采购管理 第5章 采购运作学习资料

第5章采购运作案例1——烟草公司采购流程案例分析一、行业背景烟草行业作为嗜好类消费品工业，有着明显的行业特殊性。为了加强该行业的管理，更好的服务于国民经济发展，中国政府于1981年决定改革烟草管理体制、实行烟草专卖制度，并分别于1982年1月和1984年1月批准成立中国烟草总公司和国家烟草专卖局。并出台了《中华人民共和国烟草专卖法》和《中华人民共和国烟草专卖法实施条例》。中国烟草行业实行统一领导、垂直管理和专卖专营的专卖管理体制。国家烟草专卖局（中国烟草总公司）主管全国的烟草专卖工作及统一管理和经营全国烟草行业的产供销、人财物、内外贸业务。国家烟草专卖局和中国烟草总公司在全国省、地、县设有各级烟草专卖局和烟草公司、全系统有50多万名员工，分别从事着烟草专卖行政管理工作和烟叶种植的技术指导和收购、烟叶复烤、卷烟、雪茄烟等烟草制品的加工，烟草机械和烟用辅助材料的生产，卷烟批发，烟草行业对外贸易与合作等等。案例1——烟草公司采购流程案例分析二、某省烟草公司的简介某省烟草公司暨某省烟草专卖局隶属于中国烟草总公司暨国家烟草专卖局，是某省烟草行业的省级管理机构，具有烟草专卖市场的行政管理职能；同时作为企业，依法承担烟草产品购进、生产、调拨、营销及行业管理工作，具有半行政（计划）半企业（市场）的特点。目前管辖有地市州烟草（分）公司、县公司等独立核算单位，同时对省内烟厂进行行业管理和指导。另外各级市县公司拥有近千家批发部具体承担卷烟批发销售工作（批发部不作为独立核算单位）。案例1——烟草公司采购流程案例分析三、案例的背景某省烟草公司营销管理资讯系统是由某省烟草公司立项，省公司销售处牵头，省公司资讯中心配合实施的服务于各级烟草公司，尤其是省烟草公司的管理和决策，面向全省商业环节的营销管理资讯系统。本专案分为业务流程改进、营销管理资讯系统客户化及实施等几个阶段。本文介绍了业务流程改进中的采购流程在此营销管理资讯系统基础上的改进。案例1——烟草公司采购流程案例分析四、目前的采购业务流程及存在的问题在各级烟草公司及各相应批发部调研报告的基础上，整理出某省烟草行业目前的基本采购流程。这个采购流程图含盖了省公司、分公司和县公司。其中，大部分公司按此流程开展采购业务的，有些公司可能只是执行了大部分流程。下面描述一下各公司的基本采购流程，这的供应商分为省内外烟厂、调拨站、烟草公司等。某公司可以向省内外烟厂及调拨站采购卷烟，同时，它也可以向省外烟草公司采购。案例1——烟草公司采购流程案例分析（一）原来省内卷烟的采购流程

1、签定合同。某公司业务部门根据市场变动情况、结合历史销售业绩和上级公司下达的购销指标，做出销售预测，在每年的5月和10月和全国主要供应商进行业务洽谈，形成购销意向并与供应商签订合同。

2、供应商通知发货并开出发票。省外供应商在发货之前与业务部门协商，确定是否执行合同，一般是按合同执行，但也有不执行、变更合同和推迟执行等情况。确定执行合同后，省外烟厂根据合同安排发货。同时该供应商开出销售发票递交到业务部门。

3、验收入库。货到达仓库以后，仓库保管员根据随货同行联验收入库，填写卷烟入库验收单，一式四联，其中第一联存根、第二联业务部门、第三联财务、第四联统计。第三联送交财务科作帐，第二联送交业务部门，以便业务员根据库存情况开展销售业务。同时，仓库保管员在送货回单上签字交给送货人。案例1——烟草公司采购流程案例分析

4、申请付款业务员收到供应商转来的发票，核实无误后填写付款申请单，经业务主管签字后将发票和付款申请单一并交财务部门。另外，如供应商要求先付款后发货，业务员填写预付款申请单，经业务主管同意签字后交财务部门。

5、财务付款财务部门收到业务部门转来的付款申请单、采购发票以及库管部门转来的入库验收单，审核无误后付款，或者根据预付款申请单审核付款。付款方式有汇票和托收承付两种。案例1——烟草公司采购流程案例分析（二）原来采购流程存在的问题由于烟草行业是一个半市场半计划的行业,其业务流程不太规范,管理也有待于加强。目前采购流程主要存在的问题概述如下。

1.存在代签的情况：有些县级公司没有与某些省外烟草公司签合同的许可权，所以由其上一级分公司代它签合同。

2.县级公司或分公司向其上级公司购进卷烟：由于市场行情好，县级公司可能出现某种品牌短缺，这时可以向其上级分公司要货，如果分公司同意则成交，但没有正式的采购合同。分公司同样存在向省公司要烟的情况，但也没有正式的采购合同。这给以后的营销资讯系统的录入采购订单造成麻烦。

3.向省外烟草公司购进卷烟：省公司或分公司可以从省外烟草公司购进卷烟，但必须在国家烟草交易中心签合同，这势必造成公司的开支增大。案例1——烟草公司采购流程案例分析

