服装企业薪资结构与薪酬设计的要素(ppt 108页).ppt

1、,人力成本与企业薪资体系的设计与管理,不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。,工资概念,工资管理目的,最佳人力确保,劳资关系和谐,企业均衡发展,能吸引来能留得住,短期成本长期成本,纠纷根源利益冲突,工资管理的目的,工资管理六原则内外公平能力开发劳资互惠有限激励支付效率层次需求,工资管理的六大原则,企业战略企业文化人力资源管理,工资体系工资结构工资支付,工资定位绝对水平相对水平,工资策略调整依据调整技术,企业效益团队士气人工成本,工资管理的基本流程,

2、整体薪资管理体系,薪酬结构的构成要素,薪酬,经济性薪酬,非经济性薪酬,固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股,工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全,薪酬结构的构成要素,薪资结构的要素,显性薪酬（直接薪酬）基本工资（由岗位工作特征和个人素质决定的岗位工资）奖金（短期激励工资，由短期绩效决定）风险工资（长期激励工资，由长期绩效决定）隐性薪酬（间接薪酬）福利（政策决定的各种保险等）补贴（职位决定的特权补贴）津贴（保健津贴、节假日津贴等）,除了薪资之外，公司的福利体系包括的主要内容和形式有：l福利制度设计：公司每年允许的休假（全薪病假、半薪病假、不给薪

3、病假、婚假、丧假、产假、探亲假、事假等）；带薪年假未能如期休完的处理方法（未休完天数折换成现金、所有应休天数可保留至下一年、部分应休天数可保留至下一年，但保留天数有限制、未休完者自行放弃等）；,薪酬结构中的福利要素,l津贴补贴设计发放：伙食补助或津贴、交通补助或津贴、住房补助或津贴、服裝补助或津贴、手机补贴、上网补贴、交通补贴、免费伙食、俱乐部会籍补贴、继续教育培训补贴、子女教育补助金、汽车补贴（司机费用、维修保养费用、保险费用、汽油费用、法定规费等）、员工本人之婚丧喜庆礼金礼品补贴（生育、结婚、住院慰问、丧葬、乔迁等）、其它现金津贴等；l奖金及红利、年终奖金、节假日礼金或奖金等；,薪酬结构中

4、的福利要素,l员工房屋贷款、教育贷款、灾害贷款、其他贷款；l待聘待岗工资标准、离职退休、资遣、留职停薪等人员工资待遇标准制订、补助退休计划（提供限定的分摊缴纳计划、公司负担缴纳某个比例）；l商业保险福利（寿险、意外险、住院医疗险、差旅险、综合保险、其他商业保险福利；其中意外险是指因遭遇外來突发的意外事故而致身故、残废者，可申请理赔给付。住院医疗险是指给付社会保险给付之外的住院医疗费用）；,薪酬结构中的福利要素,l现金利润共享计划（指固定发给年终奖金外，另将当年度结算盈余依某一比率发给全体或部份员工）；l奖金设计发放、业绩奖金（不含年终奖金及红利，形式很多，如：奖金总额为一固定数额、奖金总额为公

5、司基本年工资总额的百分比、奖金总额为公司利润额的百分比等）；l提供免费公司宿舍、补充住房基金（每月公司或员工固定缴纳、每月提发工资之百分比等）；,薪酬结构中的福利要素,l工会系统福利待遇设计、文体娱乐活动组织、团队活动组织；l员工留用奖金计划、股票期权设计（虚拟持股计划、股权认购计划、股票授予计划）；l应届毕业生的试用期工资标准制定、晋升晋级标准制定；等等。,薪酬结构中的福利要素,薪酬体系设计原则：理念,工资体系,级别结构,岗位价值：评估,岗位分析：岗位描述,制定薪酬策略：公司如何支付薪酬哲学：公司支付什么、为什么要支付,薪酬支付体系,年功报酬价值观,职位报酬价值观,该岗位所需能力该岗位被考核

6、人所需水平现有水平产品知识44市场知识42财务知识31决策能力55谈判技能55变革管理52授权能力55带队伍能力52计划组织能力52,能力报酬价值观,绩效报酬价值观,绩效报酬价值观,1、市场：市场占有率和开拓的市场面，如市场覆盖率、客户留住率；2、开发创新：新产品开发数量、投入资源、新产品开发成功率、科研开发费用率；3、技术装备和物资设施：技术改造率、设备更新率、设备充足率、设备先进水平；4、产品和劳务：销售额增长率、优质产品率、顾客满意度；5、财务资源：资金成本率、现金充足率、现金周转率；6、盈利能力：销售净利率、成本费用利润率、每股盈余；7、人力资源情况：技术人员培训比率、员工比率、工伤事

