人才培养与梯队建设管理制度

1、人员培训和梯队建设管理系统文件编号：ZYYYY-3-HR-014版本：A/00制定者：行政人力中心总页数：8发行日期：2012-7-19建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位接班人和后备人才选拔计划，合理挖掘和培养后备人才队伍，建立公司人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。第2条原则坚持“内部培训为主，外部引进为辅”的培训原则。第三条人才培养目标坚持“专业培训和综合培训”并举。专业型是指工程、金融等专业领域技术水平较高的人才，综合管理型人才是指本部门或其工作领域知识全面、管理水平较高的人才。第四条人员培训机构及其主要职能(1)公司成立人才发展管理委员会，由公司总经理、副总经理、各

2、中心/部门负责人、分管领导和公司总经理组成，负责指导全公司的人才梯队建设。委员会主任为总经理，主管行政人力中心的领导为副主任，其他成员为委员。(2)所辖公司成立了由公司总经理、副总经理和部门负责人组成的人才发展领导小组，负责指导各公司的人才梯队建设。组长为总经理，副组长为主管行政人员的组长，其他成员为成员。(3)各职能部门作为人员培训的基地，负责人员培训对象的初步选择和人员培训计划的制定与实施。行政人力中心作为公司人员培训的组织协调部门，负责人员培训规划、人员选拔标准和程序的制定。第五条适用范围公司总部及其下属公司的人才梯队建设按此计划实施。第二章后备人才的选拔和培养第六条人才梯队和后备人才(

3、1)一级：所辖公司各中心/部门副主任(含)以上、总工程师、副总经理(含)以上岗位的在职人员均为一级人才。那些有潜力在1-3年内发展成为第一梯队的人被称为“人才库”。(2)第二梯队：各级中层管理干部和各行各业的高级技术人员都是第二梯队。那些有潜力在1-3年内发展成为第二梯队的人被称为后备人才。(3)三级：各级业务主管和各专业关键人员为三级人才。那些有潜力在1-3年内发展成为第三梯队的人才被称为C-pool人才。(4)甲、乙、丙类人才库人才统称为后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位是指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行和公司效益的增长起重要作用的岗位，包括中层及以上管理人员和关键业务人员

4、。(5)重点培训对象为甲、乙银行人才。(6)专业分为管理、金融、工程、技术和营销。第七条后备人才选拔条件(a)知识、经验和工作表现：知识全面，经验丰富，业绩突出，综合素质强，深信不疑。(二)评估的关键资质：1.沟通能力。2.分析和判断能力；3.计划和组织能力；4、管理控制能力；5.应变能力；6.执行；7.创新能力；8.领导力；9.果断；10、人际交往能力；11、团队合作能力；12.承受压力的能力(3)其他：1.人格特点2.职业倾向3.健康状态(四)各级后备人才的核心素质：1、图书馆人才：资源整合能力、敬业精神、影响力、决策能力、系统思维能力等。2.tal各中心、部门、公司应根据工作需要，对中心

5、、部门、公司的人才现状和发展需求进行清查，确定需要储备人才的关键岗位。关键岗位确定后，行政人力中心负责建立关键岗位的人事档案，并记录其基本信息。(2)选择程序：根据人才清查的结果，对各级后备人才进行选拔和评估，通过评估的人才将正式成为公司的后备人才，并纳入人才培养计划。后备人才选拔程序：1、由当前各级梯队对应的关键岗位在职人员初步设置本岗位的后备人员，如果没有合适的人选进行汇报并提出原因。第一梯队报总经理办公室，第二、三梯队报各公司行政人力中心，候选人由总经理办公室或行政人力中心推荐。2.人才库经公司行政人力中心初审后，提交公司人才发展委员会审批。3.人才库人才首先由各中心及所辖公司行政人力中

6、心的相应主管或领导进行考核。公司的后备人才由公司人才发展委员会审批。各下属公司的后备人才由人才开发管理团队审批，并报公司行政人力中心备案。4.人才库中的人才经相应中心和部门负责人初审后，报相应中心主任或主管领导及所辖公司人才开发管理团队审批。5、每个关键岗位提供1 2名后备人才。(3)培训计划：1、各级梯队人员本着传递、帮助、取长补短的原则，根据自身后备人才的实际情况，制定有针对性、详细可行的晋升和培训计划。公司a银行、b银行人才培养计划报公司人才发展管理委员会审批，公司c银行人才培养计划报行政人力中心审批，公司b银行、c银行所辖人才培养计划报人才发展领导小组审批。2.培训方法包括参加培训课程