4.目前，在采购的过程中存在一些违规行为，上级公司规定下面不执行。如，从平级公司购进。

5.单据不统一，这样不利于统计和日后此营销系统的实施。例如：仓库验收入库的单据在有些地方称为入库验收单，有些称为商品验收单，这些内部单据建议应在名称、格式和联数上作到统一规范

6.缺少明确的采购订单，采购合同严肃性差。

7.对地方烟厂缺乏管理，对其限区销售执行不严，这样，有些公司从不允许购进的地方烟厂购进卷烟。

8.计划衔接书没有明确品牌和相应的数量，只有总数控制，给采购工作带来很大不确定性。同时也给以后的营销系统的采购订单的录入带来困难。

9.烟厂调拨站给市县公司开的随货同行联不是发票的随货同行联，这样给财务计帐和处理带来麻烦。案例1——烟草公司采购流程案例分析五、对采购流程的改进在某省烟草公司现有流程基础之上，结合IT技术的最新发展，提出改进的采购流程。出发点是依托资讯技术，最大程度实现资讯的共享。

1、供应商管理收集整理有关当前市场资讯，了解市场上供应商的资讯，如规模、实力、市场分额、产品品种、价格（进价和销售价）、付款条件、供货能力等等，从中筛选出候选的供应商以便进一步联系。如果该供应商已经实现网上资讯发布或电子商务，则业务员根据系统储存的供应商主页地址登录到供应商的主页了解其最新资讯。

2、询价和交易有了候选的供应商后，业务员输入必要的资讯如采购数量、品种、批次等，由系统自动生成询价单。业务员将询价单以传真或电子邮件形式发往供应商处以了解其供货意向，进行业务交易。案例1——烟草公司采购流程案例分析

3、采购计划管理将询价结果处理后可以由系统自动生成或手工录入生成采购计划。采购计划通过工作流方式传递到本级公司主管做初步审核，并汇总采购计划报上级公司平衡。然后根据上级公司确定的总量指标调整、确定采购计划。

4、签定合同业务员根据批准的采购计划在每年两次的全国定货会或省内衔接会上和供应商签署合同或计划衔接书（为简便起见，本文以后把合同和计划衔接书统称为合同）。对省外购进业务来讲，由于运输中存在专卖检查问题，一般需要根据每批次的运输能力，签多张明确到品牌、数量、运输方式等资讯的合同；对省内购进业务来讲，合同只规定了总量，需要供应商进一步分解。但省内外购进数量之和不能超过采购计划指标。这步工作在系统外执行。案例1——烟草公司采购流程案例分析

5、合同管理对省外购进业务，签完合同后，业务员将一张或多张合同直接输入到系统中；对省内购进业务，需要按供应商分解的计划安排表作为合同输入到系统中。然后由系统自动汇总所有合同的合计数，判断是否超过采购计划指标。如果超过系统给予提示或禁止进一步处理。在合同管理中，可以对合同进行更新、暂挂和终止等处理，如货物入库后系统自动根据验收入库单上的实收数（应收数-差异数）核减合同数量和金额。

6、生成采购订单供应商发货前通知业务员发货计划，业务员如果同意执行，则在系统中根据合同自动生成采购订单。对于有些购进业务可以从手工输入采购订单开始采购流程处理。案例1——烟草公司采购流程案例分析

7、订单审核确认采购订单审核确认后，自动生成入库通知单和电子发票。其中，入库通知单和电子发票存储在中央资料库中，以便仓库调用入库通知单和财务部门调用电子发票。

8、匹配发票业务员收到供应商转来的实物发票后，将该发票的票号补入到系统生成的电子发票有关栏位中。案例1——烟草公司采购流程案例分析

9、仓库验收入库库管员根据供应商转来的随货同行联的合同号（或订单号）从系统中调入对应的入库通知单，审核无误后由系统根据入库通知单自动生成（也可以手工录入）验收入库单。如入库数量和随货同行联上的数量有差异，可由库管部门会同业务部门判明原因，如果是供应商的责任，则可以由验收入库单上“差异”栏位反映出来，同时按实收数核减合同数量和金额，由供应商下次补发或做其他处理。如果是承运方的责任，则按零售价销售方式销售给对方，由对方承担损失，同时按应收数核减合同数量和金额。如果没有对应的入库通知单，库管员应向业务部门联系，明确这批货物处理意见。

