重庆天友乳业仓储与配送调研报告

1、成绩课 程 调 研 报 告报告名称：重庆天友乳业仓储与配送调查报告 课程名称： 仓储与配送管理 学 院： 经济管理学院 专 业： 物流管理 年 级： 2012级 团队名称： 牛奶梦之队 团队成员：彭辉 郑添文 刘军 李洋 陈婷婷 朱孟 胡盼 2014年 12 月20 日目录第1章 导论41.1研究背景41.2调研目的51.3调研方法51.4调研过程6第2章 天友概况72.1公司现状72.2全产业链模式8第3章 仓储运营状况103.1仓储布局103.2出入库现状113.2.1入库113.2.2出库113.3库存现状133.3.1库存管理133.3.2质量管理143.4设备效率15第4章 配送运营

2、状况164.1配送现状164.2配送问题174.2.1需求预测不准确，配送计划不合理174.2.2配送线路不合理184.2.3配送管理流程不合理194.2.4返空问题19第5章 仓储配送方案优化措施195.1仓储优化195.1.1仓储作业流程优化225.1.2库存优化措施235.1.3设备效率优化245.1.4完善信息管理系统245.2配送优化275.2.1需求预测优化275.2.2配送路线优化275.2.3配送管理优化295.2.4配送返空问题优化30附录一34附录二:37天友乳业仓储与配送调查报告摘要：仓储与配送是现代物流与供应链管理的一个重要组成部分。在物流各项成本中，仓储、配送成本占了

3、很大比例。而奶制品生产企业对配送要求较高，因为奶制品的保质期较短，配送地点相对分散，进行科学合理的配送工作对企业的生产经营和经济效益影响很大，因此研究奶制品企业的配送管理具有十分重要的意义。天友公司做为重庆地区奶制品行业的龙头，产品立足重庆，辐射整个西南地区，在奶制品行业有着巨大影响。是西南地区最大、综合实力最强，集牧草种植、奶牛养殖、生产加工、冷链物流配送、营销服务于一体的大型国有全产业链专业乳品提供商。本文对天友乳业的仓储、配送业务进行了分析，了解了天友乳业先进的科研技术和奶制品生产加工过程以及整个产业链，但是同时也面临许多面临的问题和不足；如何最大化降低仓储与配送成本，打造优质奶制品品牌

4、？本文对其问题和不足进行了探讨，并且提出了一些改进的方案，希望其能在发展的同时能更好的解决一些不和谐的问题。关键词：天友乳业，仓储与配送，路径优化，返空问题第1章 导论1.1研究背景我国仓储与配送市场发展迅速，产品产出持续扩张，国家产业政策鼓励仓储与配送产业向高技术产品方向发展，国内企业新增投资项目投资逐渐增多。投资者对仓储与配送市场的关注越来越密切，这使得仓储与配送市场越来越受到各方的关注。全球气候变化成为全人类面临的最严峻挑战，作为节能减排重点行业，推进绿色仓储与配送是物流人义不容辞的责任。绿色仓储与配送是一个系统，物流作业主要集中在室内和市区，对节能减排的要求最高，直接关系到国计民生，在

5、节能减排方面有着巨大的潜力，是目前行业关注的焦点，也是全球物流业关注和发展的方向。随着社会经济的发展和人民生活水平以及消费意识的提高，奶制品的营养价值逐渐被肯定，越来越受到人们的重视。近年来，我国乳制品生产进入快速发展渠道。不管是城市还是乡镇，上门送奶业务越来越普及，而随着人们健康意识的增强，对牛奶质量与安全及其方便性与即时性等的要求也愈来愈高，特别是对奶的新鲜度的要求，牛奶企业若想在牛奶行业领域站稳脚跟，就必须从各个环节下手，满足客户的需求。如今，很多企业已经考虑到从成产环节入手，不断的增加低温牛奶的品种，提高奶质。然而，目前物流配送才是制约牛奶企业发展最大瓶颈。1.2调研目的仓储与配送是现

6、代物流与供应链管理的一个重要组成部分。我们知道商品损耗与库存量成正比，与配送时间成反比，故要减少损耗，就必须降低库存量，或者降低库存损耗量，缩短配送时间。在物流各项成本中,配送成本占了很大比例。物流配送最重要的理念之一就是货物准确及时的送达。快速及时，即确保在客户指定的时间交货是客户最重视的因素，也是配送运输服务的充分体现。配送运输是从客户从订货到交货的最后环节，也是最容易引起时间延误的环节，影响时效性的因素很多，除配送车辆故障外，所选择的配送路线不当、中途客户卸货不及时等均会造成时间上的延误。因此，必须根据实际情况，用系统的思想和原则，有效协调，综合管理选择配送路线、配送车辆及送货人员，使配

