毛付根-全面预算管理.ppt

1、全面预算管理,毛付根博士厦门大学会计系教授电子邮递:maofugen电话:0592-208099113950151226,本专题主要内容,预算管理是确保集团战略贯彻落实的有效工具；全面预算管理体系；全面预算管理的积极作用；预算管理应注意的问题。,一、公司治理结构与全面预算管理,公司治理结构委托代理关系集团公司财务控制的理论依据代理关系、控制与约束机制战略控制、管理控制与经营控制战略、经营计划与预算之关系,公司治理结构,信（任）（委）托关系,委托代理关系,委托代理关系,委托代理关系,公司治理结构,委托代理关系信息不对称逆向选择道德风险代理费用委托人监督费用代理人担保费用剩余损失,集团公司财务控制

2、的理论依据,现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷两权分离所产生的多级委托代理关系信息不对称性和败德行为委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本投资者的对策母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本,代理关系、控制与约束机制,委托代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。约束机制公司法、公司章程、市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场会计约束：GAAP、CPA、内部审计,代理关系、控制与约束机制,激励机制斯蒂格里茨认为：将部分股权售予高层管理人员使报酬更富刺激性加强业主对经理人员的监督建立所有者与经理人员的长期合作关系,如何确保集团公司战略目标

3、一致性,战略控制管理控制业务控制,战略控制、管理控制与经营控制,公司战略,经营战略,产品战略,战略的起源,“知天知地”“知己知彼”“不战而屈人之兵，善之善者也”孙子兵法约公元前360年,企业家的三大问题,什么是战略？,战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)。,战略要素,我们为顾客提供的价值是什么?我们如何提供顾客价值?我们对于竞争对手是否有优势?“战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。”,强有力的价值诉求,E-commerceIBMD

4、irectModelDellJustdoitNikeEverydaylowpriceWalmart,战略的形成与实施过程,从SWOT到现代战略分析,资源能力管理队伍,行业和外部环境,竞争优势的来源,基于资源,基于资产,基于能力,使用独特的原材料或地理位置拥有管理机构的许可特许获取信息特许(或优先选择)使用高素质劳动力特许使用低成本劳动力特许获得供应商特许获得廉价资本,由于累积数量形成的独特的低成本态势由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势由于已建立的基础形成的低成本态势销售网络的管理良好的品牌/声誉专利,专有的科技知识集中专门知识的杰出能力管理重要工艺的杰出能力时间管理方面的优越性更快的产品

5、开发更好的信息管理,竞争优势的来源,什么是竞争优势?,竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力。只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势:拥有对关键资源的特许使用权建立了专有资产开发出无法模仿的能力,从资源到竞争优势,资源的独特性偷不去（不可模仿性:产品与工艺不同）买不来（不可交易性）拆不开（资源的互补性）(firm-specificassets)带不走（资源属于企业而不是个人）张维迎,竞争的起点:行业吸引力,一个简单而有力的逻辑：社会工作者:“你为什么要抢银行?盗贼:“因为那里有钱。”,行业长期利润的来源:,我们怎样才能获得高

6、盈利?,我们应该进入哪些经营领域?,我们在一个经营领域内怎样参与竞争?,公司战略,竞争策略,战略分析的不同层面,战略更新,我们怎样才能不断改进和创新?,公司战略与经营战略,公司战略使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法关注点：公司资源应该投向哪里回答的问题：公司资源应如何配置。应参与那些业务的竞争应向当前的业务投入多少资源等,公司战略与经营战略,经营战略如何在业已确定的市场中进行竞争例如：如何吸引顾客如何将自己同竞争对手区分开来如何提供独特而有价值的东西,战略、经营计划与预算之关系,法人治理结构中的权力分层与预算管理,股东大会,监事会,董事会,CEO,财务经理,审议批准,制定预算,组织实施,

7、1）股东大会,第一百零三条股东大会行使下列职权：（一）决定公司的经营方针和投资计划；（二）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；（三）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；（四）审议批准董事会的报告；（五）审议批准监事会的报告；,1）股东大会,（六）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（八）对公司增加或者减少注册资本作出决议；（九）对发行公司债券作出决议；（十）对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；（十一）修改公司章程。,2）董事会,董事会对股东大会负责，行使下列职权：（一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；