10、财务做相应处理财务部门可以在系统内根据合同号调出相应的验收入库单、电子发票，结合供应商的实物发票进行财务处理。如根据电子发票票号栏位判断是做正常财务处理（有票号资讯）还是做暂估处理（无票号资讯）。然后经过主管审批后向供应商付款。案例2——海尔的“过站式物流”海尔自创的“一流三网”，“一流”即订单信息流;“三网”分别是：计算机信息网络、全球供应链网络和全球用户资源网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。海尔物流通过它的“一流三网”实现了零库存、零距离、零运营资本的目标。传统管理下的企业根据生产计划进行采购，是为库存采购，企业里有许许多多“水库”。海尔打破了过去仓库的概念，把仓库变成一个只为下一站配送而暂停的站，所以也把它称作是“过站式物流”。海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT(JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流)，打通这些“水库”，把它变成一条不断流动的河。案例2——海尔的“过站式物流”海尔认为，按照订单生产，是解决库存问题的根本，同时利用完备的网络资源实现“三个零”的目标。没有订单的生产，其结果只能是生产库存，库存积压直接导致企业资金周转不灵。为解决没有市场的库存，其结果只能是降价，最终耗费掉企业宝贵的资源。现在的海尔，经销商下完订货单后，海尔的工作人员就将信息从商流工贸公司的信息系统终端输进海尔信息系统，完成对订单的上传。订单信息同时在相关部门的电脑终端上同时响应，并在推进本部的电脑终端上立即转化为生产订单。海尔物流立体仓库的中央控制中心随即将产品分解成配件需求，自动统计并排查配件库存，将海尔国际物流中心配件立体仓库已有和待采购的配件分类进行操作。案例2——海尔的“过站式物流”对库存紧缺的配件，系统自动生成采购订单，并显示在采购JIT工作人员的电脑终端上，根据采购订单实施网上JIT采购。这个信息同时将出现在原材料分供方的电脑终端上，分供方依托海尔的BBP系统(原材料网上采购系统)，确认供货需求信息，并按要求配送到海尔物流立体仓库。立体仓库关于配件备齐的信息随即转化为生产申请，得到获准之后，信息即刻在海尔国际物流中心，即海尔物流中心的配件立体仓库的电脑终端上显现出来。通过JIT原材料配送操作，分别将配件送到预定的生产线工位上，柔性化的生产线在运转中根据系统指令实现生产自动切换，即可生产出满足客户订单需求的产品，产成品一下生产线，随即转运进入海尔国际物流中心成品立体仓库。案例2——海尔的“过站式物流”全国主干线JIT成品分拨配送系统，在平均2天时间内将产品发运到42个遍布全国的海尔物流配送中心，各地配送中心再将经销商需求的产品配送到客户指定地点。这些配送操作在物流中心城市8小时到位，区域配送24小时到位。信息系统消灭库存通过BBP系统交易平台，海尔每个月平均接到8000多个销售订单，这些订单的品种达9000多个，需到采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心(海尔配件立体仓库)货区面积7200平方米;但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。因此，海尔仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。海尔物流从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。案例2——海尔的“过站式物流”当然上述过程的实现基于海尔完善的计算机网络，在这个网络中应用最彻底的是海尔的物流管理系统。这个系统采用了SAP公司提供的ERP系统和BBP系统。在企业外部，海尔的CRM(客户关系管理)和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链网络沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。目前，海尔的采购订单100%由网上下达，使得采购周期由原来的平均10天降低到现在的3天。这些先进的物流设备和物流管理，大大降低了人工成本、机会成本，节省了时间，增强了顾客满意度，从而大大降低了物流成本。采购目标1.支持运营需求2.快速有效地管理采购流程3.供给库管理4.与其他职能部门组织建立牢固的合作关系5.支持企业的最终目标和具体目标6.制定支持企业战略的综合采购战略采购流程识别用户对产品和服务的需求；评估潜在供应商；招标、谈判及选择供应商；采购核准；发布和接收采购需求；考核供应商绩效。5.1采购程序与环节采购程序主要环节5.1.1采购程序采购程序通常是指对物料产生需求的企业选择和购买所需的各种原材料、零部件等各种物料的整个过程在这个过程中，作为采购方，其采购程序与环节是整个采购工作的载体，是实现采购业务的基础5.1.1采购程序在企业建立一个高效的采购系统是保证市场经营活动正常进行的重要环节。因此采购流程设计一定要科学合理，反应采购活动内在的逻辑关系，并且为应用现代计算机系统进行管理奠定基础。

1.发现需求

2.需求说明、制订采购计划

3.选择供应商

4.价格洽谈、签订采购合同

5.采购订单安排

6.订单跟踪

7.接收和验货入库

8.结算

9.采购档案管理5.1.2主要环节二、主要环节

(一)要购

1.采购需求分析

2.编制采购计划

3.提出采购需求采购需求分析的含义需求分析是指根据客户的历史或者生产计划等找出需求规律，然后，根据需求规律预测客户下一个月的需求品种和需求量，掌握各个客户的需求量，就可以主动地订货，安排采购计划。需求分析对采购管理人员的要求1.生产技术方面的知识2.数理统计方面的知识3.管理方面的知识1.1.供应商调查

初步供应商调查初步供应商调查是对供应商基本情况的调查，主要了解供应商的名称、地址、生产能力、产品品种、价格、质量以及运输条件等。调查的目的是了解供应商的一般情况，为选择供应商做好准备。调查的特点是内容浅，调查面比较广。调查的方法一般采用访问法，可以把调查的资料输入数据库，进行统计汇总和分析，供应商分析的主要内容包括产品的品种、规格、质量、运输条件以及企业的规模、技术能力、管理水平、信用度等。1.2.资源市场调查资源市场调查的内容不仅包括供应商调查，还包括资源市场的规模、容量和性质以及资源市场的管理制度、法律制度、经济环境和政治环境等。结合供应商调查的情况，就可以了解整个资源市场的产品、价格、技术、质量、需求以及竞争状况。1.3.深入供应商调查深入供应商调查是指对准备选择为合作伙伴的供应商进行更加深入仔细的考察活动。这种考察要深入供应商的生产线、生产设备、生产工艺、质量检验和管理部门进行调查，重点考察生产工艺设备、质量保证体系和管理水平。1.4.认证环节1)对选择的供应商进行认证，具体内容包括以一定的技术规范考察供应商的软件和硬件。2)对供应商提供的样品进行试制认证，分两个阶段：第一阶段，对供应商外协加工的过程进行协调监控，如设计人员制定的技术规格和供应商实际生产过程是否存在出入；第二阶段，认证部门组织设计、工艺、质量管理等部门相关人员对供应商提供的样品及检验报告进行评审，看其是否符合企业的技术规格和质量要求。3)对供应商提供的小批量物料进行中试认证。4)对供应商提供的批量物料的批量认证。