7、送成本得以降低以及完成货物的最终使用价值。 由于奶制品容易变质，与工业品相比，奶制品对供应链的即时和高效性要求更高。如何通过供应链管理，在仓储环节尽量减少损耗，减少流通环节和配送时间，整合外部资源，降低经营成本，为消费者提供更多更新鲜的奶制品，是一个亟待解决的问题通过前往重庆天友乳业公司进行实地调查，了解其配送管理现状,并发现其在需求预测、配送线路、配送管理流程、等方面存在的主要问题;最后通过讨论研究得出解决办法，分析如何改善仓库布局，仓储条件等以达到低成本，高效的目的，1.3调研方法 1.实地考察法：到重庆天友乳业进行实地考察，获取第一感官印象以及与仓储配送相关的信息。 2.访谈法：对天友乳

8、业的从事仓储与配送的核心工作人员进行面对面访谈，了解公司仓储与配送的现状以及他们希望解决的问题。 3.问卷法：采访天友乳业的物流部经理，填写用我们组设计好的问卷，从问卷中了解天友公司的各种信息。目的是与访谈法相互补充。1.4调研过程 我们小组前往重庆天友乳业公司进行了实地调查，在工作人员的介绍下我们了解了公司的发展历史、基本状况及其仓储配送管理现状；通过访谈与问卷调查的结果我们发现了公司在需求预测、仓储管理、配送线路、配送管理流程等方面存在的主要问题。调研回来以后我们小组分析了调研中得到的资料，再通过讨论研究得出解决办法，分析了如何改善仓库布局，仓储条件等以达到低成本，高效的目的，以及对奶制品

9、安全的实时监控，提高管理信息系统在企业仓储方面的应用。第一阶段：计划阶段时间：10月25日至10月29日主要内容：制定计划，接洽商家人员分工：彭辉、刘军接洽商家 其余成员制定计划第二阶段：准备阶段时间：10月30日至11月6日主要内容：确认并撰写调查计划，搜集相关资料，设计调查问卷 人员分工：陈婷婷、胡盼确认并撰写调查计划 李洋、郑添文搜集相关资料 朱孟、刘军、彭辉设计调查问卷第三阶段:调研阶段时间：11月7日至12月20日主要内容:实地考察，问卷调查，完成论文写作与PPT制作人员分工：全体成员实地考察 彭辉问卷调查 全体成员完成论文与PPT制作第2章 天友概况2.1公司现状 重庆市天友乳业股

10、份有限公司是西南地区最大、综合实力最强，集牧草种植、奶牛养殖、生产加工、冷链物流配送、营销服务于一体的大型国有全产业链专业乳品提供商。该公司拥有4个国内一流的大型乳制品加工企业、50万吨的年乳制品加工能力、重庆地区95%的优质奶源、“中国驰名商标”核心竞争要素，占据70%以上的重庆地区市场份额，销售半径涵盖10个省市。截止2013年，公司总资产12亿元，实现销售收入23亿元，创利税1.5亿元。公司是国家级农业产业化重点龙头企业，一贯秉承“为了市民的健康, 我们不懈努力；为了农民的富裕, 我们不辱使命” 的经营理念，以市场为导向，以创新为动力，以改革促发展，以打造“百年天友”为目标，大力实施农业

11、产业化经营，按照“公司+基地+农户”的模式建立了 20 多个奶源基地和优质养殖小区，通过企业的发展不断带动奶业产业链的整体发展。目前，天友乳业拥有39个原生态牧场，掌控重庆95的优质奶源，主导重庆市7万头安全奶牛业行动计划。拥有专业乳品技术中心，仪器设备领先，科研实力雄厚，是西南地区最大的专业乳品技术中心伴随着中国的经济的快速发展，天友紧跟时代潮流，抓住机遇，也迎来了天友乳业发展的春天，自20022013年，天友乳业无论是销售额还是销售量都快速发展，如下图：资料来源：根据调查资料整理图2.1 天友公司20022013年销售收入以及销售额 公司以加工经营乳制品为主,兼营酒店，下属 2 个乳品加工

12、厂、供应分公司、销售分公司、物流分公司、技术中心、天友牧业、天友万州良种场和四星级银河大酒店，收购控股四川省天友西塔乳业有限公司，现有员工 3000 人。截止 2006 年 12 底，公司总资产 5 亿元人民币，其中注册资本 1 亿元人民币。其中公司组织结构图如下股东会董事会监事会经理层 办公室人力资源部市场营销部经营发展部安全部财务部党群工作部供应分公司乳品一厂乳品二厂销售分公司物流分公司技术中心天友牧场天友万州良种场银河大酒店图2.2 公司组织结构图2.2全产业链模式天友乳业采取的是一种“全产业链”模式的乳制品生产模式，以消费者为导向，从产业链源头做起，经过牧草种植与采购、贸易及物流、食品

13、原料和饲料原料的加工、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。而对于“全产业链”最重要的环节是两头：上游的种植(养殖)与下游的营销，重中之重，是上游的自给。饲料种植奶牛育种饲料加工奶牛饲养牧场奶站企业收购原料奶乳品生产过程控制液体乳类乳粉类炼乳类乳脂肪类干酪类乳冰淇淋类其他乳制品类消费者乳品流通成品图2.3 全产业链流程图所以在上游阶段天友乳业自成立之日起，也就是1931年开始进行专业养牛产奶，目前，拥有39个原生态牧场，掌控重庆95的优质奶源，主导重庆市7万头安全奶牛业行动计划。按照重庆市政府统一规划部署，自2009年开

