相适应）计划性稳定性竞争性（为赢得市场竞争的胜利；对未来的规划存在风险；随内、外部环境变化有创新性）熊与经理复杂性风险性创新性,2战略的构成要素,安索夫的“四要素”,伊丹敬之的三要素,企业战略构成要素,“金三角”理论,二战略管理的内涵,（一）战略管理的定义对企业战略的制

13、定、实施、控制和修正进行的管理。通过战略的制定、实施和控制，使企业达到其目标的科学与艺术（管理方法）,（二）战略管理的层次,战略层次,公司级战略,事业级战略,职能级战略,（三）企业战略管理基本过程,三战略管理的作用和原则,原则,制定过程中所提供的激励员工的机会财务效益:经营获得的成功率更大非财务效益,亲身体会战略管理的益处,对外部的认识对竞争对手的认识减少变革阻力明确业绩与收入的关系,适应环境的原则全过程管理原则整体最优原则全员参与原则反馈修正原则,原则,适应环境与反馈的原则全过程管理原则整体最优与自上而下原则专业分工与全员参与结合原则从外往里原则,第三节战略管理与管理者,一、战略管理者（一）

14、董事会（二）高层经理（正副总经理及各事业部正副经理Topmanager，CEO）（三）中低层经理,高层经理扮演企业管理的十大角色,名誉代表领导者联络人传播者监督者,故障排除者发言人资源分配者谈判者企业家,高层经理时间安排(画图、交流能否与如何做到的经验),品质与才能要求趋势,高层管理者列出三个基本问题,我们的企业是一个什么样的企业？它将是一个什么样的企业？它应当成为一个什么样的企业？（3W）使命我们的企业要实现什么样的目标？目标怎样实现企业的既定目标？战略,二企业管理者在战略管理中的责任,企业管理者和战略管理层次,企业管理者与战略管理过程（代续）,企业管理者与战略管理过程（续表）,企业各层次管

15、理者职责比较,企业战略管理方式,摩托罗拉经理与冯仑只有在董事会和高层经理都会积极参与和相互合作的情况下，企业战略管理才会成功。,三战略管理者的观念和能力,1战略管理者的观念观念不同，工作目标、水平、境界不同。1）个人偏好；2）对风险的态度3）思维惯性；4）历史文化传统；5）道德和社会责任。,要求：,创意：现实世界眼前并不存在，由人脑思维创造出来的东西。创意思维：就是创意的思索和构想，是人脑构造创意的思维过程。,创意思维观念创新,2能力,独立思考能力,理解和体贴下属的能力,应变力,想象力,3战略管理者与战略的搭配战略管理者行为模式比较,作业：,对三星公司进行案例分析：1、从三星公司的案例里，你发

16、现战略管理有何重要性？2、三星公司的战略框架是什么样的？3、从三星公司的案例里，你认为战略的本质是什么？,第二章企业战略环境分析第一节外部因素分析,各类企业在进行外部战略环境因素分析时要有目的地抓住关键外部因素分析一外部环境因素综述（一）外部环境分类宏观环境：（1）经济；（2）社会、文化、人口、环境（3）政治、政策、（4）法律；（5）技术产业环境:(6)产业定位与演变；（7）竞争因素比赛举例2*11个,（二）环境的不确定性环境不确定性的四个层次：1、清晰明确的情景；2、有几种可能的前景；3、有变化范围的前景；4、不明确的情景。,（三）企业与环境的相互关系,应对不确定性：1、主动把握趋势，使企业

17、战略顺应趋势；2、积极寻找商机，准确判断经营风险，为企业制定战略目标和措施提供依据。,二、宏观环境分析（PESTL）,三、产业环境分析,案例分析,1失败的原因不是力量薄弱，智能低下，而是心态2如何摆正心态？（1）目标对岸（2）外部关键因素分析刚走过，桥好！余视无睹（3）心态：“三心”+“二意”（培养思维能力+关系网）,讨论,心态与行为,四关键外部因素,集体解决新形势下房地产,明确目标,收集所有资料,吸收评价，找出关键,第二节竞争分析,波特的“五力”模型,分析的重点与目的,分析每个竞争力量的来源，弄清企业生存的优势与劣势。在行业中找到一个位置，该位置上该企业能较好对这“五力”施加影响，使之有利于