7、故率；8、组织管理：组织结构的改造、管理方法的革新和组织规模的变化。,绩效报酬价值观,薪酬体系设计原则：理念,3P-M,职位（POSITION）,工作绩效表现（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,薪酬设计的要素,-企业的文化价值观-企业的战略和决策-企业薪酬的总体水平-每一特定职务或岗位的具体薪酬水平-每一个员工个人的具体薪酬水平-薪酬支付及提升形式,薪酬设计的要素,以企业的价值观与信念为基础发展自企业策略，并且与其相互影响与其他人力资源策略及发展策略集成与企业的内部和外部环境配合与企业的绩效结合，采用竞争性策略与重要股东进行协商，并考量关键性因素四个平衡（对内

8、公正性、对外竞争性、实用操作性、员工激励性）,1、科学化、规范化管理的原则2、激励性的原则3、对内具有公平性原则4、经济性和实用性原则5、对外具有竞争性原则6、以工作绩效为考评重点的原则7、重视时效性原则8、重视员工反馈原则9、保密的原则10、合法性原则,薪酬设计的原则：综合,薪酬设计的基础理念,原则一：每一位经理首先是人力资源经理。原则二：人力资源管理的核心是针对目标的绩效管理。原则三：绩效管理的目的是保持员工和企业间利益平衡。原则四：企业管理的终极目标不仅是利润最大化。,1、实现企业经济发展目标。2、实现管理的专业化目标。3、实现社会公益化的目标。4、实现员工成长发展目标。,企业管理的四个

9、终极目标,以前,现在,薪资设计的要素：变化,薪酬设计的要素：激励,现代公司中高管人员薪酬政策制定的基本理念主要体现在四个方面：1、经营者收入与经营业绩挂钩；2、基本收入与风险收入想结合；3、近期收入与中长期收入相结合；4、激励与约束相结合。通常采取：基薪+奖金+业绩计提+股票期权,薪酬设计的出发点：人才,求才留才激励员工改善业绩控制劳动成本稳定劳资关系,薪酬设计的原则：正向循环,科学化的绩效管理,消除员工不满意,稳定干部和人才,激励和管理,知识技能与日俱增,生产力日益提高,达成组织整体目标,组织支付能力提高,原则：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的贡献给予相应的回报，激励

10、保留员工；通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据；外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据；根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现；反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜。,薪酬设计的原则：公平+竞争,薪酬设计的原则：公平,加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果

11、建立薪酬管理制度。加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。,B,绩效,薪资,绩效,人事费用,绩效成长率：%人事费用成长率：%,薪资设计的目的是协助企业通过整合性的分工和合作，以结合组织、管理和人的力量确保达到经营目标，确保能达到绩效成长率(%)人事费用成长率(%)之效果，促使企业创造更高的利润。,C,A,薪资设计的原则：成本,0123456,时间,薪

12、酬设计原则：契合企业,薪酬设计的因素：知己知彼,外在因素-劳力市场的供需关系及竞争状况-地区及行业的特点和惯例-当地生活水平-国家的有关法令和法规内在因素-本公司的业务性质与内容-公司的经营状况与财政实力-公司的管理哲学和企业文化,1、现行组织结构、工作职位分布、各职位工作内容和作用；2、各类人员构成、薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例；3、员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题；4、企业经营绩效、各种技术经济数据；5、劳动力成本对整个成本的影响程度；6、各项成本和费用对企业利润的影响程度；7、利润增长潜力、空间在哪里；8、企业产品和生产技术水平等等。,薪资设计的要素：知己,1

13、、明确本企业所处的发展阶段（创建萌芽、增长发育、发展成熟、衰退）；2、组织结构和各类人员组成分布是否适应企业发展战略，确定组织机构再造和各类员工数量增减的方向和目标；3、确定当前最关键的工作职位和关键岗位上的人员供需目标；4、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么、约束什么；5、提出适应企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）中的比例范围；6、提出初步适应当前经验交流经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度。,薪资设计的要素：知己,1、产品市场竞争数据每位员工的平均人工成本、员工人数、薪酬最高上限应控制在什么水平上。2、劳动力市场竞争数据劳动力市场的平均