14、始，公司斥资数亿元大力实施“重庆市7万头安全奶牛业行动计划”，对重庆市养殖业进行转型升级。所有现代牧场均分布在重庆及周边地区的缙云山、华蓥山、武陵山、大巴山等原生态自然山区。在乳制品的全产业链模式的中游，天友乳业高度重视食品安全和规范管理，目前拥有4个国内一流的大型现代化乳品加工厂，引进国际、国内一流的设备设施，现已经成为了西南地区最大的专业乳品技术中心，以及建立了一套完善的从牛奶养殖、自产鲜乳检测、生产加工、出产检验到产品全程冷链运输、销售终端服务等全产业链环节的质量安全控制体系，全方位保证了产品质量安全，年产能达50万吨，加工产品上百个品种，最大限度的满足了消费者对液态奶乳制品的需求，以优

15、质的产品质量安全通过了国家、市级各级质监部门的所有检验，树立了乳品行业的质量标杆。 在下游阶段，公司以“安全健康、新鲜美味”打造产品的核心竞争力。建设了以重庆为中心，覆盖半径达600公里的周边10个省市销售市场，在重庆、四川、贵州占有重要的市场份额。构建了以天友健康生活馆、商超、服务中心、社区分销、专卖店为主导，集团消费(团购)、储值奶卡、积分换购、送奶到户和学生饮用奶为补充的立体销售网络。现拥有终端销售网点20000余个，优质的产品和强大的市场网络为企业的加速发展提供了持续动力。 由此，在公司的整个“全产业链”模式使得上下游形成一个利益共同体，从而把最末端的消费者的需求，通过市场机制和企业计

16、划反馈到处于最前端的种植与养殖环节，产业链上的所有环节都必须以市场和消费者为导向第3章 仓储运营状况3.1仓储布局仓库布局仍是较为传统的布局，货物堆放随意，没有刻意的分类存储。仓库的传统结构不支持引进先进的自动化设备。除此之外，仓库还兼有配送功能，配送车直接在库门进行上下货，以至于仓库为开放式大门，但是奶制品的存储对温度有严格的要求。不合理的出库方式和制冷设备的落后造成了仓库的冷藏效果不佳和能源的不必要浪费。根据产品存储温度的不同要求，天友乳业仓储库划分为常温和低温两个区域。常温区保存鲜奶成品，低温区配置制冷设备，恒温4，存储瓶酸奶。按照生产存储配送的工艺及奶制品的工艺要求，经方案模拟仿真优化

17、，最终确定库区划分为入库区、储存区、托盘（外调）回流区、出库区、维修区和计算机管理控制室6个区域。托盘（外调）回流区分别设在常温储存区和低温储存区内部，由12台出库口输送机、14台入库口输送机、巷道堆垛机和货架组成。分别完成空托盘回收、存储、回送、外调货物入库、剩余产品，退库产品入库、回送等工作。 出库区设置在出库口外端，分为货物暂存区和装车区，由34台出库较输送机、叉车和运输车辆组成。叉车司机通过电子看板、RF终端扫描来叉车完成装车作业，反馈发送信息。 维修区设在穿梭车轨道外一侧，在某台空梭车更换配件或处理故障时，其他穿梭车仍旧可以正常工作。计算机控制室设在二楼，用于出入库登记、出入库高度、

18、管理和联机控制。 入库区由66台链式输送机、3台双工位高速梭车组成。负责将生产线码垛区完成的整盘货物转入各入库口。双工位穿梭车则负责生产线端输送机输出的货物向各巷道入库口的分配、转动及空托盘回送。 储存区包括高层货架和17台巷道堆垛机。高层货架采用双托盘货位，完成货物的存储功能。巷道堆垛机则按照指令完成从入库输送机到目标的取货、搬运、存货及从目标货位到出货输送机的取货、搬运、出货任务。3.2出入库现状3.2.1入库 天友乳业的入库主要是将产品完成最后的包装之后直接送到仓库。人工把货品从生产车间搬运到仓库，由人工盘点完成后入库，再手工记账和电脑记账。入库之前由于专业知识不足，没有更好地掌握仓库情

19、况，使原本混乱的仓库更加混乱，而且没有必要的验收工具，手工计数、手工盘点、手工做账，甚至单据都是手工填写，效率低，且货物数量和质量容易出错。另外还有仓储设备的回收入库，也是人工操作，摆放混乱。3.2.2出库 货品的出库是直接在冷藏库的大门进行装车，仓库没有计数系统，所以货物数量都不很清楚，取完也不会计数，经常造成数量混乱，需要经常盘点，仓储管理员工作加重。而且由于拿去方便的“就近原则”，东西做不到“先进先出”。无菌环境鲜奶储存罐鲜奶储存罐鲜奶储存罐奶净奶净奶净蒸奶蒸奶蒸奶自动化添加及包装人工分拣人工分拣人工搬运仓库出库出库出库配送冷藏车配送冷藏车配送冷藏车图3.1 仓储作业流程奶制品的整箱包装

