腾讯管理干部管理规范

1、-腾讯控股集团管理标准GL/HR 010-2012V4.0-L1腾讯管理干部管理规范2012-6-15发布2012-6-15实施腾讯控股全言本标准公司于2006年3月16日明确规定了登记管理干部的晋升原则、晋升标准、预备管理干部的申报过程、基础管理干部任用过程、退休过程等，主要提出了有效识别预备管理干部、加强基础管理干部梯队建设、提高基础队伍执行力、公司发展和加强内部管理的要求。本标准于2006年6月1日首次修订，主要是因为公司的新文件系统对管理系统提出了新的要求，与2006年3月16日发布的版本相比，内容没有变化，主要是对格式、编号进行了更改。本标准于2010年11月4日进行了第二次修订，该

2、标准的适用范围是公司中层、基层在内的各级管理干部的晋升/任命。明确了各级管理干部的资格要求。整顿各级管理干部的晋升/任命过程，确保公平公正。此次修订案是第三次修订，主要修订案是明确建立公司内管理干部可以做的管理体制，不适合基层管理干部的管理措施的内容。变更组织结构后，根据新资料架构名称调整描述。本标准由人力资源部起草和说明。本草案作者：irisfzhang(张芳芳)；主要评估人：Xidan(Xi Dan)；罗劳(欧文)；Hosea(张辉)；审批人：ponyma(ma Huateng)；马丁劳(刘志平)；查尔斯(Chen yidan)；此标准首次发布日期：2006年3月16日本标准首次修订发布日

3、期：2006年6月1日此标准的第二次修改日期：2010年11月4日此标准的第三次修改日期：2012年6月15日本标准传输部门：公司部门腾讯管理干部管理规范1目的为了规范公司经营干部晋升/任命及不符合条件的基层经营干部管理等流程，明确具体要求，指导相关工作，建立干部随时可用的经营机制，满足公司持续发展和加强内部管理的要求，特别制定了本管理规范。范围2此管理规范适用于以下三个方面：2.1各级中层和基层管理干部的晋升/任命必须遵守本规范的标准和流程。高级管理干部的晋升由公司的人事管理委员会和总委员会根据公司的工作战略和相应的干部晋升标准逐个讨论和集体决议。2.2各级基层管理干部的无能管理必须遵守本规

4、范的标准和流程。中高管理阶层中管理不完善的人的方式由公司人事管理委员会根据每个人的实际情况逐一讨论并集体决议。2.3管理职务必须符合腾讯组织架构与管理职级管理规范规定的相关标准。3定义3.1高级管理干部：通过公司洪标题正式任命的管理职务是公司副总经理以上(包括公司副总经理)级管理干部，公司副总经理、高级副总经理、高级负责副总裁等3.2中间管理干部：通过公司洪标题正式任命的管理职务是助理、副总经理、总经理的管理干部。3.3基层经营干部(以下简称“基干”):通过联合发文正式任命的管理职务表示为副组长、组长、副总经理、首席董事的管理干部。3.4晋升：从Tencent管理干部等级体系中的低级别管理等级

5、晋升到新的高管理等级，同时授予与新职务相对应的责任、权限和利益的流程。中层管理干部的晋升意味着“基层管理干部-副总经理-副总经理-总经理”的晋升。晋升基层管理干部意味着从“职员-(副总经理)-组长-(副负责人)-董事-(首席董事)”晋升。在这里，副组长、副局长和高级总监控工作及管理需要选择性的职务级别。3.5任命：是指对出版的管理干部通过红头发或共同出版的文章正式发表，并给予相应的责任、权利、利益的过程。3.6降级：在腾讯干部管理职务体系中，从高管理职务到低管理职务的同时，也是与新职务相一致的责任、权利、利益的公平。基层管理干部降级是指从“高级董事-董事-副主管-组长-副组长”的管理职务升级到

6、下级管理职务或下级管理职务，具体取决于可视业务和管理需要。3.7免职：消除所有管理职务，从管理干部转变为职员，同时符合新职务的责任、权限、利益的过程。4干部晋升/任命资格4.1干部晋升/任命原则各级管理干部的晋升/任命应遵循以下基本原则：4 . 1 . 1 . 1组织发展需要原则：管理干部的职务设置遵循以组织或事业发展为目的的必要原则。4.1.2公平原则：在晋升/任命时，严格按照本准则调查管理者资格、胜利力和主要突出贡献的三个方面，减少主观判断，加强客观性；确保干部选拔的公正性，符合公司中长期发展的要求。4.1.3阶段性晋升原则：原则上，干部的管理等级要分阶段晋升(副组长、副总监和高级总监督工