18、本企业。案例分析采砂场一、行业内竞争者二、潜在加入者三、代用品竞争者四、供应者五、购买者,一、竞争与战略群,战略群是指那些具有相似、相同战略特征的企业组成的群组。（一）战略群划分步骤1、确定划分因素：如价格、质量、服务、技术装备水平等；2、选出反映企业差别的关键变量，将产业内企业分为若干组；3、绘制战略分组图。,（二）战略群分析的用途1、了解各个战略群的特征；2、分析战略群的竞争状况；3、分析移动壁垒；4、发展战略机会。,二、竞争对手分析,竞争对手反击的总体情况竞争对手是否满意当前的位置？竞争对手将有什么样的战略转移？竞争对手的薄弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些

19、？,现行战略竞争对手能做什么和正在做什么,长远目标各管理阶层的目标和综合目标,能力竞争对手的弱点和竞争优势,假设关于自己和关于产业的假设,（一）竞争者的长远目标1、对竞争者的未来目标分析的关键因素；2、母公司目标及相关因素分析；3、经营单位目标及其相关因素分析。,（二）竞争对手的假设1、竞争对手对其自身的假设；2、竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。,（三）竞争对手的现行战略,（二）竞争对手的能力1、核心能力；2、增长能力；3、快速反击能力；4、应变能力；5、持久力；,案例分析：联想与戴尔的霸主之争,第三节外部因素与竞争态势评价矩阵,一、外部因素评价矩阵（EFE）Externalfactor

20、evaluationmatrix,用一矩阵评价各个关键因素，以说明企业在利用外部机会与威胁的现状如何。一步骤1列出外部因素1020个，包括机会与威胁，先列机会后列威胁，尽量具体。2赋予各因素权重0.011（不重要重要），权重表示对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性，权重和等于1。3赋予企业反应评分。14分：“1”反应很差；“2”反应为平均水平；“3”反应超平均水平；“4”反应很好。4权重分别乘以评分，得每个因素加权分数。“4.0”最高分；“2.5”平均分；“1.0”最低,EFE评价模型示例,二、竞争态势矩阵（CPM）Competitiveprofilematrix,步骤确定关键竞争因素（

21、515个）各要素确定权重，权重表示在行业中该要素对企业成功经营的相对重要性。0.01.0表示最不重要最重要对竞争者评分：“1”最弱；“2”较弱；“3”较强；“4”最强评分与权重相乘得加权评分，说明各企业竞争力,CPM评价矩阵,EFE与CPM比较,相同：权重和总加权分数涵义相同差别：1CPM包括内部与外部两方面内容；2CPM更系统，包括具体数据，更集中内部问题；3CPM不分为机会与威胁。,作业：,为格兰仕公司建立一个EFE矩阵为格兰仕公司建立一个CPM矩阵,第三章企业内部条件战略分析,第一节企业内部条件：资源与能力一企业的资源及其构成有形资源无形资源人力资源(长周期资源标准周期资源短周期资源),

22、二企业的能力有限分配和整合资源的能力,三核心竞争力,竞争优势核心能力（核心竞争力）企业能力内部资源资源外部资源,第二节关键内部因素分析一内部分析过程,企业战略竞争优势(核心能力)企业能力内部资源资源外部资源(长周期资源标准周期资源短周期资源),二、分析因素,要更全面认识自己，识别自己的核心竞争力。,这些分析都是各学科的专门知识，战略不可能全面讨论，战略管理要有其他课程为基础，是最综合的课程。,1企业素质与经营力分析,企业素质的分析框架图,经营力内涵示意图,2企业市场营销能力分析体系,3企业财务管理与现状分析,财务管理三大决策活动分析,财务状况分析三大报表:资产负债表损益表现金流量表,4企业管理

23、组织现状分析,管理的组织职能(分工与整合)包括三种互相联系的活动1）将任务分解为各项工作（纵向与横向分工）2）按工作组建部门（部门化分工）3）授予权力（职权划分）分析:A、分工状况分析：企业重组！工序合理否？B、管理效率：管理层次与管理幅度扁平化趋势C、责、权、职统一,5企业其他因素分析,生产管理研究与开发管理信息系统(MIS)企业文化,第三节内部因素分析技术,一、“雷达”图分析法从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。收益性：资产报酬率、所有者权益报酬率、销售利税率、成本费用率安全性：流动比率、流速比率、资产负债率