百时美施贵宝公司购买服务并将继续百时美施贵宝公司是一家制药公司，每年开销约100亿美元，其采购活动的主要任务之一就是对服务的采购。15名专业采购员与他们的同事共同奋斗在营销部。他们参与新产品的推出、预算和员工会议。该小组通过制定详细的工作说明书来介绍采购过程，其中包括明确规定的交付及验收标准。然后，采购小组通过咨询组员评估市场状况（包括已有和潜在的供应商）。再次，采购小组开始制定战略计划，以及信息的电子申请或电子版的需求方案说明书。最后，小组开始履行和供应商签订的合同，并开始评估供应商的绩效。百时美施贵宝公司购买服务并将继续当然，采购服务还可以更加灵活一些。对于某些服务，如临床试验，采购部门可能会利用里程碑式的进展来考核每阶段的成功。而对于其他服务，就很难定义一个考核标准。所以采购部门基于以电子方式向内部客户发放的问卷所得的调查结果，对供应商绩效进行评估。全球采购战略小组（GGS），按照1至5级来评估供应商绩效，该级别是通过一张评分卡反复追踪得到的。GGS的副总裁比尔伊森布瑞解释说：“这就是为什么我们总是花费很大精力制定工作说明书的原因。通过这样，我们要求内部客户提供他对成功的定义。如果工作说明书中能够包括客户对成功的定义，那么我们就有了考核绩效的确切标准了。”戴姆勒克莱斯勒汽车公司如何管理生产性产品创造性的方法同样也可以用来管理哪怕是最常规的物料采购。戴姆勒——克莱斯勒汽车公司的售后市场销售部位于密歇根的CenterLine，主要负责预测并为其替代市场包装超过40000中不同的零件和配套元件。按照不同的要求对零部件和修理工具箱进行包装，是一个繁杂的、昂贵的而且容易出错的过程。公司的解决方案是将零部件按号码分配在不同的包装容器里。此时生产控制系统认为包装容器的件号为零件的有效号码，并显示在每个组件所需零部件需求计划表里。戴姆勒克莱斯勒汽车公司如何管理生产性产品克莱斯勒系统在规定的时期内，将所需的特定容器零部件号加总为一个数字。例如，如果在10月的第三个星期里，对计划包装的10种零部件需要纸箱ABC，该箱的容量就是将这10种零部件的生产数量总和。公司根据生产计划随时调整和安排容器需求。采购部同时也可以根据预测的包装生产运行状况，来预测未来容器的需求量。该系统的另一个益处就是戴姆勒——克莱斯勒公司用于储备生产支持产品的空间减少了约60%。2.供应商选择选择供应商受想要考虑的是总包与分包的问题。所谓总包，就是把整个任务包括设计都交给一个供应商；所谓分包，就是把任务分成几个部分，分别交给不同的供应商，由采购方进行协调。2.供应商选择选择供应商第二项要做的是考虑采用固定价格、一次付款还是采用成本补偿。如果合同是固定价格一次付款，采购方会要求供应商必须在预定的时间完成工作，同时以固定的价格一次性付款。(1)优点具体如下：

1)采购方确切地了解供应商的财务状况。

2)由于供应商承担了所有风险，所以工作完成之后没有结算的必要。

3)具有严格的完工日期。(2)缺点具体如下：

1)采购方如果不熟悉供应商的成本分析，就会出现采购价格偏高的情况。

2)需要有足够的时间来准备购货订单说明书，并进行正式的招投标程序。

3)事先不能预计哪一个是理想的供应商。2.供应商选择如果采用成本补偿合同，采购方要求采用事先确定的单位时间内的费率来计算报酬，或预先安排的百分比来冲销管理费。工作完成后以供应商每天的工时记录为基础来进行结算。(1)优点具体如下：

1)采购方了解整个工作的成本构成。

2)采购方可以事先了解供应商，自由地选择供应商。(2)缺点具体如下：

1)没有事先确定的固定价格，采购方对财务成果不能肯定。

2)由于供应商是按工时计价，因此没有加紧工作的动力，因为延误还可以向采购方收取费用。

3)完成日期无法确定。

3.签订采购合同选择完供应商之后，接下去就是要与供应商订一份合同，对于不同的行业，合同内容条件及附加条款有所不同，这些不同是由公司文化、市场情况、产品特征和采购政策的不同所造成的。

(1)交货价格和条件通常情况下，采购方愿意采用固定价格。这个固定价格是通过采购方和供应商谈判达成的，是双方都可以接受的。对待合同运作中的各种风险在合同里事先要有明确的规定。例如，供货质量不合格怎么办？不及时怎么办？