14、价格、各个职位的市场薪酬水平（最高、最低和平均水平）、发展趋势。3、法律环境调查企业的薪资政策、薪酬制度必须符合国家与政府关于劳动、劳动力等各方面的法律法规的规定。,薪资设计的要素：知彼,1、再造企业组织结构2、完善岗位说明书3、制定各类员工知识、技能等级标准4、评定员工能力等级5、建立绩效考核标准，依据员工的绩效表现、技巧、职能或服务年资，来调整员工的薪资6、组合企业内个别职位的薪资水平，以形成不同的薪资等级7、不同的薪资等级，都有其相对应的薪资范围,薪资设计的目的,着眼于企业在人力资源市场中的吸引力与竞争力,强调的是按市场上各类人才的付酬价格来表示本企业内各职务相对价值的大小.其核心是由企

15、业工资设计专家根据地区及行业劳力市场调查结果,拟定出一张标准职务等级系列工资范围来,它包含企业中所有职务等级,每一等级都有下限、中等与上限构成的工资变化范围。,薪资设计的要素：市场定值法,薪酬体系设计流程,制定本企业的薪酬原则与战略,工作分析,工作评价,制定薪酬结构,市场薪酬调查,确定薪酬水平,薪酬评估与控制,薪酬设计的流程,制定本企业的薪酬原则与策略,职务设计与职务分析,职务评价,工资结构设计,拟写企业文化策略等文件,组织结构设计编写职务说明与规格,确定付酬因素选择评价方法,确定和绘出工资结构线,工资状况调查及数据收集,工资分级与定薪,工资制度的执行控制与调整,地区及行业调查,工资范围及数值

16、的确定,竞争力与成本控制生产指数调整等,建立科学的薪资体系的步骤,1、最高领导挂帅2、成立薪酬设计组3、企业现状调查，发现问题4、明确需求，确定改革方向目标5、市场调查，确定企业薪酬水平,6、完善薪酬支撑体系7、薪酬结构设计8、确定个人工资水平9、业绩评价10、奖金计算11、确定支付方式,薪资设计的流程,集成型薪资,个人,市场,以岗位为核心的HR管理,工作设计与生产力提高,人力资源规划,招聘、甄选、录用,职业生涯设计与管理,人力资源开发与培训,薪酬设计与管理,绩效管理,员工激励,岗位说明书岗位分析,组织机构设计,工作分析与岗位描述,公司实施战略任务、目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定

17、与工作分析,员工招聘根据职务说明书的要求条件招聘,职位说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、福利待遇等,员工培训根据说明书对技能的要求进行培训,岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级,工作目标设定年度工作要实现的目标,制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利,绩效管理进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升,公司职能,部门职能分析与设计,岗位职责目标展开,部门职能指标创建,部门职能分解展开,岗位职能指标创建,岗位职责分析与设计,个人绩效考核管理,目标的设定与管理,学习与发展,职责实施,公司+部门+岗位的职能分解：自上而下,一级职能,二级职能,三级职能（业务

18、活动）,财务管理,财务制度的制定,报销制度差旅制度审批制度,编制财务计划,编制财务计划监督财务执行,财务管理,资金管理、成本核算、财务分析、重要经济合同审查并监督合同执行、收款流程优化设计审核预算、帐目、帐目调整；向决策层提供财务报告及财务信息和经济活动分析资料,会计核算,记帐编制报表清产核资,内部审计,分公司费用预算与实际发生额审计重要经济合同执行情况审计应收、应付帐款审计,职能分解：一级到三级,工作规范：具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务、名称、工作活动和工作秩序、工作条件和物理环境，及社会环境、聘用条件等方面。职位说明书：说明从事某项工作的人员必须具备的一般要求、生理要求和心

19、理要求。,岗位描述的内容,岗位描述的步骤,计划设计分析结果运用,确定工作分析目的和结果使用范围,选择分析方法和分析人员,收集、分析、综合所获得的信息资料,工作规范和编制工作说明书,报告分析结果并指导运用分析结果,分配进行岗位分析活动的责任与权限,岗位分析活动的组织与实施,岗位描述,工作标准,工作权限,工作关系,职务名称,工作活动,工作环境,聘用条件,岗位描述的内容,职位说明书,一般要求,心理要求,生理要求,年龄,性别,学历,经验,健康状况,体力力量,运动灵活性,感的觉灵器敏官度,能力,态度,观察,爱好,性格,合作,思考,创新,兴趣,学习,职位说明书的内容,工作分析的流程,1.个人职位分析（现况