8、（二）执行股东大会的决议；（三）决定公司的经营计划和投资方案（四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；,3）高层经理人员,第一百一十九条股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使下列职权：（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；（二）组织实施公司年度经营计划和投资方案；（三）拟订公司内部管理机构设置方案；（四）拟订公司的基本管理制度；（五）制定公司的具体规章；,董事会专门委员会实施细则,董事会下设专门委员会：战略委员会提名委员会审计委员会薪酬与考核委员会,二、全面预算管理：管理控制的关键环节,战略与目标,预算,计

9、划与资源配置,员工激励,评价与适应,管理控制系统,管理控制与全面预算管理之间的内在逻辑,公司战略执行的有效工具资源合理配置的手段业务流程的行为规范绩效管理的依据,集团公司组织框架,母公司,子（分）公司,子（分）公司,子（分）公司,A公司,B公司,C公司,D公司,E公司,F公司,产权关系,出资者,经营层,1.公司战略有效执行的工具,战略制定,预算制定,预算实施与评价,集团公司战略,薪酬计划,XX集团的预算控制的定义,预算是为确保集团战略目标实现的组织手段。,行业部,产品分部,集团战略,集团财务目标,产品分部发展战略,行业发展战略,确定未来2年财务预测,未来3年财务预测,制定未来3年生产、销售、投

10、标的滚动计划,总部汇总后与财务目标相比较，多次循环确定下年度预算,报董事会批准,行业部、产品分部、报告单位讨论、修正通过？,董事会,YES,NO,修订,YES,NO,预算制定,董事会例会，讨论重大预算差异及对策,董事会例会，讨论重大预算差异及对策,向财务总部上报上月财务成果初步报告,上报上月财务成果正式报告，300多指标,上报本季度预算执行情况预测报告，分析差异及理由。,董事会例会，讨论重大预算差异及对策,财务总部23天内形成总体分析报告，对重大差异作深入分析，供董事会例会讨论,1季度,2季度,3季度,年末对部门及其责任人考核预算执行情况并予以相应奖惩,2.资源合理配置的手段,预算是与整合企业

11、实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系（价值指标为主体）以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。,宝钢预算蓝皮书,预算总说明,总预算,预算分册,损益预算,现金流量预算,资本性支出预算,销售量,销售收入,销售成本,期间费用,投资收益,营业外收支,其他业务利润,其他,现金流入,现金流出,分项目预算,分部门预算,工程建设,长期投资,更新改造,利润分配,债权债务,存货,其他,资产负债预算,期间费用预算,制造成本预算,专项预算/部门预算,宝钢年度预算制度体系及框架,3.业务流程的的行为规范,企业成功

12、的基础：3分战略7分执行不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。基业长青,战略执行：缺失的一环,重战略而疏执行，使有价值的战略胎死腹中，甚至是企业的发展与其设计的战略南辕北辙；三分战略，七分执行财富杂志(Fortune)于1999年的调查发现，70的首席执行官（CEO)不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败。执行战略的能力才是成败的关键，执行力就是竞争力R.CharanandG.Colvin,“WhyCEOsFail”,Fortune,June21,1999.,经营业绩LKPI评估细则,评分示意图,增长率,评分,100,60,目标增长率,0,-100%,当增长率大于0时：利润保持上年

13、水平（即增长率为0）时为60分，完成当年利润计划（即达到目标增长率）时为100分，由该两点确定一条直线，对增长率大于0时进行评分；当增长率小于0时：利润保持上年水平（即增长率为0）时为60分，若当年亏损（即增长率为-100%）时，评分为0，由该两点确定一条直线，对增长率小于0时进行评分，下不保底。,XX公司曲线管理方式,预算线,预警线,整改线,预警线,整改线,4.绩效管理的依据,资源配置与绩效评价,战略,预算体系,财务预警,绩效考评KPIBSC,薪酬制度,CSF的预算控制线波动区域,预防校正,关键战略性价值驱动因素,以CSF及其波动为基础长期与短期兼顾,三、全面预算管理体系的基本框架,预算分析

14、,反馈报告,预算调整,预算执行,预算编制,组织保证,全面预算管理,全面预算管理体系,预算的性质预算的形式及其编制依据和原理预算的编制程序和方法预算的执行与控制预算的调整预算的分析与考核,1.预算的性质,经营目标的数字化行为指南权限委让明细化中长期计划具体化经营姿态的镜子化,2、财务预算的形式及其编制依据,编制形式业务预算、资本预算、财务预算按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。编制依据经营目标,全面预算管理体系,1）自上而下（战略观念、集权思想）（战略方针、相对比率、市场标准）,2）自下而上（作业基础、民主思想）,3）自上而下、自下而上、自上而下,（上下搏