在采购合同中对于价格可能会采用这几种形式：

1）固定价格加奖励；

2）成本加利润；

3）成本补偿合同；

4）价格调整合同

3.签订采购合同(2)付款条件通常的付款方法是以供应商履行合同的情况为基础。例如，当工作完成25%时，付总货款的20%，而最后的5%～10%的货款在肯定设备能够正常运转的情况下，供应商的工作完全满足采购方的需求后才进行支付。(3)罚款条款和保证条件通常在采购合同中要求供应商提供的货物必须满足三个方面的要求：一是产品的质量优良，与合同约定的规格、图样、样品等完全一致，完全能够使用；二是产品必须是全新的和无缺陷的，产品的制造必须使用适当的原材料和良好的技术和管理；三是产品要满足供应商所在国的法律法规，产品的使用不会对人员、财产和环境造成任何影响和损失。(4)其他协议在采购合同中，还包括其他协议，这些内容包括保险和安全规则、权利和义务的转移、向第三方转包、交货条件等。4.订购和发出订单在签订采购合同之后，就可以发出订单。有时采购合同就是购货订单。通常在常规采购中，如果对物料有长时间的需求，只要就合同进行滚动式谈判，购货订单按照合同发出即可，在这种情况下，订购和发出订单是各自独立的活动。

如果企业采用MRP采购，MRP系统就会根据生产量、库存量确定需要量。当库存低于一定水平时，MRP会通过原料数量和购货申请制定出物料需求计划，就会提出订什么货、什么时候订、订多少数量的解决方案。MRP采购非常适合于加工、制造、装配企业中使用。5.采购完成(1)供应商跟踪管理在供应商的供货过程中，对供应商的跟踪管理是很重要的。虽然有好的采购合同和购货订单，但是在实际执行过程中还是会出现物料质量不合格、交货不及时、数量差错等问题，而这些问题往往不会引起供应商的重视，因此，采购部门要建立详细的供应商供应记录，并定期向领导报告。对供货过程中出现的问题要及时向供应商提出，可以采取补货、退货和扣款等相应的措施。对供应商的跟踪和催货方法：

1)订单跟催。

①联单法：将订购单按日期顺序排列好，提前一定的时间进行跟催。

②统计法：将订购单统计成报表，提前一定的时间进行跟催。

③跟催箱：制作一个30个格子的跟催箱，将订购单依照日期顺序放入跟催箱，每天跟踪相应的订单。

2)定期跟催:定期跟催于每周固定时间，将要跟催的订单整理好，打印成报表统一定期跟催。5.采购完成(2)进货验收在供应商提供的产品或设备交货以后，必须进行及时的验收处理。如果是设备验收，通常包括几个步骤：一是装运之前在供应商的生产现场进行的验收测试；二是交货后在采购方的安装现场进行的验收测试；三是设备第一次投入运行之前的验收测试。而且根据设备的规模和技术复杂程度，需要在供应商的生产现场进行多次的验收测试。对产品的进货检验而言，按照检验的数量来分，通常分为：

1)免检。

2)全检。

3)抽检。5.采购完成(3)付款并结清票据付款是供应商最关心的问题。如果采购方对到期应付的货款找理由拖延，必然会引起供应商的不满，严重的还会导致供应商停止供货，甚至付诸于法律。付款虽然是财务部门的工作，采购部门也要加以协助，因为供应商的货款被拖欠时，供应商往往找采购人员进行投诉。

通常的结算和支付工具是票据，包括汇票、本票、支票，以使用汇票为主。支付的方式常用的有汇付、托收和信用证三种方法。付款方式通常有预付（PaymentinAdvance）、货到付款（C.O.D）、月结30天（或60天、90天）等几种方式。主要环节回顾采购需求分析