24、、所有者权益比率、利息保障倍数流动性：总资产周转率、应收帐款周转率、存货周转率成长性：销售收入增长率、产值增长率生产性：人均工资、人均销售收入,二、产品评价法通过对企业产品的分析与评价，来发现企业内部条件的优势与劣势，从而为制定出适合企业自身发展的战略计划打下基础。,三、价值链分析（ValueChainAnalysis）,支持活动,基本活动,四、内部因素评价矩阵（IFE）,作业：,对格兰仕公司进行财务比率分析为格兰仕公司建立一个IFE矩阵预习案例德隆败局,好时食品公司EFE,好时食品公司CPM,好时食品公司IFE,第四章企业使命与战略目标的制定第一节企业使命描述,一企业使命及其与战略的关系一个

25、企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义的，而是由它的使命定义的。只有明确了使命和目的，才可能制定明确、现实的目标。彼得德鲁克,1企业使命定义,企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。企业区别于其他类似企业而存在的原因或目的。狭义：产品导向的企业使命（企业功能）业务领域生产计算机、生产马车广义：市场导向的企业使命（企业使命）满足什么需要办公设备提高效率、交通工具,案例SL公司企业使命的定位,1）功能定位：向社会提供电脑产品和家电嵌入式控制产品。2）使命定位：满足人们自动化工作与生活的需要。人们是为了满足自动化需要而购买电脑的，若干年后，不知道手段是否仍是计算机技术。

26、最终需求者（买电脑的人）不是买电脑家电本身，而是买自动化的手段，所以使命定位要广泛。,2企业使命在战略中的重要意义,企业使命为企业发展指明方向企业使命是企业战略制定的前提企业使命是企业战略的行动基础企业使命建立统一的企业风气或环境，使员工在明确的企业目的和发展方向下参与企业活动。,二企业使命定位与描述,1企业使命的定位：为企业发展指明方向，是企业战略制定和实施的前提和行动基础。从以下两个层次循序进行：,例：市场细分目标市场市场定位,2）企业使命定位,企业生存目的定位企业形象定位企业经营哲学定位,1）企业功能定位,2企业使命描述,1）特性：使企业使命描述成为态度宣言：不是对具体细节陈述，要愿景唤

27、起人们对企业的好感和热情，有助于产生和考虑多种可行目标和战略。调解分歧：许多企业无法提出，是未协调好矛盾，这说明内部不统一；在成功的时候描述，不要失败时才提出描述，救急。顾客导向：应认定企业产品（服务）对用户的功效。注意：用户购买的和珍视的永远不是产品，而是效用，即产品和服务对他们的功用。社会政策宣言：表述对社会的责任感。,2）要素,3）撰写：制定出一个全面而令人振奋的使命书，有了自我陈述，可向现有及潜在利益相关者展示自我。（用户、雇员、管理者、借贷人、供应商、经销商）4）评价（例）,（9要素）顾客、产品或服务、市场、技术、生存、增长和盈利的关切、经营观念、自我认识、对公众形象的关切、关心雇员

28、,远景与使命,大唐电信的使命,以领先的技术、完善的服务，努力发展成为世界一流的电信设备供应商和服务商。,远景与使命,联想的使命：“四为”,为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会：服务社会文明进步;为股东：回报股东长远利益；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。,商学院事业聚人才，特色创新局，品牌促发展，建设中国东盟经济管理国际性学院,第二节企业战略目标的制定,要把无具体的数据特征的企业使命、愿景转化成为各种定量与定性目标一企业战略目标内涵：1战略目标定义：通过实施特定战略而想得到的结果。战略则是为达到长期（35年）目标而采取的行动。

29、,2特征,可接受性：被职员、管理人员、股东和顾客接受。可检验性：具体明确，尽可能定量可实现性：要适中可挑战性,能激发潜能要努力才能达到,二企业战略目标体系,在使命基础上，战略目标可按四大内容展开（商学院）,三战略目标制定方法,时间序列法相关分析法盈亏平衡分析法：总收入=总成本决策矩阵法决策树法博弈论法模拟模型法,作业,为广西大学商学院撰写使命书。宣读，评出最佳的使命书。各人为自己企业写一份企业使命书。,*按战略态势分:一稳定型战略（维持战略）1实施类型（1）无变化战略(通胀调整)（2）维持利润战略（3）暂停战略（4）谨慎实施战略,第五章企业总体战略第一节企业总体战略类型,2利弊,3适用情况,案