20、）,2.部门功能分析（现况）,3.企业组织分析（现况）,4.企业组织规划（应该）,5.部门功能规划（应该）,6.个人职位规划（应该）,撰写岗位说明书的步骤,转交上级修改,转给HR修改,主管修改,主管与员工沟通认可,任职者起草,员工签字,评定企业内各职位间的相对重要性与价值为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构，创建并提供一个合理的基础。协助企业内职位间相关性的管理。在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致性的决策依据。创建职位间的比较基础，以作为人力资源管理之依据。,薪资设计的流程：职位评价,海氏系统法认为，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种：-智能水平（职业领域的理论知识，思维环境，思

21、维难度等）-解决问题的能力（管理水平，人际关系技巧等）-职务所承担的责任（行动的自由度，职务对后果形成的作用，职务责任、授权等）,课堂讨论：职位评价,职位评价介绍,职位评价方法,排序法或排列法,比较对象是职位整体而不是对职位的个别层面进行评估。首先列出企业内的所有职位，然后采取顺序性方式（类似高矮个站队排序的方式）逐一比较两个职位间的重要性，排列出各职位的相对位置。,分类法,首先决定公司职位等级的数量（根据技巧、职能、责任、决策层次、知识、使用的装备、教育程度及必要的训练等因素来决定职位等级）；然后评价者再将各个职位安置到合适的职位等级中。,因素比较法,先决定职位比较因素（例如技能、职责、工作

22、条件等），在规划各个因素的等级时，每个因素赋予金钱的价值，构成工作价值的各个因素的相互比较。,评点法,先将职位划分出构成的因素及主要成分，对各个因素予以量化打分，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后把各个因素的各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准得出每一职位的具体等级。,职位评价方法,排序法或排列法,优点,缺点与弊端,比较对象是职位整体而不是对职位的个别层面进行评估。首先列出企业内的所有职位，然后采取顺序性方式（类似高矮个站队排序的方式）逐一比较两个职位间的重要性，排列出各职位的相对位置。,1、该方法的好处是简单，易懂、易操作、易实行，耗用的时间和资源较少。2、通常，这

23、种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。,1、职位顺序排列上无任何理论基础，只依靠评估者的主观判断，很难达成评价上的客观性，缺少说服力；2、不精确，只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小，无法进一步解释评估后的结果，以及说明各职位间重要性的差异程度3、当后来又有新职位产生或增加时，难以与当初排列的规律和标准相匹配。因而无法将新职位适当地插入原有的职位顺序之中，而导致必须将所有的职位再重新进行一次评价。,分类法,优点,缺点与弊端,1、首先决定公司职位等级的数量（根据技巧、职能、责任、决策层次、知识、使用的装备、教育

24、程度及必要的训练等因素来决定职位等级）；2、然后评价者再将各个职位安置到合适的职位等级中。,1、简单、快速、容易实施；2、各职位很容易纳入预先设立的职位结构中；3、可提供一些判断职位等级的标准，容易与员工解释每个职位的定位；4、与薪资结构建立一致的关联性。,1、当职位跨越不同职位功能时，缺少评价的弹性；2、当职位等级的定义不清时，一个职位就很容易同时落在两个相邻的职位等级中；3、当企业的技术层次改变或组织结构改变时，分类法将不容易适应。,职位评价方法,因素比较法,优点,缺点与弊端,先决定职位的比较因素（例如技能、职责、工作条件等），并且在规划各个因素的等级时，每个因素赋予金钱的价值，构成工作价

25、值的各个因素的相互比较。,1、由于采用的比较因素项目较少，所以没有因素间相互重叠的弊端；2、在选择因素等级的同时，便决定了薪资的等级，因而不必进行职等的换算。,1、选择正确的代表性工作较为困难；2、各个因素等级之金钱价值的赋予均属于主观臆断，不易正确；3、很少被企业使用。,职位评价方法,评点法,优点,缺点与弊端,又称要素计点法、点值法、海氏法等。先将职位划分出构成的因素及主要成分，并使用数量化的尺度对各个因素予以量化打分，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各个因素的各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。,最大的优点体

26、现在它的公平性和准确性。是目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评价方法。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与WilliamMercer合并）、WatsonWyatt等，都是采用此类方法。在美国，有60%70%的公司采用此法。,1、在发展、推行和维护方面都十分复杂而且费时；2、在科学的准确性方面多少会给人一个错误的印象，因为在因素的选择、因素层级的定义，以及各个因素和因素层级的定义解释方面，还是需要加入人的主观判断的。3、实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。对一个员工人数不大的公司来说，版权费加培训费和评估费，就要花上数万美元甚至数十万美元，一般的公司难以承受。,职位评价