编制采购计划

提出采购需求

要购定购采购完成供应商调查

对选择的供应商进行认证

深入供应商调查

资源市场调查

初步供应商调查

对供应商提供的样品进行试制认证

对供应商提供的小批量物料进行中试认证

对供应商提供的批量物料的批量认证供应商选择

签订采购合同

其他协议

付款条件罚款条款和保证条件交货价格和条件

订购和发出订单

采购完成供应商跟踪管理付款并结清票据

进货验收

改进采购程序从用户到采购部门的在线请购系统向用户分发采购卡网上采购电子商务长期采购协议在线订购系统重新设计采购流程电子数据交换使用电子目录的在线订购系统允许用户直接与供应商取得联系案例——联邦快递集中化采购方案在并购陆运、海运和其他非快递业务之前，美国联邦快递重新整顿了所有在信息技术、飞机、设备或商务服务以及运输工具、石油、路面服务设备中的主要间接性支出，并重组了供应链物流组，该小组从属于伊迪丝凯利格林领导下的战略性采购和供应团队。自并购不同商业服务开始，供应管理部门重组成为由中心领导的供应链管理采购模式。在过去的两年里，联邦快递供应链管理一直致力于调控联邦快递所有成员公司的采购和承包问题。至于办公用品，不是每个成员公司都签订合同，而是由供应链管理部门签订全部协商工作的单一采购合同，但同时也允许采用不同的交易形式和方法。于是采购集中化管理的观点开始逐渐得到认可。对于开销大的采购领域，采取集中化采购，且每个领域都有不同的政策要求。案例——联邦快递战略性采购流程step1.向采购小组介绍采购概况 确认用户需求 明确种类 界定基本特点 了解行业和供方市场情况step2.选择采购战略 评估谈判立场 评估备选战略 选择适合的方法和技巧案例——联邦快递战略性采购流程step3.找出可能的供应商 识别合格的供应商 判定供应商增值能力 制定供应商名单step4.选择实施途径 确认并调整采购战略 制定实施方案案例——联邦快递战略性采购流程step5.谈判并选择供应商 判定谈判战略计划 评估供应商报价 与供应商进行协商 就采购决定提出相关建议step6.实现与供应商的一体化 计划和实施与新供应商进行合作 连接关键程序 实施联合流程改进措施案例——联邦快递战略性采购流程step7.评估供应市场 监督市场状况 估计新技术和最优惯例的影响 进行评估 判定重新检验种类的适宜性控制“单独开支”权利下放和全时可供资源是成功的关键。控制单独开支尤为重要，搜寻数据资料是最困难的事情之一，特别是得到那些间接性资料。根据以往的经验，采购部首先需要掌握全部的开支数据资料，并理解资料所显示的趋势含义。一旦采购部获得了开支数据资料，采购经理此时需要十分清楚：作为高级管理层人员应遵循决不妥协的政策。采购部有责任要求高级管理层制定这样的政策声明：所有的开支花费都必须通过首席采购管（CPO）获得采购部授权。如果首席采购执行官将薪金问题交给人力资源部负责，而将纳税问题交织财务部负责，那么此政策就必须成为一种公司规定。采购整合通过正式或非正式、实际或信息技术方式来合并不同的团队、部门或组织，使其合作来完成当前的某项与商业有关的任务或目的的过程。采购整合成立跨职能或跨组织委员会或小组；通过诸如视频会议和网络邮件等信息系统；能够促进实现最终目标的具体整合目标和措施；注重流程的企业，致力于某些特定流程；将供应商和客户安排在相同的地点；成立买方—供应方协会，为督导委员会提供资料指导。伊顿与其关系最密切的客户——本田的整合本田汽车公司是伊顿的一个重要客户，而且是对技术要求非常严格的汽车制造商。目前公司正不断扩大其在轻型汽车市场上的份额。为继续保持增长趋势，本田公司正采用一种新型的气门机构设计，以降低排气罩高度，改善燃油的经济性，并搭建有助于新阀门技术研发的技术平台。对伊顿公司的汽车配建集团而言，这意味着一笔价值4000万~6000万美元的生意。伊顿汽车配件集团的副总裁斯考特金说，为了争取到这笔生意，我们根据本田独特的要求，为其量体裁衣地提出了我们的方案。伊顿与其关系最密切的客户——本田的整合不过价格却不是唯一的决定性因素。为了成功，我们动用了汽车技术专家，伊顿商业系统工具以及我们全球的生产能力，来满足本田独特的要求。总之，要赢得这笔生意，伊顿必须改变其与本田的商业合作模式，从引擎阀门零件制造商转变为系统供应商，负责整个气门机构的设计，研发和供应。这是一个巨大的转变。伊顿与其关系最密切的客户——本田的整合此外，引擎的设计也是一次向世界展示的极好机会，证明企业能够有效地协调日本、欧洲和美国之间的业务。本田要求供应商能够24小时之内对设计和研发过程中出现的问题给予解答，这并不是一项简单的任务。但这正是伊顿一直寻找的机会，与本田公司创造一种价值主张。价值主张是指，承诺以能够带给目标客户独特利润的某个价格向其提供产品或服务。伊顿提供给本田的价值主张是，伊顿会为本田设计、研制、生产和提供二号气门结构，该气门结构使得本田可以降低排气罩高度，改善燃油使用的经济性，改进引擎性能，并减少尾气排放，而每个引擎的价格只有50美元。伊顿与其关系最密切的客户——本田的整合伊顿从本田所得的业务赢利从每年的1000万美元快速增长到每年5000万美元。精心设计的价值主张能为你带来增长机会，改善你的盈利状况，使得你在竞争中脱颖而出。采购部的内部联系运营部门质量部门工程部门财务部门市场营销部门法律部门环境管理、健康、安全部门采购部的外部联系供应商政府当地社区买卖双方的合作关系第1步——传统的供应管理模式第2步——由完全的不信任转变为单纯的怀疑第3步——由于存在共同目标，买卖双方建立起更加密切的关系第4步——采购方合买房间的完全信任建立合作关系的障碍：公司机密、供应商的有限兴趣、法律障碍、变革的阻力日本的供应商整合NEC（日本电气株式会社）生产很多商用机器，但其在日本的ABIKO市的工厂仅生产传真机和复印机。NEC的主要零件供应商是佐藤电子公司。在过去的15年中，佐藤电子一直在为NEC很多种传真机提供零件。在NEFAX880e的前期开发阶段，NEC采购经历拜访了佐藤的工厂。他们想确定佐藤能否以特定或目标成本价格提供新传真机要求的零件。真个产品的目标成本是在一系列营销调查基础上得出的，并根据以前成本推算出各不同部件的成本。机器部件的目标成本又被进一步划分，变为制造传真机所需金属零件的目标成本。一旦确定佐藤电子能够以NEC的目标成本或更低的价格提供880e所需的零件，双方公司就可以进一步进入开发和工程设计阶段。日本的供应商整合开始，并没有关于880e的具体设计。经过一番大概讨论之后，佐藤提供了传真机的最初设计、随着开发周期的不断推移，设计变得越来越严谨和详细。开始产生了基本的产品框架和形状，并最终形成一套详细的设计规格。在设计过程的每个阶段，双方公司的工程师都是一起合作进行的，并且采购部在整个研发过程中充当联系人的作用。当工程部提供技术信息和规格要求时，采购人员帮助协调会议，并提供业务量、定价、成本管理战略及合同规定的相关信息。双方的合作为佐藤公司带来了很大的利益。为了回报佐藤公司的合作和支持，NEC机器设计师将在该产品的未来几代中，一直使用一些相同的部件。因此佐藤将首先获得新业务的机会。佐藤电子和NEC理解彼此的依存关系，同时也懂得也懂得依靠采购部作为整合部门的重要性。英特尔将供应商纳入新工厂建设中英特尔公司的关键性战略是让主要供应商负责每台耗资超过100万美元机床的运送、安装、服务和维修工作。这包括供应商将参与生产流程的提速，并对硅片制造厂提供维修服务。英特尔公司也邀请供应商加入新产品研发过程，这正体现了整合在非传统领域的应用。开始时由供应商完全负责这些机床的维修，后来维修任务逐渐转交给内部人员负责。每个供应商仅需负责单个流程，且此操作是在全球三个不同工厂同时进行的。因此，公司已经在所有的工厂以及所有的商业战略中一再强调要准确一致地重复流程操作。此处用到的原则是这样的：部门间或供应商间无论何时移交规格或任务，对方都必须准确无误地按要求行事。MRD公司的供应商早期参与（ESI）举措确定消费者需求根据消费者需求，识别ESI项目为ESI的组成部分制定目标成本准备ESI活动并制定里程碑计划通知或邀请业务操作单位参与确定商品细目分类确定潜在供应商名单制定商业目标和ESI框架确定供应商研讨会时间表审查研讨会对供应商的期望MRD公司的供应商早期参与（ESI）举措举行ESI研讨会进行价值工程，评估供应商的定价和投入根据标准，对供应商进行评估和打分选择供应商通知供应商制定工作协议，并实施项目方案MRD公司的供应商早期参与（ESI）举措MRD制订了成本目标，并且对于每个关键步骤，所有与MRD合作的供应商已经取得了实现该目标的重要进展。在其中的一个项目里，ESI使一个市场分块的产品成本降低了40%，又由于该份块市场对于产品成本非常敏感，所以成本降低带来巨大的市场需求，使MRD公司占据了很大的市场份额。在另一个MRD为分包商的项目里，远远超过了之前所规定的34%的成本节约目标——ESI项目带来了37%的成本节约。5.2采购表格请购单订购单及其他辅助性单据5.2.1请购单企业任何的采购行为都来自于使用部门的需求，因此需求分析是非常重要的。一个企业内部的需求来自于生产和使用部门，而一些办公设备的需求来自于办公室负责人或公司主管，有的来自与销售部门、广告部门或实验室，通常库存部门会收到这些部门发出的物料需求单，先由库存来满足物料的需求。同时，采购部门也会收到这些部门发出的物料请购单。物料请购单制造单号