30、例菲亚特公司,菲亚特公司是意大利境内最大的私营企业；凭借政府的高关税壁垒，1960年以前菲亚特汽车完全占领整个意大利汽车市场；1960年代进口关税大幅度降低，国外汽车进入意大利，菲亚特汽车的国内市场出现萎缩；1960年中期菲亚特开拓东欧和第三世界市场；1980年代退出北美市场；在欧洲投放“优诺”牌微型轿车；与法国通用电气及福特汽车等建立战略联盟；1990年代收购波兰和俄国的汽车制造企业。,二增长型战略（扩张战略）1实施类型（1）内生增长型,多样化（多角化）战略(多样化压力/机会),市场渗透提高占有率市场开发开发新市场产品扩展开发新产品,圆心多样化水平多样化复合多样化,密集型战略,（2）外生增长

31、型（一体化战略）,2利弊,3适用情况,案例GE保持长期发展的秘诀,通用电气公司拥有员工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括核反应堆、飞机引擎、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及100多个国家和地区。通用电气一直以来选择了增长型战略。,第一阶段：1960年代，分权与多样化经营；175个事业单位，45个部，10个大组，最高办公室“控制幅度”,第二阶段：1970年代，战略计划的制定；在原有组织的基础上建立43个战略计划经营单位;双重结构和双重任务：制定战略与执行战略.,第三阶段：1980年代以来，战略管理时期。在双重结构基础上，建立6个大部，大部战略计划消费品与服务；工业品和

32、零部件；动力系统；国际部；技术系统与材料；犹他国际公司最高办公室全公司的战略计划“不是第一，就是第二”战略,第四阶段：1990年代以来，新服务战略资本服务公司“核电厂”327亿美元，“财富500强”的第20位。资本服务公司目前拥有全球最大的设备出租公司，900架飞机，19万辆列车，76万辆小汽车，1.2万辆卡车11颗卫星，美国第三大保险公司，正向计算机服务业进军主要经营模式：为一些濒临破产企业注销债款或承担债务以挽救这些公司从而获取丰厚回报。服务其他子公司（信息和金融）令中情局眼红的庞大市场信息网络,2利弊,三紧缩战略（防御战略）,1实施类型,（1）紧缩转向战略（2）撤退战略（3）破产战略（苹

33、果电脑）,3适用情况,四混合型战略（1）同时混合同时执行三种战略（2）异时混合不同时间段实行不同的战略,其他分类,按企业规模大型企业战略中小型企业战略,按战略空间国内经营战略国际经营战略,第二节综合的战略制定框架,一匹配阶段战略可定义为将企业内部资源与技能等要素与由外部因素造成的机会、风险进行匹配。有5种匹配技术1SWOT矩阵步骤：列出关键内部优势、弱势与外部机会、威胁。分别匹配，把作为结果的SO、ST、WO、WT战略填入格中。四种备选战略是可行的备选战略，而不是最佳战略，并不是所有SWOT矩阵中得出的战略都要被实施。*SO:定位战略STWOWT:途径战略一个经营良好的公司的SWOT矩阵：（见

34、后表）,步骤选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量。对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值，而对构成ES和CA轴的各变量给予从1（最好）到6（最差）的评分值。将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量个数，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。将X轴上的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上，标出（X，Y）坐标。自SPACE矩阵原点至（X，Y）画一条向量，这一向量表明企业可采取的战略类型：进取、竞争、防御、保守,2战略地位与

35、行为评价（SPACE）矩阵,SPACE矩阵,(产业优势),(竞争优势),SPACE矩阵数轴可代表的因素举例,战略态势举例,进取型,竞争型,防御型,一个企业有各自自主经营的分公司和分部（利润中心），需业务组合。波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司（BostonConsultingGroup）发明的一种广泛运用的业务组合分析方法，其基本分析思路如图。,3波士顿咨询集团（BCG）矩阵,4内部外部矩阵（internal-external(IE)matrix）,弱,步骤各分部计算IFE、EFE总加权分数填入IE矩阵中11.99弱（低）22.99中34强有三个具有不同涵义的区间、分部：增长型和建立型分部适用增

36、长型战略、分部：坚持型和保持型分部适用密集型战略（市场渗透、市场开发）、分部：收获或剥离型战略成功企业应能使业务组合中心各分部位于附近。,IE矩阵举例：一个有4个分部的企业，各分部经营及IFE、EFE评分情况如下：,5大战略矩阵（战略群）,重要方法：定量战略规划矩阵（quantitativestrategicplanningmatrix（QSPM）步骤：左边一列为关键的外部、内部因素，各因素相应赋有权重。顶部一行为从前面分析得到的备选战略，其中包括靠直觉判断选出战略。确定吸引力分数（AS）即判断“这一因素是否影响该战略选择？”。,二决策阶段（决定采用实施哪一种战略最佳战略）,计算吸引力总分（T