7、作及管理必须是可选等级)，交叉等级晋升需要特别批准。从外部引进的管理干部，第一次任命时，根据其任职资格决定管理等级。4.1.4能力对应原则：干部的管理等级根据公司的相关任职资格和能力要求确定，材料没有直接对应关系。管理职务反映了管理干部的管理能力和成熟度，职务变化通常不会直接影响管理职务级别。4.1.5原则上，如果干部任命提案在职资格审查、晋升/任命评估后不及格，下一次晋升/任命评估应间隔6个月以上，以确保在该期间内培养和晋升拟议晋升干部。4.2各级管理干部资格以下资格是晋升各级管理干部的基本条件，人力资源部组织开发中心或各业务组/行人力资源中心面对资格、能力、主要贡献三方将晋升的干部进行评估

8、。在满足必要条件者、人力资源部门组织开发中心或各业务组/部门人力资源中心推进干部晋升/任命流程，在相关管理决策团队中确定是否提升/任命最终决策成功。4.2.1资格要求：管理级别管理职级燕公训练和训练管理经验以前的管理等级经验高级管理人员L6资深副总裁(SEVP)负责核心业务领域。一个或多个主要业务领域或职能领域的负责人；对公司的整体中长期绩效有重要影响。对管理领域有决策和管理权。L5高级副总裁(SVP)L4公司副总裁(CVP)中层管理人员L3-3老板(GM)Feilong培训以获得适当的资格(内部培训提升为必备选项，外部作为可选选项引入)。12年以上相关专业经验，包括10年以上管理经验，原则上

9、具有“部门”管理经验。担任副总裁三年以上。L3-2副总裁(VGM)具有8年以上管理经验，原则上具有“部门”管理经验的10年以上相关专业经验。担任助理总经理两年以上。L3-1副主管(AGM)8年以上相关专业经验，包括6年以上管理经验；原则上有“中心”一负责人的经验。担任董事三年以上。基层管理员L2-3高级主管(Senior Director)通过潜规则培训获得相应的资格(内部培训为必需选项，外部作为可选选项引入)。7年以上相关专业经验，5年以上管理经验，原则上有“集团”1负责人管理经验。担任理事长两年以上。L2-2控制器(Director)5年以上相关专业经验，3年以上管理经验，原则上有“集团”

10、1负责人管理经验。担任副局长一年以上。L2-1副主管(Deputy Director)3年以上相关专业经验包括1年以上管理经验。原则上有“集团”一级负责人的经验。担任组长一年以上。L1-2组长(团队经理)2年以上相关专业经验，团队管理经验。担任副组长一年以上。L1-1Deputy Team Manager有团队管理经验的1-2年以上相关专业经验。硕士1年以上专业经验，本科2年以上专业经验。注：对于晋升整体级别，系统将累计计算以前的管理级别经验。4.2.2能力要求管理级别管理职级能力企业文化同理度绩效和潜力专业能力高级管理人员L6资深副总裁(SEVP)领导360度评价的价值相关项目及企业主张的企

11、业文化项目的平均值高于4.8，单一高于4.5。高级管理人员领导素质模型文化项目：诚信、热情、全球观点、未来变化。人力资源管理委员会根据相关标准进行适当判断。L5高级副总裁(SVP)L4公司副总裁(CVP)中层管理人员L3-3老板(GM)根据人才实际情况，成果和潜力都很高的人(请参阅高级管理人员领导素质模型详细要求)在中建领导能力360度评价中，根据“专业决策”分数和对专业渠道的贡献进行评价。L3-2副总裁(VGM)L3-1副主管(AGM)专业3级普通等以上；精通相关领域的尖端专业知识，能够解决更复杂的问题或领导中型项目/领域。基层管理员L2-3高级主管(Senior Director)领导36