请购单号

请购日期

批准请购人

5.2.2订购单及其他辅助性单据1.订购单

采购部门要协助使用部门进行物料需求的预测。采购部门应当要求使用部门及时、准确地填写请购单，督促使用部门尽可能提早进行需求的预测，尽量少采用一些紧急订单、特殊订单。采购部门比较了解市场的价格信息和趋势，通过比较准确的需求预测来采购计划，避免供应中断或价格上涨。

采购部门与供应商早期参与采购工作，介入产品设计、需求预测可以大大降低企业成本，更有利于将产品推向市场，提高企业的竞争优势。订购单日期

订单编号

5.2.2订购单及其他辅助性单据2.其他辅助性单据

1）采购计划表5.2.2订购单及其他辅助性单据2）进料验收单5.2.2订购单及其他辅助性单据3）外协加工成本核算表5.2.2订购单及其他辅助性单据4）物料采购记录表5.2.2订购单及其他辅助性单据5）交期控制表5.2.2订购单及其他辅助性单据6）来料检验月报表5.3采购质量概述采购质量管理的含义采购部门的质量管理5.3.1采购质量管理的含义1、质量的涵义质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力的特性总和质量的涵义包括：①性能——产品或服务的主要功能；②特征——附加到产品或服务上的各种次要的感知特性；③耐久性——在一定时期内失灵的概率；④合格性——满足规格；⑤服务性——维护性和容易安装；⑥美学性——外观、气味、感觉和声音；⑦印象质量——顾客眼中的形象。5.3.1采购质量管理的含义2、采购质量采购质量就是指一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择、评价和验证，确保采购的产品符合规定的质量要求。3、采购质量管理采购质量管理就是指对采购质量的计划、组织、协调和控制，通过对供应商质量评估和认证，从而建立采购管理质量保证体系，保证企业的物资供应活动的总称。5.3.2采购部门的质量管理采购部门的质量管理物料采购计划工作