37、AS）：权重吸引力分数，总分高，说明对相邻内外部因素，该战略更有吸引力总和吸引力分数，高者为优方战略。,一家食品公司的QSPM,作业,为格兰仕公司建立SWOT矩阵为格兰仕公司建立SPACE矩阵为格兰仕公司建立BCG矩阵为格兰仕公司建立QSPM矩阵,第六章企业国际化战略,按战略空间国内经营战略国际经营战略,第一节企业国际化战略概述,一、国内战略的延伸与重构企业国际化经营的新特点：1）核心竞争力加强；2）企业信息化；3）全球性的组织结构体系。,二、企业国际化的动因,（一）企业国际化经营的被动原因1）顾客趋向国际化；2）世界经济一体化和竞争的国际化；3）本国政府的干预；4）贸易壁垒的存在；5）其他原

38、因。,（二）企业国际化经营的主动原因1）优化资源配置；2）追求优惠政策；3）寻求新市场；4）利用税收差异；5）寻求规模经济与协同作用；6）其他原因。,（三）企业国际化经营的主要动力1）市场拉动；2）科技进步。,第二节企业国际化战略的模式选择,一、国际化战略环境分析,A企业内部,B企业内部,A企业所在国外部环境,B企业所在国外部环境,国际环境,国际政治秩序国际经济秩序国际金融交易,联合国世界银行世界贸易组织区域经济组织,A企业与B企业之间展开商务活动,（一）东道国环境分析1）东道国的政治环境；2）东道国的经济环境；3）东道国的法律环境；4）东道国的社会环境；5）东道国的文化环境。,（二）母国环境

39、分析1）母国对企业国际化经营的鼓励措施；2）母国对企业国际化经营的限制性措施。,（三）国际环境分析1）国际法律环境；2）国际金融环境；3）国际经济组织与全球一体化的要求。,二、国际化的模式选择,（一）国际化战略目标模式1）资源导向模式；2）市场导向模式；3）技术与管理导向模式；4）生产要素导向模式。投资回报率（ROI）持续竞争优势,（二）国际化进入选择1、企业间接和直接出口1）企业间接出口出口贸易买断（自主定价）出口贸易代理（代理费）出口贸易合作（组织出口）,2）企业直接出口直接经销展销利用外国代理商经销利用外国经销商经销易货贸易,2、企业向国外技术授权1）许可贸易2）特许经营3）咨询服务与技

40、术协助“三来一补”,来样制作来料加工来件装配补偿贸易,3、海外营销4、海外生产1）海外独资企业2）海外合资企业3）海外创建4）海外收购,（三）企业国际化发展战略1、海外分工配置战略2、产品市场战略市场渗透战略市场发展战略产品发展战略多元化战略,3、技术创新战略1）引进、吸收、模仿创新战略2）合作创新战略3）自主创新战略,4、企业联合战略1）跨国并购2）一体化战略3）企业联盟,5、专业化经营战略1）按产品或生产线；5）按特定顾客；2）按垂直层面；6）按最终用户；3）按分销渠道；7）按地理区域；4）按顾客规模；8）按质量和价格。,第三节国际化战略的实施、控制与跨国公司发展趋势,一、企业国际化战略的

41、实施与控制（一）国际化战略的实施1、国际化战略实施的基础；原则、模式与计划2）组织结构及人力资源管理的保障作用；3）跨文化管理。,（二）国际化战略的控制1、控制的基本环节1）制订控制标准；2）衡量绩效，找出偏差；3）采取纠正措施。,4、国际化战略控制的手段1）所有权控制；2）人员控制；3）财务控制与评价。,二、跨国企业的演变趋势,1、跨国公司遍及全球；2、跨国公司全球并购如火如荼；3、跨国公司领导技术革命新潮流；4、跨国公司直接投资蓬勃发展；5、跨国公司战略调整。,第七章企业竞争战略,第一节基本竞争战略一竞争地位分析和基本竞争态势（视行业所有其他企业对手）1、竞争地位分析最主要指标：市场占有率