15、弈、集权为主）,3、预算的编制程序,财政部规定,下达目标.董事会在企业战略和财务预测的基础上，于每年九月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策。,编制上报.各单位根据上述要求，结合自身特点提出本单位详细预算方案，于10月底前报公司财务部。,审议批准.12月底以前董事会审议批准企业年度总预算。,下达执行.财务部将年度总预算，在次年1月底以前，分解为一系列的指标，正式逐级下达各预算执行单位。,审查平衡.财务部进行汇总、分析和常规性审查，并在11月底提出修正方案,4、预算的执行与控制,预算控制,预算执行,预算调整,预算反馈,战略、预算

16、与绩效互动,预算运作计划体系预算执行评估体系预算调整体系,预算运作计划体系,预算编制人员的误解：战略由公司领导负责运作计划由部门经理负责我们可不明白领导的想法编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！现状运作计划与预算处于割裂状态建议在预算启动会议之前，公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年度战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达,预算运作计划体系,各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，作为预算编制的依据；部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算；部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计划；确保预算与运作

17、计划协同一致克服凭经验编制预算的问题,1）组织实施,将财务预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。,2）协调各项经营活动,将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。,3）强化现金流量的预算管理,按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。,3）强化现金流量的预算管理,预算内的资金拨付按照授权审批程序执行预算外的项目支出应当按预算管理制度规范支付程序无合同、无凭证、无手续的项目支出不予支付。,4）按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算,日常控制中：健全凭证记录，完善各项管理规章制

18、度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。,5）建立有效预算报告制度6）监控预算执行情况7）定期组织预算分析会，增强预算沟通,5.预算调整控制,预算调整的性质：刚性但不僵化；灵活而不失控预算调整的内容调整申请文件化调整审批流程化调整责任明确化,预算线,预警线,整改线,预警线,整改线,5、预算的调整,1）预算调整原则下达的预算，一般不予调整。预算调整的基本条件：市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化：致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的,5、预算的调整,2）预

19、算内调整内部授权机制对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。,5、预算的调整,3）预算外调整之程序由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。,5、预算的调整,3）预算外调整之程序财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。,5、预算的调整,4）预算调整事项应当遵循的原则：不能偏离企业发

20、展战略和年度预算目标；调整方案应当在经济上能够实现最优化；调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。,宝钢预算的调整与追加,预算调整是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并，或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。预算追加是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。,6、预算反馈报告系统,1）定期召开预算执行分析会议预算委员

21、会负责全面掌握预算的执行情况，研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施，纠正预算的执行偏差。,6、预算反馈报告系统,2）开展预算执行分析由财务部门及各下属单位执行针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。,6、预算反馈报告系统,3）定期组织预算审计纠正预算执行中存在的问题，发挥内部审计监督作用，维护预算严肃性。形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为预算调整、改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考。,6、预算反馈报告系统,4）预算报告制度年终，预算委员会应向董事会或者经理办公会报告预算执行情况，并依据预算

22、完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。,6、预算反馈报告系统,5）预算考核将预算执行情况与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并对此作出相应奖惩。,6、预算反馈报告系统,预算分析与评估体系目前存在的问题：公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，而没有进行有效的预算分析。解决方案通过预算分析对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源,预算分析与评估体系,预算分析与评估体系的方法：因素分析法沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效地为管理决策提供支持月度经营分析会议制度预算分析与经营分析的有

23、机结合,预算分析与评估体系,月度经营分析目前存在的问题财务人员面对有问题的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门最了解业务发展情况，让步了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。解决方案月度经营分析,月度经营分析,各部门需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因，并生出解决方案；最终，各部门的经营分析报告有专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会议进一步商讨确定应对的管理行动方案。,预算分析与评估体系,预算评估目前存在的问题：编一套，做一套原因：未将预算完全纳入考核体系没有真正追溯预算的合理

24、性及必要性对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施,预算分析与评估体系,预算评估的对策：设计一套预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。收入完成费用节省预算编制错误预算调整次数等进行全面、系统考核结果控制和降低“实际数与预算数大相径庭”的可能性，提高预算的严肃性,GE公司,遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元；每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元；这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金；总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题；财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。,四