20、和上下货物主要是人工操作，导致作业效率的低下，有时忙的时候，拣货拖拖拉拉的拖延时间，减缓了操作速度。并且团队意识缺乏，当自己的任务完成后很少有去帮助其他人的工作。人员流动大，很多员工工作了一段是段时间就辞职或者调入其他部门。主要是因为：1人力资源管理落后。仓库的主管以及经理有很强的业务技能，但是公司缺乏管理理念，在人力资源管理上，没有建设库存管理文化;没有建立完善的人力资源管理处理系统以及僵硬的升迁制度，使企业员工缺乏对公司的忠诚度，挫伤了员工的积极性。2缺少仓储人才。仓储人员缺少基本的仓储管理方面的知识培训，人员素质仅停留在低级的装卸搬运功能上。对现代仓储管理的理论知识、操作技能缺乏基本的认

21、知。仓储方面的管理，既需要掌握一定专业技术的人才，也需要操作型人才，更需要仓储管理型人才，而目前这几方面的人才都很匮乏。 3信息化程度不高。天友乳业对配送管理已施行了高度的信息化管理，但是仓储管理方面较差，对库存管理缺乏实时监控。3.3库存现状3.3.1库存管理所谓的库存控制，又称货主，货主可能是制造商，也可能是批发商、零售商，涉及到采购、涉及到工业企业制造和商业企业的采购和销售。库存控制必须考虑到在仓库里面储存的商品，既要考虑质的问题、又要考虑量的多少。库存的量多，会影响企业的现金流动，对企业的扩大起到了负面的影响，库存的的量小，有可能会使企业断货，影响企业的信誉，因此企业一定要控制最适合的

22、库存点，实现利润的最大化，但如今很多企业在这方面都缺乏。天友乳业的库存管理主要存在以下问题： 1.“链”上个销售商仍然缺乏供应链管理的整体意识 天友没有制定相应的措施来整合销售商和整个供应链的资源，在一定程度上造成了浪费和管理的不协调。 2.对用户服务的理解与定义不恰当没有建立起对重点客户的信息管理系统和服务系统；对用户的定义只是单纯的当成分销商，没有引起对其足够的重视，因此服务不到位。 3.不及时，不准确的交货状态数据天友并没有及时而准确的把推迟订单交货的修改数据提供给销售商，其结果是销售商的不满，事与愿违。交货状态数据的不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。这种数据传递的不及时，不

23、准确，导致了销售商的满意度下降，也会造成库存量的增加。 4.低效率，不完善的信息传递系统在供应链中，个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划都是供应链管理的重要数据。这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求。当天友的销售商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于低效率、不完善引起误差和影响库存量的精确度，短期生产计划的实施也遇到困难。 5.忽略不确定性对库存的影响供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。天友乳业的生产车间时二十四小时不间断工作，没有相应的应对

24、各种不确定因素的生产计划，也没有认真研究和跟踪不确定性的来源和影响，错误估计原料的提前期，经常造成产成品库存的增加或库存不足。 6.库存控制策略简单化对所有奶制品采用统一的库存管理策略，物品的分类没有反应供应与需求中的不确定性。 7.缺乏合作与协调性天友在库存管理管理上缺乏合作与协调，在供应链管理下的库存控制中，组织障碍是库存增加的一个重要因素。3.3.2质量管理乳制品冷链质量管理具有特殊性，包括质量保证，质量改善，物流服务质量，物流工作质量和物流工程质量。乳制品的质量保证物流工程质量物流工作质量乳制品的质量改善物流服务质量通过分级，包装等来延长乳制品的耐储时间基本目标最终目标通过冷链设施，设

25、备来保证储运中的温度和湿度通过物流工作质量来减少乳制品在流通环节的变质和污染图3.2 质量管理流程图 1质量保证注重生产和流通两个环节 2质量改善除了保护和转移乳制品原有的质量，还可以利用流通加工、保鲜手段等技术来改善和提高乳制品的质量。所以，冷链物流过程在一定意义上说也是质量的形成过程。 3物流服务质量冷链物流的性质在于提供服务和满足消费者需求，所以整个物流的质量目标就是其服务质量。衡量物流服务的具体指标包括：时间、成本、数量和质量。 4物流工作质量从每个环节去控制，把目标落实到各个环节、各个工作岗位，只有这样才能实现总的目标 5物流工程质量物流技术、信息化程度、物流设施设备等。3.4设备效