42、（以超市为例）行业市场占有率本企业所在行业（商业企业）服务市场占有率本企业所服务市场（超市）相对市场占有率本企业所服务市场前3名（含本企业和最大三超市）13，有实力对比市场占有率本企业所服务市场最大企业,领导企业：防御战原则：时刻警惕竞争对手，保护现有市场份额。（扼杀对手在摇篮中）以自我进攻方式加固、扩大市场份额。（提高质量、增加市场开拓费）二三流企业：进攻战和侧翼战进攻战对领导企业不易反击的弱点集中进攻对其他二三流企业（找各方面相当，但经营不善的）采用（兼并）“休克鱼”战略,2有序市场基本竞争态势,瞄准领导企业的未予重视的细分市场进攻成为小霸主。小企业：游击战迅速进入某一细分市场（小但足以守

43、住的细分市场），见好就收，迅速转移。,侧翼战,3无序市场的基本竞争态势,创造概念是前提广告费用一次要投足重复成功的概念,原则,二竞争对手分析与对策性竞争战略(视某个企业为竞争对手)1.识别竞争者,尤其是识别竞争者,谁？产品是什么？目标是什么？实力如何？反应类型？,低成本战略,差异化战略,集中一点,2对策性战略,战略优势,产品差异低成本全行业范围特定细分市场各种竞争战略的动因、实施条件、弱点（以“五力”竞争模型为思路）,“五力”模型,一、低成本战略,1.采用动因（1）形成进入障碍(潜在进入者)（2）增强讨价还价能力(供应商顾客)（3）降低替代品威胁(替代品)（4）夺取或保持领先的竞争地位(同行)

44、2.实施条件（1）实施战略所需的资源与技能（2）组织落实的必要条件,（3）适用行业完全竞争市场/标准化产品/购买者以同样方式使用产品/价格弹性高/价格为主要竞争手段3.存在弱点（1）竞争对手开发出更低成本的生产方法（2）竞争对手采取模仿的方法（3）顾客需求的改变低成本战略典范:沃尔玛、格兰仕,二、差别化战略,1.采用动因（1）形成进入障碍（2）降低顾客敏感程度（3）增强讨价还价能力（4）防止替代品竞争2.实施条件（1）强大的市场营销能力和分销渠道（2）强大的研发能力,（3）良好的产品设计、制造能力和独特的技术（4）质量、技术领先声誉（5）高技能工人、专家和创造性人才（激励创新的机制）3.存在弱

45、点（1）风险：没有形成适当的差异化；对手模仿、进攻下，行业条件变化时，不能保持差异化（2）形成差异化成本过高，购买者难以承受,（3）对手推出类似产品或推出更有差异化产品，降低了差异化特色（4）顾客不再需要那些差异化因素，转向高质、低价差别化战略典范:七喜的“非可乐战略”“清新，干净，爽快，不会太甜腻，不会留下怪味，可乐有的，它全有，而且还比可乐多一些。七喜非可乐，独一无二的非可乐”。1974年6月20日，七喜的“非可乐”获得商标地位，不久风靡美国。当人们开始担心可乐中咖啡因时，七喜的广告词变成“从来没有，永远也不会有”,三、重点集中战略,1.采用动因（1）重点集中战略与前两个基本竞争战略不同：

46、前俩面向全行业，重点集中围绕特定目标重点选定目标后，就通过差异化或成本领先形成重点集中，是特殊的差异化或特殊的成本领先重点集中往往不易同时进行差异化和成本领先,成本领先：专用或复杂产品上成本领先（难以标准化规模经济）差异化：在特定目标市场与实行差异化战略的企业竞争，其他不争（2）可以防御行业中各种竞争力量控制一定的势力范围目标集中，管理简便有条件专精技术，经营稳定利于针对市场需求和特点生产经营，赢得顾客，稳守市场,2.实施条件（小点子，大生意）关键：选好战略目标对手薄弱、不易受替代品冲击的目标（1）存在有某些特殊需求的细分市场（2）该细分市场有一定容量，在成长速度、获利能力等方面有吸引力（3）

47、该市场别的企业忽略或不愿进入，或无企业试图用集中化战略进入（4）自身实力有限，无力追求大目标,3.存在弱点（1）以较宽市场为目标的对手同样采用重点集中，或对手从目标市场找到可再细分的市场，并实施重点集中，会使我方重点集中失去优势（2）目标市场与总体市场之间的需求差异变小，重点集中基础失去效用（技术、替代品、观念、偏好等原因）（3）与较宽市场对手的成本差别扩大，抵消重点的成本、差异化效力，重点集中失效。,重点集中战略典范:诺基亚,诺基亚公司1865年创建于赫尔辛基以北100英里的一个小镇。诺基亚在不同的时期生产了几乎所有的产品。1988年，诺基亚公司几乎被美国和日本的企业挤出市场，公司不得不改变