12、0度评价的价值相关项目及企业主张的企业文化项目的平均值高于4.8，单一高于4.5。基层经营干部领导素质模式文化项目：尽职合作、职业形象、变革创新。根据人才实际情况，成果和潜力都很高的人(见基层管理干部领导素质模型详细要求)。专业3级以上；精通该领域的专业知识，负责小型项目/领域，或负责大中型项目/领域的特定模块工作。L2-2控制器(Director)L2-1副主管(Deputy Director)L1-2组长(团队经理)专业3级以上；熟练相关领域的专业知识，应用专业知识，可以独立解决问题。L1-1Deputy Team Manager5干部晋升/任命流程(包括流程图)5.1中层管理干部晋升/任

13、命流程提出5.1.1晋升要求：担当业务组/行的负责人根据职务设置、人才尽职调查、后备干部成熟度等向本业务组/行人力资源中心负责人、职能系统-HR和主管线负责人、人力资源组织开发中心提出干部任命要求。被指定为中间管理干部的外部招聘员工，在试用期前一个月，人力资源部组织开发中心和主管事业群/行的负责人确认后，推进晋升/任命流程。5.1.2检查干部岗位设置：人力资源部组织开发中心，根据公司干部晋升/任命审计原则进行审查。如果要晋升的干部的当前职位、晋升提案、报告关系、下属、尽职晋升计划是否符合要求、尽职建议晋升时间、职务职责、同一组织单位内具有相同等级的任命管理干部，就要明确晋升提案干部和目前已任命

14、的同级管理干部的管理职责划分。5.1.3启动领导360度评估(中高管理阶层领导品质模式-皇帝企鹅模式标准):对符合晋升/任命干部原则的提升人员，在人力资源部组织开发中心对要晋升/任命的干部启动领导360度评估，并输出领导评估报告。5.1.4资格审查：人力资源部组织开发中心对即将晋升的干部进行资格审查，发布专业建议。5.1.5大会讨论决策。人力资源部组织发展中心将向总务委员会提交资格评价表、晋升提议职务相关信息、领导能力360度评价报告、人力资源部相关专业意见进行讨论，在总运营中，是否需要为晋升准备干部在人力资源管理委员会进行职务面试，必要时，形成安排工作面试的总决议，在人力资源部门组织开发中心

15、推进工作面试流程。如果不需要，就是否通过晋升/任命形成决议。5.1.6提升中的干部资源管理委员会工作面试提案：人力资源部门组织开发中心(HR organization development center)将根据总结结果推进即将提升的人力资源管理委员会工作面试过程。如果职务通过，包括人力资源部组织发展中心综合人力资源管理委员会制定的职务评价、在职资格评价表、晋升预定职务相关信息、领导力360度评价报告、人力资源部相关专业意见等信息，将被投入提升的晋升/任命申请重新提交到总务会的团体决议中。原则上，职务面试只计划一次，如果职务不能通过，要继续报告对该干部的晋升要求，至少要过6个月后。5.1.7红

16、头发正式任命：人力资源部组织开发中心根据总结决议，制定公司红头发，推进批准和任命发行过程。5.2基层管理干部晋升/任命流程5.2.1提出晋升需要：部门中层管理干部根据职务设置、人才尽职、后备干部成熟度等，向各事业集团/行人力资源中心负责组织开发工作的负责人提出干部晋升要求。对担任基层管理干部的外部招聘，试用期一个月前，在各事业群/行人力资源中心负责开发相关工作的同事和部门的中层管理干部确认后，推进晋升/任命流程。5.2.2干部岗位设置条件审核：在各事业集团/行人力资源中心组织发展相关工作的同事，按照公司干部晋升/任命审核原则进行审核。审查时，要确定要晋升的干部的当前职位、晋升提案、报告关系、下

17、属人数、是否遵守盘点晋升计划、盘点提案晋升时间、职务职责、在同一组织单位内任命同级管理干部的情况下，要明确晋升干部和当前任命的同级管理干部的各自管理职责。5.2.3领导360度评价：对符合干部晋升/任命原则的提案晋升人员，在各业务组/行人力资源中心负责开发相关工作的同事，对提案晋升/任命干部启动领导360度评价。5.2.4资格审查：在各事业组/行人力资源中心组织发展相关工作的同事，对要晋升的干部进行资格审查，发布专业建议。5.2.5领导面试或报告：通过资格审查后，根据每个业务组/行的干部晋升/任命评估要求，对晋升/任命建议干部的领导面试或报告、领导面试或报告是否通过晋升/任命的建议。5.2.6提升/任