26、率在码垛入库时使用的堆货工具多为托盘，而托盘有多种规则，有较大的托盘无法将托盘的使用效率发挥到最大，较小的托盘盛放东西少，托盘的不统一使得原本可以多放置一个托盘的库位却不能使用，这样就无法合理的利用到库存。 缺乏必要的搬运装卸设备，仅有简单的人工搬运叉车，很难满足每天大量的货物出入库作业，严重影响出入库工作效率的提高。相关岗位的基础资料必须手工重复创建，大量时间消耗在简单地重复劳动上，工作量大大增加而无法深入做好分析研究工作，大量人工输入容易出现错误。第4章 配送运营状况4.1配送现状 公司的产品已辐射到全国各地，公司在全国有销售公司 6 个，经营部 80 多个，物流与商流并行，其物流设施的规

27、模也相当可观。公司的物流配送设施主要由运输工具、搬运工具及仓储设施构成。 目前公司拥有西南地区最大的冷储中心,各型专业冷链物流车辆近200台,具有以重庆主城为核心、覆盖半径600公里的干线冷链物流运输网络,涉及重庆、四川、贵州、湖北、云南等省市,年货物吞吐能力逾30万吨,鲜奶运输能力超过20万吨,年车辆运输里程逾1300万公里(每天绕地球赤道一圈)。其中 10 台大吨位的车由公司总部的物流部管理，负责公司的产品从生产基地的仓库运送到各大销售公司及下属的经营部仓库，各大销售公司及下面的经营部根据其业务量的大小配备吨位不相同的车辆，有利于公司产品由经营部向各地的经销商和客户配送。公司开发了一套对配

28、送车辆进行实时跟踪的系统，根据计算机系统数据对车辆的油耗、定时检修、车内温度等方面进行监管，提醒配送人员对车辆的检修，避免在运输过程中出现车辆抛锚导致配送不及时现象的发生。利用GPS的定位，加强对车辆配送的监管，以及沿途路况的查勘，避免配送过程中意外情况的发生。该系统极大提高了公司的配送效率和配送过程的安全性，避免了不必要的损失。大卖场15.46%特殊渠道10.89%奶站，奶店5505%传统渠道18.6% 配送中心消费者奶店30.08%奶店30.08%杂货店9.34%路边店9.26%宾馆0.31%学校10.58工厂图4.1 配送现状图4.2配送问题4.2.1需求预测不准确，配送计划不合理 公司

29、目前的需求预测一般由下属各经营部完成，以“要货计划”的形式每月20日向公司总部物流部申请下个月的补货计划，主观随意性很强，各经营部为了减少缺货损失经常多报计划，加上对市场分析不够，不了解客户的真正需求，导致经营部的库存居高不下，缺货现象常有发生。通过对公司相关数据和资料进行分析后发现，公司物流配送系统目前主要的问题之一是畅销货源供应不足，公司对网点客户的要货满足率是 90%，据初步估计由于畅销货源跟不上所造成的销售损失达到 11%左右。需求服务水平表：表4.2 市场需求服务水平总部对分公司服务水平需要服务水平要货满足率90%100%补货满足率缺少主动补货体系，市场场部分公司发出的补货要求通常不

30、能满足100%2013年缺货次数每个分公司/市场部平均3次 0次要货到送货的周期 3 1.8天要货满足率 90%100%补货满足率从分公司现有库存 补入或靠网点间调剂， 不能满足大部分的补货要求100%资料来源：根据调查资料整理造成需求预测不准确的原因可归纳为以下几方面：制度上的缺陷 经营部出于对自身利益的考虑，为了减少缺货损失，增加营业收入，加上公司没有针对性的库存成本考核指标，各经营部往往人为地增加库存；经营部市场预测人员未采用科学合理的方法，对影响市场需求的各种因素没有很好的把握；预测方法的不太合理， 由于预测由经营部单独完成，要货计划随时提出，物流部没有相应的监控手段，对补货的型号仅核

31、对总部仓库的成品数量，若有则安排配送；若无则安排其他经营部调货，整个流程较为混乱。4.2.2配送线路不合理 配送线路是仅由驾驶员的多年驾驶经验制定的，形成惯性；对主城区的配送采取的是单一的点对点方式，走了许多弯路，对汽车油耗以及配送时间形成极大的浪费；从而给公司造成经济损失，企业成本增加，企业竞争力下降。公司没有对配送进行有效评估，如有哪些用户要被分配到一条线路上，即有哪些用户的货物应该安排在同一辆车上，或每条配送路线上用户的连接顺序等。4.2.3配送管理流程不合理公司目前还是采用传统的配送模式。而这种模式已经跟不上时代的发展了。原因的产生主要是因为没有完善配送业务流程，对配送过程的关键点没有

32、进行有效的监督。这些都是公司在物流配送管理过程的漏洞。送货装配运输交货进货理货分拣包装订货或购货集货接货图4.2 目前配送流程4.2.4返空问题 在我们的调查中发现， 公司采取的是自建物流的配送模式，虽然一方面能及时满足各经销商对产品的需求，减少了产品周转运营的时间；但另一方面由于信息的不畅通，冷藏车在将生鲜奶制品送至各个鲜奶站及商超配送中心时，返回时往往是空车。这种返空问题给公司造成了极大的浪费。首先，作为重庆本就不发达的冷链物流市场，对冷藏车的需求是很大的，而天友斥巨资购买的专业冷藏车却没有完全发挥其价值；其次，冷藏车在返程途中其冷藏装置依然正常工作，对车的耗油量也是一个浪费，所以我们认为