48、经营战略，1992年卖掉了计算机、电缆和电视机等生产部门，开始进入数字电话领域。目前诺基亚公司几乎仅专著于数字电话的研究和生产，其产品在世界移动电话市场的占有率为40%多，超过其他四大竞争对手的总和。,第二节不同行业的竞争战略,一、处于分散行业的战略大量中小企业，如：零售业、饮食服务业、修配服务业1、行业分散原因进入障碍低缺乏规模经济产品差异度底储运成本高处于初级发展阶段,2、可用的战略措施连锁经营成本领先特许经营差异化横向联合规模经济后的成本领先与差异化中小企业：集中化/提高附加值/简朴实惠经营3、注意避免全面出击避免随机性和优柔寡断避免过分集权避免一味追求占有率避免对新产品过度反应,二、处

49、于集中行业的战略,1、特点有些是企业数量少的行业特大型企业左右行业三种企业：领导型企业/优胜型企业/普通型企业2、领导型企业的战略寻求扩大行业总需求量的途径采取切实保护自己不受竞争对手侵犯的措施努力提高市场占有率与其他大企业关系处理：与第二位保持差距；容忍第三位、四位的产品开发，使其适度牵制第二位，防止它们与第二位联手；对第五位采取联合战略，让其承担特殊加工任务，把其作为一个能迅速、灵活适应市场变化的尖兵来使用。,3、优胜型企业的战略（1）进攻型战略向领导企业巧妙进攻向实力相当者及实力差者联合兼并（2）跟随型战略跟随领导者4、普通型企业的战略：小企业(西南航空),三、处于新兴行业的战略,1、特

50、点（技术与战略的不确定性，行业发展风险性）行业刚形成，企业规模小，数量少，竞争压力小，技术不确定性面对的是新市场和先期购买者，战略的不确定性先驱变先烈2、战略选择（1）促进行业结构形成（2）改变供应商与销售商渠道（3）适当的进入时机：进入可提形象、声誉时进入利于形成经验曲线时进入可优先卖产品给第一批成客，赢得忠诚时进入可获供应商、销售商的优先承诺时,案例戴尔,戴尔公司的崛起并不依靠领先的技术，它依靠的是一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。网络定制直销模式“利润池理论”：如果一个公司能够比对手更有效地减少零件库存，那么就会获得更丰厚的利润。,四、处于成熟行业的战略,1、特

51、点：低增长导致竞争加剧；成本、服务上的竞争加剧；裁减过剩生产能力研发、生产、营销发生变化；行业竞争趋向国际化；企业并购增加2、战略选择缩减产品系列创新运动降低成本提高现有顾客购买量国际化经营购买廉价资产多样化经营或转移,案例海尔,对低成本、低价、低利润的恶性竞争使得“中国制造”生态显露“天花板”效应，中国企业何去何从？05年6月21日，海尔联合BainCapital和Blackstone集团向美国家电巨头美泰公司提交了收购请求，报价为12.8亿美元。美泰公司曾经是美国家电行业的旗帜，但由于面临惠尔浦、通用电气以及伊莱克斯的激烈竞争，美泰的业绩每况愈下。,五、处于衰退行业的竞争战略,1、特点：衰

52、退原因多样化（技术替化、需求转移、人口因素）衰退方式和速度不确定形成新的需求结构退出障碍的影响2、战略选择（1）定位战略（细分市场竞争优势）（2）领先战略（3）回收战略（4）放弃战略,第八章企业战略的实施,天使在想象中，魔鬼在细节里执行力决胜力!,战略实施过程：发动计划执行战略实施的最重要的措施：,战略计划分解：企业战略计划体系的设定谁来具体实施：企业组织结构的调整匹配资源支持：战略资源的匹配领导：战略实施模式的选择其他：培育战略实施的企业文化调整奖励和激励计划，减少变革阻力,一企业战略计划系统的内容1企业战略的说明,第一节企业战略计划系统设定,2目标分解与支持政策确定分层分阶段目标（尤其是年