物料采购的组织工作

物料采购供应的协调工作

物料采购供应的控制工作

5.3.2采购部门的质量管理采购部门本身的质量管理是企业质量管理的一项基本管理活动，它的根本任务是根据生产的需要，保证采购部门适时、适量、适质、品种齐全地向生产部门提供各种所需物料，做到方便生产、服务良好、提高经济效益。1.物料采购计划工作5.3.2采购部门的质量管理2.物料采购的组织工作(1)运输与组织到货确定供应商与采购方式后，根据采购计划内容(包括质量、运输方式、交货时间、交货地点等)要求，组织运输与到货，并保证在合理的时间内提前完成。(2)验收物料运到企业后，根据有关标准，经有关部门对进厂物料进行品种、规格、数量、质量等各方面的严格检验核实后，方可验收入库。(3)存储对已入库的物资，要按科学、经济、合理的原则进行妥善的管理，保证质量完好、数量准确、方便生产。(4)供应根据生产部门的需要组织好生产前的物资准备工作，按计划、品种、规格、质量、数量及时发送。5.3.2采购部门的质量管理3.物料采购供应的协调工作4.物料采购供应的控制工作(1)供应商的评估、认证以及产品的验收工作在供应链管理的环境下，为了降低企业的成本，往往需要减少供应商的数量。当然，供应链合作关系也并不意味着单一的供应商。从供应链管理的需要和采购产品的质量出发，企业采购质量管理要求进行评估供应商、建立采购认证体系以及物料的验收工作。

1)评估供应商。

①建立有效的供应商评估指标体系。评估指标体系主要包括供应商的业绩、管理水平、人力资源开发、成本控制、技术开发，特别是质量控制、交货期、运输条件、用户满意度等指标。5.3.2采购部门的质量管理3.物料采购供应的协调工作4.物料采购供应的控制工作(1)供应商的评估、认证以及产品的验收工作在供应链管理的环境下，为了降低企业的成本，往往需要减少供应商的数量。当然，供应链合作关系也并不意味着单一的供应商。从供应链管理的需要和采购产品的质量出发，企业采购质量管理要求进行评估供应商、建立采购认证体系以及物料的验收工作。

1)评估供应商。

①建立有效的供应商评估指标体系。评估指标体系主要包括供应商的业绩、管理水平、人力资源开发、成本控制、技术开发，特别是质量控制、交货期、运输条件、用户满意度等指标。5.3.2采购部门的质量管理②分类进行评估。可以把供应商分成两类：一是现有的供应商；二是潜在的供应商。对于现有的合格的供应商，每个月进行一次调查，着重对价格、交货期、合格率、质量等进行正常的评估，1～2年进行一次详细的评估。对于潜在的供应商，其评估内容要详细一些，首先是根据产品设计对原材料的需求，寻找潜在的供应商，由其提供企业概况、生产规模、生产能力、经营业绩、ISO9000认证、安全管理、样品分析等基本情况；然后进行报价，接着对供应商进行初步的现场考察，考察时可以按照ISO9000系列标准进行；然后汇总材料小组讨论，在进行供应商资格认定之后，再由相关部门进行正式的考察。如果认为该供应商可以接受，就可以小批量供货，一般考察3个月后，如果没有问题，再确定为正式的供应商。5.3.2采购部门的质量管理③保持动态平衡。在供应链管理的前提下，企业的需求和供给都在不断变化，因此在保持供应商相对稳定的情况下，根据实际情况及时修改供应商评估标准，或者进行新的供应商评估。因此，合格供应商的队伍应当始终保持动态的状态，从而形成一种激励机制和竞争机制，从而提高产品质量。

④抓住关键问题。在评估指标体系中，质量是最基本、最重要的前提。虽然价格也很重要，但只有在保证质量的前提下，讨论价格才有意义。

2)建立采购认证体系。

3)物料的验收工作。(2)采购质量管理保证体系质量保证是指质量控制所采用的方法和程序，也就是系统地检查产品的功能、产品的生产过程以保证产品满足要求。5.4采购质量管理的内容和原则采购技术规格采购需求规格采购标准化采购质量管理的原则5.4.1采购技术规格技术规格描述了产品技术方面的标准和规定，它是企业进行生产的依据或标准，也是企业质量检验部门所遵循的标准1.采购设计2.供应商早期的参与3.派驻工程师表3-1把供应商纳入新产品开发带来成本节约情况表5.4.2采购需求规格需求规格描述产品使用者需求的功能和特性，一般由产品设计部门、使用部门或采购质量专职管理机构共同确定。品牌

至少同等规格

工程图样

市场等级描述

样品

技术文件

国际（国家、行业）标准

采购需求规格的描述方式5.4.3采购标准化所谓标准，就是对具有多样性和重复性的事物，在一定范围所作的统一规定，并经过一定的批准程序，以特定的形式颁布的规范和法规。5.4.4采购质量管理的原则针对采购质量管理的内容，采购质量管理应当符合“5R”原则。

1.适当的质量(RightQuality)

2.适当的供应商(RightSupplier)

3.适当的时间(RightTime)

4.适当的数量(RightQuantity)

5.适当的地点(RightPlace)5.5采购质量管理的基本方法调查表法分类法因果分析法5.5.1调查表法调查表又称检查表，它是利用统计图表进行数据收集、数据整理和粗略原因分析的一种工具。1.缺陷位置调查表5.5.