33、在返程过程中我们应该对冷藏车加以利用和节约。第5章 仓储配送方案优化措施5.1仓储优化1加强仓储基础设施建设，加大投入力度，努力提升现有仓库的基础设施，不断改造陈旧老化的仓库，更新使用现代化的仓储设备。既要借鉴国内外的先进经验和技术，又要结合各地区的实际情况，不能贪大贪多，形成科学合理的仓储设施网络。2加强仓储资源的整合，完善仓储标准化体系。提高仓库利用率、实现有效的库存控制，就要建立有效的信息网络，实现仓储信息共享，积极推进企业仓储管理信息化。运用现代信息技术构建公共信息平台，实现公共信息网络与仓储网络的有效结合，提升企业仓储信息化水平。3引进并培育仓储专业人才，完善培训体系。人才是企业的重

34、要资源，要发展仓储企业，就要有技术、管理等多方面的人才。全面提高员工素质，完善自动化仓库的管理机制。物流设备要实现高效能利用，需要有相适应的物流环境和科学管理，这些都要求有高素质的人才。 4改善仓储部的构成 在库区实行5S管理.5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEIS O）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目。5S管理是现场管理的基础，5S管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S管理活动，从现场管理着手改进企业体质，则能

35、起到事半功倍的效果。 有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。只有这样，自己的管理水平和管理素质才能与时俱进，永远站在变革的最前列，不被时代所淘汰。对货物实行ABC分类法。ABC分类法对于库存的所有物料，按照全年货币价值从大到小排序，然后划分为三大类，分别称为A类、B类和C类。A类物料价值最高，受到高度重视，处于中间的B类物料受重视程度稍差，而C类物料价值低，仅进行例行控制管理。ABC分类法的原则是通过放松对低值物料的控制管理而节省精力，从而可以把高值物料的库存管理做得更好。ABC分类法是一种常用的物料分类管理法，将库存物料按一定标准分为A/B/C

36、三类，对重要物料进行重点管理的方法。通常A类物料占物料种类的10%左右，金额占总金额65%左右。对于A类物料应重点管理，严格控制库存，并定期盘点，严加记录，加强补货、发货、运货管理；B类物料占物料种类的25%左右，金额占总金额25%左右。B类物料主要为专用零部件和少数通用零部件，因此可以按常规方式管理；C类物料占物料种类的65%左右，金额占总金额10%左右。C类物料应实行宽松管理，大量生产，大量库存，简单计算，简单控制。5引进零库存管理。零库存是一种特殊的库存概念，零库存是指某种或某些种物品的在库储存数量为“零”，或接近“零”，即某种或某些种物品无库存或有极少库存，但不表示企业没有某种或某些种

37、物品。不以库存形式存在的物品，就可以免去仓库存货的一系列问题。“零”库存可以通过准时制、看板方式、托管方式等来实现。对零库存实施的计划、组织、协调、指挥、控制等管理活动就是零库存管理。6提高仓储机械化、自动化应用程度加强信息处理，先进的基础设施和自动化功能是实现仓储现代化的基础，只有大力提高库区的机械化、自动化才能真正的提高仓储的物流效率降低物流的成本。加强仓储的信息化可以节省大量的人力资源及人工费用，可以提高仓储作业操作效率，提高仓储作业的准确性，还有助于高效管理。5.1.1仓储作业流程优化出库出库出库配送冷藏车配送冷藏车配送冷藏车仓库 人工堆码无菌环境鲜奶储存罐鲜奶储存罐鲜奶储存罐奶净奶净

38、奶净蒸奶蒸奶蒸奶自动化添加及包装人工分拣人工分拣传送带图5.1 改进后的仓储作业流程5.1.2库存优化措施 1运用供应商管理库存（VMI），主要考虑两个功能模块：第一，需求预测计划模块，即使用统计工具来确认实际需求，目的是要协助供货商，销售何种商品，商品销售给谁，以及何种价格销售，何时销售等。第二，补货配送计划模块，要求协助根据生产计划和现有的库存水平来平衡客户之间的需求，以达到较好的成本效益。物流配送中心管理库存的策略包括以下几种方式：（1）建立顾客情报信息系统。要有效的管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商

39、）进行的需求预测与分析功能集成到供货商的系统中来。 （2）建立销售网络管理系统。供应商要很好的管理库存，必须建立完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此，必须保证自己产品条码的可读性和唯一性：必须解决产品分类、编码的标准化问题：必须解决商品存储运输过程中的识别问题。目前许多企业开始采用MRP或ERP，这些软件系统都集成了销售管理的功能。通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。 （3）建立供应商与用户的合作框架协议。供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数，如补货点、最低库存水平、库存信息的传递方式等。 （4）组织机构