25、、预算编制基本技术与方法,全面预算管理体系,预算的编制方式,预算起点的几种模式销售起点模式成本起点模式现金预算模式资本预算模式利润起点模式,销售起点模式,销售预算,成本预算,现金预算,预计资产负债表,预计损益表,长期销售预测,期间费用预算,资本预算,预算起点,销售为起点,成本起点模式,目标成本,直接人工,目标成本分解,直接材料,制造费用,平衡,预算平衡,销售收入预算,利润预算,预算起点,成本为起点,现金流量起点模式,集团公司资金管理模式,预算的编制方法,可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：固定预算弹性预算滚动预算零基预算,固定预算,是根据预算内正常的、可实现的某一业务

26、量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。,弹性预算,是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。根据可预见的不同业务活动水平，分别规定相应目标和任务的预算。,弹性预算的基本特征,它按预算内某一相关范围内的可预见的多种业务活动水平确定不同的预算额，或可按其实际业务活动水平调整其预算额；待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观而可比的基础上，更好地发挥预算控制作用。,滚动预算,性质又称“连续预算”(Continu

27、ousBudget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。基本特点凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。,滚动预算图例,滚动预算的优点,能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不致于等到原有预算执行快结束时，匆促编制新预算，从而有利于保证企业的经营管理工作能稳定而有序地进行。,滚动预算的缺点,预算期较长，因而难于预测未来预算期的某些活动，从而给预算的执行带来种种困难；事先预见到的某些活动，在预算执行

28、过程中往往会有所变动，而原有预算却未能及时调整，从而使原有预算显得不相适应；受预算期的限制使管理人员的决策视野局限于剩余的预算期间的活动，缺乏长远的打算，不利于企业的长期稳定有序发展。,零基预算,零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。,零基预算的基本做法,划分基层预算单位对基层预算单位的业务

29、活动提出计划，说明每项活动计划的目的性以及需要开支的费用由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析，并提出“一揽子业务方案”,零基预算的基本做法,对每项业务活动计划进行“费用-效益分析”权衡得失，排出优先顺序，并把它们分成等级；根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，判定纳入预算中费用项目可以达到几级，并对已确定可纳入预算中的费用项目进行加工、汇总，形成综合性的费用预算。,零基预算的优点,合理、有效地进行资源分配；有助于企业内部的沟通、协调，激励各基层单位参与预算的积极性和主动性；目标明确，可区别方案的轻重缓急；有助于提高管理人员的投入产出意识特别适用于产出较难辨认的服务性部门，克

30、服资金浪费的缺点。,零基预算的缺点,业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受；工作量较大，费用较昂贵；评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾；易于引起人们注重短期利益而忽视企业长期利益。,五、全面预算管理的积极作用,预算控制确保集团战略的有效执行过程控制授权管理与预算调整目标管理和例外管理预算内资金的自主动用，调动积极性预算反馈报告系统，及时发现和纠正问题,五、全面预算管理的积极作用,现金预算保证公司充分的血液，确保公司持续、稳健发展提供绩效评价标准，使经营者明确自己的经营业绩与薪酬计划有机结合，提高工作积极性,六、实施全面预算管理应注意的问题,1、我国企业全面预算

31、管理实施中存在的问题,2、预算成功的关键因素,3、以市场为导向、企业发展战略为目标,公司远景与战略的数量化和价值化“只有当你能用数字评价并表达你所讲的内容，你才对它有所了解；如果你不能用数字评价并表达你所讲的内容，那你只有模糊不清的认识。”威廉汤普森，18241907“如果你无法用数字表达你所知道的东西，那么几实际上你所知无多；如果你所知无多，就无法管理企业。”GE前CEO韦尔奇,顾稚军的梦证券市场周刊2003年7月5日,“我的目标是要做1000万台冰箱的生产能力，要在国内做到冰箱业老大的地位。”“实事上，只有到了1000万台的规模，企业才有足够的稳定性。到了这个规模，竞争对手降价我可以不怕降

32、价，我不怕。”,顾稚军的梦证券市场周刊2003年7月5日,“对我来说，把冰箱做到1000万台的目标肯定是不会改变。只有做到这个目标，我才觉得睡觉踏实些。我是知识分子出身，每年的利润都悬着，肯定不舒服。”“我要做1000万台的冰箱，每年稳赚5到10亿元。当然到了1000万台是不是有了它的稳定性？只是有可能，但是我先达到再说。以我目前对冰箱行业的理解，到了1000万台才会有一个踏踏实实的利润。,4.以财务集权型企业组织结构为基础,集团公司组织框架,母公司,子（分）公司,子（分）公司,子（分）公司,A公司,B公司,C公司,D公司,E公司,F公司,产权关系,出资者,经营层,投资中心,利润中心,利润中心