7、、岗位轮换培训、继续教育等方法。3.各种培训项目的制定应始终坚持投资最小、利润最大的原则。4.各直属公司行政人力中心应配合并协助后备人才培训计划的实施、跟踪和反馈。公司行政人力中心负责跟踪和监督全公司培训计划的实施。5.培训主题：培训主题的制定应形式多样、切合实际、有针对性，并做好培训后的评估。6、轮训：6.1复合型人才的培养重点是为他们提供一个大口径的轮岗计划，有计划地根据后备人才的梯队水平进行部门和跨公司的轮岗演练，使他们了解公司的生产经营情况，培养他们的沟通、协调和适应能力，让他们在多个岗位上积累工作经验，为岗位晋升打下良好的基础。6.2轮换决策应与继任计划相结合，并具有明确的业务或发展

8、目的。后备人才轮训每个岗位的期限不得少于3个月。6.3轮换审批：6.3.1跨装置旋转：6.3.1.1人才库：目前各级梯队人员提出，所辖公司由人才开发领导小组审批，公司由公司人才开发管理委员会审批。6.3.1.2人才库：目前各级人员提议，公司所辖的一个6.4.3所有人员的轮换必须报行政人力中心备案，甲乙图书馆的人才也必须报公司行政人力中心备案。7.继续教育：7.1根据后备人才的实际需求和后备人才的发展方向，选择发展潜力较大的后备人才参加有针对性的继续教育。7.2继续教育必须获得相应的证书或文凭。7.3主要适用对象为图书馆人才。8.其他栽培形式：为特殊专业岗位选择合适的培训方法，具体根据岗位发展需

9、要。9、加强与高校对口单位的密切联系，从高校引进优秀毕业生，建立C人才库储备，逐步完善内部造血机制。10、建立后备人才培训档案：10.1公司行政人力中心负责公司总部人员培训档案的建立和管理，各下属公司行政人力中心负责各自公司人员培训档案的建立和管理。10.2建立档案的原则是一人一档。如需签订培训协议，应根据公司规定签订培训协议。第三章具体实施要求各中心、各部门、各公司要围绕人才梯队建设，精心部署，强化实施，分以下四个阶段实施：第九条准备阶段(一周)主要设立相应的组织机构，明确职责和分工。第十条人才盘点阶段(一个月)按照管理、财务、工程、营销明确的关键岗位和岗位要求，清理当前人员配备情况。第十一

10、条选拔后备人才和建立各级人才库阶段(一个月)根据每个关键岗位的要求，按照选拔程序确定后备人才，建立人才库。第十二条培训计划制定阶段(半个月)根据后备人才的现状和发展方向，当前各级梯队人员应提出具体的年度培训计划，并明确各项培训计划的目的。第十三条培训项目的组织和实施(年度工作)各级现有人员负责，所辖公司行政人力资源中心配合，要求完成各项计划实施后的效果评估。第十四条年度总结每年12月20日前，对过去一年的人才梯队建设进行总结，提出后备人才。下一年度的推广、变更计划和工作计划。(注：每个阶段的具体实施时间将在计划最终确定后确定。)第四章评估和评价第十五条评估对象当前各级梯队人员及其相应的后备人才，以及各下属公司第16条评估周期评估周期为一年。第十七条评估内容(1)公司行政人力中心负责组织所辖公司主要考核后备人员的选拔、培训、计划实施和人员培训，并将结果报公司人事发展管理委员会批准。(2)对各梯队人员实施后备人才培养的情况进行重点考核。第一梯队由公司人才发展管理委员会组织，第二梯队由人才发展领导小组组织，第三梯队由行政人力中心组织。(三)主要考核后备人员在过去一年的表现、培训成果和进展情况。其中，人才库人员由第一梯队对应的岗位人员和公司行政人力中心组织，并报公司人事发展管理委员会审批。乙、丙类人才由二、三级岗位人员和行政人力中心组织，并报公司(二)后备人