27、方法,CRG职位评价方法,收集与职位相关的资料（例如：职位说明书）组织职位评价委员会先挑选指标性职位试评，再进一步全面性职位评价随时检视职位评价因素的适用性比较简便并且节约，作为新公司、国营和民营公司、人数不多的公司、对人力资源还不够重视的公司、在企业规范化、科学化方面还不够成熟的公司可以采用。,传统职位评价的做法,传统职位评价法的弱点,需要大量的时间来准备职位相关的数据必须花长时间来训练职位评价委员会的成员职位评价委员会需冗长的研讨及辩论职评会成员变动时，丧失原先一致性并难以维护权威性受到挑战。职位评价是HR管理中操作难度很大的一项基础工作。它代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时

28、应非常慎重。选用国际成熟的职位评估体系，实施效果、权威性、通用性比较好。,职位评价软件系统的优点,提供完整的数据库系统容易操作维护评价结果立即产出提供组织图及职位数据格式自动侦测不合理的数据输入,职评问卷容易勾选有清楚的定义及层次说明内建评价因素逻辑缩短职位评价程序并降低成本可以克服评价职位现况或应该做到的程度,职位评价软件系统的可选因素,应用知识解决问题工作知识和技能面对问题的复杂程度学历要求工作经验要求使用外国语言程度工作关系沟通程度工作创新程度参与突发事件处理程度,授权程度应负职责授权程度主要应负职责职责影响程度工作环境事业环境职责管辖人数职责影响金额失误损失金额,企业工资散布点图及其代

29、表性特征结构图,职务评价分数,实付工资,.,.,.,.,.,.,薪资设计的流程：职位评价,根据市场状况调整企业工资结构,职务评价分数,实付工资,地区行业最低工资,地区行业最高工资,地区行业平均工资,企业经职务评价的线,企业调整后的结构性,薪资设计的流程：职位评价,工资分级方法,职务评价分,150200250300350400450500,160,200,240,280,320,360,400,12345678,工资等级,实付工资(元/月),薪资设计的流程：职位评价,工资分级方法,职务评价分,150200250300350400450500,160,200,240,280,320,360,400

30、,12345678,工资等级,最低工资,最高工资,工资线,薪资设计的流程：职位评价,集成型薪资,个人,职位,P值的计算方法,样本数：100,计算公式：1.先将样本由小到大排列2.样本数*X%=a将a进位成整数A则第A个位置的数字就是PX百分位数,企业薪资线的确定,Non-professionalsFixedCash,ProfessionalsFixedCash,ProfessionalsTotalCashMD,Non-ProfessionasTotalCashMD,ABCDEFGHIJKL,薪资设计的流程：市场薪资调查,薪酬调查的过程,选择调查对象,争取对象合作,确定代表职位,撰写调查报告,设

31、计调查表格,统计分析资料,收集调查资料,审查调查资料,争取对象合作,确定代表职位,撰写调查报告,设计调查表格,统计分析资料,审查调查资料,收集调查资料,如何进行市场薪资调查,1、购买咨询公司资料2、参加咨询公司调查3、自己组织薪酬调查,薪资调查可选择的方式,薪资调查市场分析图,单家公司薪资分析,薪资设计因素,决定薪资政策线(外部竞争：薪资市场位置:行业特征、企业获利能力、人员生产力、人事费用率等)2.决定薪等(内部价值：职务分类)3.决定薪距(个人价值：好vs久),薪资结构设计要素,薪酬设计举例,经营者（董事长、总经理）薪酬体系工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励经营管理层副职（副

32、董事长、副总经理、三总师）薪酬体系实行岗位工资+效益奖金+适当股权科技员工薪酬体系基本工资+技术入股营销员工薪酬体系按销售业绩提成办法普通员工薪酬体系岗位工资+适当奖金,市场定位确定,根据市场趋势职位特点确定,员工能力、绩效表现、经验等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度（一般10-20%）,薪资设计的要素,职位,集成型薪资,市场,员工的职能不同，其绩效的可评价性不同奖励高绩效表现员工将员工个人的绩效表现与公司的整体效益联系起来控制公司总成本与员工绩效表现间的关系,薪资与绩效的契合,5档考核打分体系,1分：淘汰型2分：改进型3分：符合标准型4分：超出标准型5分：杰出型,1分