33、,成本中心,成本中心,成本中心,成本中心,华润超级整合实验现金集权下的25个利润中心,战略设想：以资产为纽带的“集团多元化、利润中心专业化”企业。1990年代初，华润开始建立和执行严格的财务管理，但是仅仅是下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”等规定，旗下的二级子公司都不能严格遵守。华润组织结构分为集团、二级公司、三级公司，机构层次重重叠叠。,1999年开始操作一套极为严格的6S管理体系。实际6S管理体系的真实意图，则是华润集团开始梳理并直接切入当时两级公司旗下的各种业务。,6S的具体内容：,利润中心编码体系(ProfitCenternumbersystem)利润中心管理报告体系(

34、Profitcentermanagementaccountsystem)利润中心预算体系(Profitcenterbudgetsystem)利润中心评价体系(Profitcentermeasurementsystem)利润中心审计体系(Profitcenterauditsystem)利润中心经理人考核体系(Profitcentermanagerevaluationsystem),利润中心编码化其实是为后来的业务重组作了梳理工作，因为某一行业类业务，分布在哪些两级公司，可以一目了然。6S制度中最重要，也是目前华润集团最重要的一个管理手段，就是将原先在二级公司手上的“资金使用权”全部收回，不再进行

35、传统的包干式资金管理，而是由集团统一审批，一下子堵住了“出血点”。集团层面，则是从整个资源调配的角度来考虑问题，整体资源是否可以承担，行业战略是否需要这些投资等。,在被收回了“财权”以后，华润的二级公司还需要接受严格、不定期内部审计，以及每个月都要进行预算方面的检测。“同其它国有企业不同的是，在业绩评价中，早在1997年我们就导入了EVA的概念，国内还只是净资产方面的保值增值，但是我们已经是股东价值方面的保值增值了”CFO蒋伟,“实际上从集团层面上来考虑的话，利润中心的最重要目标，就是为华润集团贡献利润，贡献现金流。简单的说，就是用了集团公司多少钱，就需要使用者付费，从利润中心扣除相应大小的资

36、本成本，返还给集团。”CFO,华润预算管理、资金审计体制和EVA业绩评价体系相配合，等于“三管齐下”，挤干了水分，可以同时看到了其下子公司的“真实成本”和“真实收益”。2000年6月，华润集团宣布业务重组，将业务重新整合为分销、地产、科技、策略性投资四个主要业务方向，通过旗下的上市公司经营以上主要业务，并且提出了有限多元化的口号。,华润公司利润中心分布图,华润的整合措施,直接管理25个利润中心，在以下6个方面的问题上有决定权：公司战略；人事任命；资金安排；预算、评价；资源调配；统一形象。,2000年的改革为华润集团建立起透明、中央集权式的管理打下了良好的基础。目前的架构底下，华润集团负责战略、

37、核心人员任命、预算考核、现金与财务管理、以及资源调配和企业品牌与形象等。华润集团下面有华创、华润置地、华润励致和华润策略投资等四个资金中心。,集团鼓励利润中心把资金存入四个资金中心，以便集团的统一管理。集团相应减去利润中心所应承担的“股东资源成本”。这样利润中心就有动力为集团贡献现金流。正在试点“平衡计分卡绩效系统”，并结合原有的以EVA为主的财务评价体系，形成一套更完整的“战略落实保障工具”。,5.以健全的管理制度为保障,全面预算管理的组织保证,(一)企业法定代表人(二)财务预算委员会(三)企业财务管理部门(四)企业内部生产、投资等职能部门(五)企业所属基层单位,董事会,CEO,CFO,预算会议,预算批准（决策机构）,签发预算,目标及预算讨论,利润中心（子公司、业务部门）,预算执行与控制,预算编制及批准,预算委员会,财务管理,会计信息,预算控制,成本管理,预算实施的组织结构,利润中心（子公司、业务部门）,费用中心（职能部门）,预算组织机构,预算编制执行机构,子公司财务部,全面预算管理的组织保证,1）企业法定代表人对企业预算的管理工作负总责。企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。,全面预算管理的组织保证,2）预算委员会主要拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