40、的变革。VMI策略改变了供应商的组织模式。引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。通过以上的分析可知，实施VMI后不但可以节约大量的成本，提高服务水平而且还可以提高企业自身的竞争能力，集中精力于企业的核心业务。 2.协同规划、预测与补货。协同规划、预测与补货（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment, CPFR）也叫协同式供应链库存管理，是一种协同式的供应链库存管理技术，它能降低销售商的存货量，同时增加了供应商的销售额。CPFR在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定

41、，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于个企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。CPFR针对合作伙伴的战略和投资能力不同、市场信息来源不同等特点，建成一个方案组。方案组通过确认合作伙伴从事关键业务的能力来决定哪家公司主持核心业务活动，合作伙伴可选用多种方案实行实现其业务过程。零售商和制造商从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS(point of sale)的消费需求的单一共享预测。这个单一共享预测需求计划可以作为零售商和制造商的与产品有关的所有内部计划活动的基础，话句

42、话说，它能使价值链集成得以实现。CPFR在天友乳业的应用即天友乳业与其销售商们的联合，通过天友乳业的生产计划和实时库存以及销售商们的销售规划的信息共享进行共同预测和补货，减轻天友乳业的库存压力，同时降低销售商的存货量，还能帮助天友乳业制定配送计划。5.1.3设备效率优化 统一设备规格，减少培训成本，避免了因人员流动造成的业务不熟悉而带来的效率的低下。加强自动化管理，天友的生产车间和仓库距离较近，人工完成装箱之后可以直接由传送带传送到仓库，在传送带的终端再由人工完成堆码。生产车间和仓库的空间都有限，叉车不利于空间的充分利用，而且人工搬运需要装货和卸货，耗费了大量的人力。5.1.4完善信息管理系统

43、建立完整的仓储管理信息系统，主要包括以下模块：入库作业管理模块、库存管理模块、出库作业管理模块、盘点模块、报表统计模块、信息查询模块、人员管理模块、财务结算模块， 入库作业管理模块库存管理模块出库作业管理模块盘点模块报表统计模块信息查询模块仓储管理信息系统人员管理模块财务结算模块图5.2：仓储管理信息系统功能结构图客户订单受理入库作业货物作业库存信息出库货物通知统计库存信息出库作业货物作业入库货物通知统计图5.3 仓库业务流程（1）入库作业管理模块选择生产明细单审核选择仓库选择仓位仓位信息修改仓位信息生成入库通知单根据生产管理列出入库信息，经过审核确认后，根据货物性质及保质期的长短选择仓库，并

44、根据仓位占用信息进行仓位的分配，同时修改仓库信息，从而完成实际入库操作，同时生成入库货物明通知。入库管理可以对入库货物明细通知进行维护管理和打印，维护的同时对仓库信息进行相应的修改。图5.4 入库作业流程（2）库存管理模块实时处理入库作业管理系统、出库作业管理系统提供的数据，随时更新库存信息以反映库存的动态变化。该功能模块包括收发存管理、库存状况分析、ABC分类管理和呆滞物料管理等子模块。收发存管理提供某段时间内库存物流的信息状况，随机显示和打印当前的库存量等信息；库存状况分析提供库存中现有量、计划收到量、已分配量、可用量等库存信息。（3）出库作业管理模块仓库管理员根据客户的实际需求和实际库存

45、情况，提前做好出库准备。一旦确定出库后，以最快的速度生成出库货物明细通知单，同时修改仓库信息和配送业务信息，完成出库作业，并对出库申请进行审核，以保证出库货物的准确无误。出库管理可以对出库货物明细通知单进行维护管理和打印，在维护的同时对仓库信息或配送信息进行相应的修改。客户出库请求完成出库作业实际出库拣货、装车通知配送部生成出库单检查货物图5.5 出库作业流程图（4）其他功能模块盘点模块显示品名规格、品牌、批号、前期库存、本期退库、本期退货、现库存等信息。报表统计模块实现了对入库和出库的数据统计。包括对仓位汇总、费用汇总和库存汇总等的统计功能，并可打印输出查询结果。信息查询模块可以查询所有物品

46、信息，包括曾经放过的和现在存放在仓库中的物品信息。人员管理模块包括对职工代号、姓名、职位、联系电话、身份证号码和住址等基本信息的录入、修改与删除。财务结算模块。系统整个财务通过该模块进行统计、结算，包含运费计算、收款、付款、预付款、代收款等信息。本模块可以管理及查询流水账、成本费用、应收应付账款等。在产品同质化、渠道同质化、供应链同质化的今天，注重物流，从物流信息化中要效益已经成为企业的重要战略之一，现代仓储管理信息系统，作为现代企业进行货物管理和决策分析的人机系统，具有实时性、网络化、系统化、规模化、专业化、集成化、智能化等特点，能增强天友乳业在奶制品行业中的竞争力，降低企业成本。5.2配送