33、：较差型2分：一般型3分：良好型4分：优秀型5分：杰出型,5档打分体系的评分标准,l1分:没有完成主要的工作指标和工作目标。l2分:只部分地完成了规定的工作目标和指标，或者有少数非主要的工作指标没有达到。l3分:完成全部工作指标，达到公司和部门规定的衡量标准。l4分:完成全部目标，其中有部分超出规定的衡量标准，对于部门有很大贡献。l5分:超出多项工作目标和指标，明显做出优异成就，整个效绩表现对于公司或部门的成功起到了很重要的作用，是其他员工在业务方面的楷模。,5档打分体系的相应奖惩,A-杰出（所有领域表现杰出）B-优秀（关键领域达成并超出）C-尚可（多数关键领域达成）D-改进（约半数关键领域达

34、成）E-淘汰（多数关键领域未达成）,10%（重点嘉奖，有晋升潜力）20%（可奖励或加薪8-10%左右）30%（可奖励或加薪5%左右）20%（不能奖励或加薪并拟定改进工作的计划）10%（需拟定改进计划或予以辞退）,以上绩效结果应用，应根据公司每年整体业绩情况有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由公司总经理或绩效考核委员会决定。,l销售定额:规定的主要的工作指标和工作目标。l销售总量:根据完成的业务指标提成。l应收帐款：准时回、提前回、无坏帐。l新客户开发:在完成工作指标的情况下，是否达到公司和部门规定的开发新客户的衡量标准。l老客户沟通:客户满意度、无投诉、沟通频率。l文字工作:按照部

35、门规定提供各类报告。l遵章守纪：定期参加会议、分享经验、定期汇报工作、及时请示、及时提交工作报告、客户资料整理、协助他人。l部门奖金：部门经理对那些超出多项工作目标和指标，明显做出优异成就，整个效绩表现对于部门的成功起到了很重要的作用，是其他员工在业务方面的楷模的员工给予奖金鼓励。l大区经理奖励：对那些在业务、管理、客户服务、创新等方面有特殊贡献的员工给予奖励。,绩效考核与薪酬挂钩举例,绩效考核与薪酬挂钩举例,主管人员综合评定,一般员工综合评定,组合权重可以自定义,绩效考核与薪酬挂钩举例,薪酬与绩效契合,薪酬与绩效契合,绩效考核的奖惩管理运用,薪酬调整（即部门和个人奖惩与考核结果挂钩、考核结果

36、与奖金和薪酬挂钩）绩效工资发放职务晋升（降）任职资格等级调整培训发展责任、权利平台增扩接班人培养绩效考核手册的编写十佳员工、优秀主管、优秀团队评比,A员工培训管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，可以把人事考核的结果作为员工是否需要培训，培训什么的主要依据。B绩效改进根据绩效考核的结果，制订绩效改进计划，对员工实行有针对性的指导，改善和提高员工的工作绩效。C激励员工对考核结果优异者或突出者，公司将给予一定的奖励。在决定每个月份、季度或每个年度的奖励时，绩效考核结果是重要的依据。D人事调整人事调整必须严格与人事考核的结果结合起来，做到人员有出有进，干部可上可下；工资有高有低；优秀人才受

37、到表彰，平庸人员得到批评；E薪资调整将工作成果与目标比较，可以考察得出员工工作绩效如何，以及员工之间的绩效比较，之后根据绩效考核的结果为员工合理增减薪资，努力实现多劳多得，少劳少得，不劳不得，避免了“大锅饭”的现象。,绩效考核的奖惩管理应用,个人,职位,市场,1、变化之一：可变薪酬、恰当底薪、自助式福利、发展机遇、心理收入等已经把直接货币报酬扩展到间接货币报酬、非货币报酬；2、变化之二：不把员工拘泥于特定的职位描述中，鼓励员工尝试更多的工作，钻研更新的工作方法；3、变化之三：改变职位决定薪酬的方式，引入以个体为基础的薪酬方式，把个人拥有的技术、技能、实现的业绩、贡献作为薪酬决定的基础。,薪资管理变革趋势,4、变化四：弹性工资体系。根据员工所掌握的技能付酬。目的是鼓励员工创新，自觉掌握新的工作技能和知识，以“投入”（包括知识、技能和能力）为薪酬的衡量依据。5、变化五：宽段式薪酬体系。加