53、度目标）制定目标管理法：使每个人都有明确的目标激励注意目标的一致性（横向，纵向）,例某公司的层状战略计划系统制定过程,政策制定政策：具体的准则、方法、程序、规则、形式及支持鼓励，为实现既定目标而努力工作的管理活动。,各层次支持政策的举例,公司战略：收购一家连锁店，公司以实现销售增长和盈利目标。支持性政策：1“所有商店周一至周六早8点至晚8点营业。”（如果商店目前每周仅营业40小时，这一政策将增加零售额）2“每个商店都必须上交月控制数据报告。”（这一政策可以降低销售费用比率。）3“所有商店都必须按月营业额5的比例上交盈利以支持公司的广告宣传。”（本政策可使企业在全国建立声誉。）4“各商店都必须遵

54、循公司手册中所规定的统一定价的准则。”（这一政策有助于使用户相信所有商品在产品价格和质量上一致性。）分部目标：将分部的收入从1996年的1000万美元提高到1997年的1500万美元。支持性政策：1“自1996年1月起，分部销售员必须每周上交业务活动报告，报告内容包括：访问用户次数、业务旅行的总里程、售出的商品单位数、销售总金额及发展新客户总数。”（本政策可以避免销售人员过于偏重某些特定地区。）2“自1996年1月起，分部将毛利润的5以圣诞节奖金的形式发给雇员。”（这一政策可以提高雇员生产效率。）3“通过采用准时（justintime）生产方式，自1996年1月起将库存水平降低30。”（本政策

55、可以减少生产开支，以将更多的资金用于营销。）生产部门目标：将产量从1996年的20000个单位提高到1997年的30000个单位。支持性政策：1“自1996年1月起，雇员可自愿进行多至每周20小时的加班工作。”（本政策可降低对从企业外部雇工的需要。）2“自1996年1月起，对全年未缺勤一天的雇员发放100美元的全勤奖。”（这一政策可以减少缺勤并提高生产效率。）3“自1996年1月起，必须通过租赁而不是购买得到新设备。”（本政策可以减少债务支出，进而可将更多的资金投资用于生产工艺的现代化。）,二企业战略计划系统的重点与战略势在战略分解中有两项工作很重要：重点和时机1重点对实现战略目标具有重大关键

56、作用，对企业来说又有发展优势或自我发展薄弱需重点加强的方面、环节或项目。各阶段重点不同。,3战略项目的策划,4资源配置计划（人财物及其他资源的重新分配计划）5组织保证及组织调整增设或减少某些部门相互部门关系处理6应变计划,2战略势决定战略实施时机,重点,战略目标的重点资源配置的重点决策者指导的重点,A：创造条件，增加动力B：创造条件，抓住机会C：利用机会，快速转移D：积累动力E：实施原计划F：等待机会，创造条件G：创造机会H：等待机会，增添动力,第二节企业组织结构的调整匹配,一战略与组织结构的关系1战略变化往往要求组织结构发生相应变化原因：组织结构决定组织目标和政策的建立组织结构决定了资源的配

57、置战略定后，组织结构相应匹配，除非原战略与新战略所侧重的领域相同。2不存在一种最理想的组织结构设计好的组织结构是相应于特定企业特定战略而言的。对一企业适用，对另一企业不适用，尽管特定产业中成功企业趋向于采用相类似的组织结构。（现代企业制度预算部）,3组织结构可能影响战略的选择与实施,选择?,实施!,若新战略实施要求组织结构大调整，则风险大，可能不一定是理想的战略选择。,若战略实施后产生一系列混乱问题，说明现行结构对此战略可能无效。战略的前导性结构的滞后性,二组织结构的匹配,1直线结构,2职能结构,职能制,直线职能制,3分部结构(按地区、产品、用户或业务过程分部),职能结构优点：简单易行、低成本

58、、专业分工缺点：责任集中高层，减少下属发展士气低下，下属相互冲突授权不足,分部结构优点：责任明确士气高下属发展机会大相互竞争，推动增加新业务、新产品,分部结构缺点：高成本,重复职能部门、重复专家、高协调高素质管理人员，工资高难于保持全公司管理一致性,导致,4战略事业部制当分部（分公司）太多时，把若干个类似分部（分公司）归并为几个战略事业部。,优点：促进协调、强化责任缺点：多了一个战略事业部在原小部上，成本增加。集团副总裁职责可能不够明确，与事业部经理不利协调。,5矩阵结构,优点：目标明确沟通渠道多成果清楚灵活取消,缺点：费用高（增多了管理职位）重复（双重权力、双重奖励、双重报告等）,企业发展阶段与结构,案例通用电器的组织结构变迁,第三节战略资源配置,寻找战略资源,按价值链,按生产要素（留学生战略）,人力财力物力技术管理能力无形资源,一企业