47、优化5.2.1需求预测优化改变以前完全由各经营部进行预测的做法，新的流程应采取双管齐下的方式，即公司总部和经营部同时对各地市场进行需求预测，以总部的预测数据为主，参考各经营部市场人员的客户信息。公司总部要组建一个由计划、销售、物流和财务专业人员组成的预测小组，以提高预测结果的准确性。公司预测小组的另一个任务是对各经营部需求预测模型和方法进行指导和培训，逐步提高各经营部的预测水平。此后，预测的功能再下放到各经营部，此时应将预测的准确性作为一个绩效考核的指标。市场人员客户计划人员销售人员物流人员财务人员经营部预测小组预测模型数据分析生产配送决策图5.6 需求预测优化图5.2.2配送路线优化天友公司

48、配送部每天都会向主城 6 个区的特定大型超市 P；（i=1，2，3，4，5，6）配送货物，配送货物为各种奶制品，其配送路线网络、工厂与客户的距离以及客户之间的距离如下图所示。图中括号内的数字表示客户的需求量(单位：吨)，线路上的数字表示两地点之间的距离，工厂有 2种不同吨位的运输车辆， 5t 卡车和 2t卡车，卡车行驶的速度平均为 40 公里/小时工厂A渝北B(4t)北碚C(2t)大渡口D（4t）江北G（4t）沙坪坝F（6t）九龙坡E（3t）6854141791118107912103 图5.7 配送路线图表5.1 配送路线最优计算需要量A4t9B2t814C4t5146D3t1117174E

49、6t101218139F4t1071815123G资料来源：根据调查资料整理节约量S:BC=AB+AC-BC(其余依次类推) 单位：公里S:BC=9+8-14=3 S:BD= 9+5-14=0 S:CD =8+5-6=7S:BE= 9+11-17=3 S:CE =8+11-17=2 S:DE =5+11-4=12S:BF =9+10-12=7S:CF =8+10-18=0 S:DF =5+10-13=2S:EF=11+10-9=12S:BG=9+10-7=2S:CG =8+10-18=0 S:DG= 5+10-15=0 S:EG=11+10-12=9S:FG =10+10-3=17按节约里程从

50、小到大排序：表5.2 节约里程表路线 里程 路线 里程 路线 里程 路线 里程 路线 里程FG 17 DE 12 EF 12 EG 9 CD 7BF 7 BC 3 BG 3 CE 2 BG 2DF 2 BD 0 CF O C-G 0 DG 0根据运筹学理论可以得出最优路径：方案：A-G-F-E-A A-B-C-D-A运输最优方案：1、工厂- 江北 -沙坪坝区-九龙坡-工厂需求量：4+6+3=13t 用一辆2t和两辆5t的配送车配送2、 工厂- 渝北 -北碚 -大渡口- 工厂需求量：4+2+4=10t 用两辆5t的配送车配送。5.2.3配送管理优化 1、功能描述： 如果出库商品不是由客户到仓库自

51、提，而是由企业统一安排运输，送到客户处，则出于对运输成本和效率的考虑，按出库单进行逐单运输显然是不合理的。这就需要按一定的规则设计运输方案，调配运力，并根据运输方案进行出库操作。 2、仓库取货管理 ：当仓库比较大，或者保管商品种类比较多时，如果出库又发生比较频繁，则仓库管理员为每张出库单取一次货时比较困难，此时需要定期汇总该仓库的待确认且未列入运输方案的出库单，形成仓库取货汇总表，由仓库管理员根据取货汇总表统一取货，减少工作量，提高工作效率。运输调配员运输配送部门 仓库调拨出库单销售出库单运输回执签收出货确认提货单配送路段档案单据打印提货出货确认发货计划运算运经过收货确认出库单输回提货各路段发

52、货计划经过收货确认的出库单运货结算配送业绩统计图 5.8 运输配送业务处理流程图 3、运输方案编制：可以按线路、按客户、按到达地区、按运输方式进行编制。其中线路是事先设定的档案，每条线路可以包含一定的客户或地区，线路之间的客户或者地区不能重复。运输方案可以根据实际运力进行调整。通过增加或者删减对应出库单实现待运输商品的增减，从而实现运输方案的修改。 4、运输方案执行：仓库保管员可以参照运输方案生成并打印与本仓库相关的出库商品汇总表，进行取货准备，货物交付给运输人员之后可以集中确认该方案对应本仓库的出库单，所有对应出库单均进行出库确认后，认为该运输方案执行结束.5.2.4配送返空问题优化 根据永辉超市与天友公司的合作方式调查，我们发现，天友公司在永辉超市销售的鲜奶及奶制品是先集中运送到永辉超市配送中心，然后由永辉超市分别配送到各个永辉超市店面。冷藏车即往返于天友工厂与永辉超市配送中心之间，以这一流程为例我们做出以下简化后的数学模型CB圆O1：天友乳业配送中心产品配送范围圆O2：永辉超市物流中心产品配送范围O1: 天友乳业配送中心O2：永辉超市物流中心A、B、C：代表永辉超市店面AO2O1资料来源：根据调查资料整理图5.9 天友工厂与永辉超市模型图为了便于说明我们将天友配送中心和永辉超市配送中心的配送范围简化为两个相交且互过圆心的相等