安咏-某集团供应链流程设计含现状分析需求管理和产销协同

甲方集团

供应链系统项目现状分析阶段报告2017年5月23日项目概况主要任务和交付主要任务交付分析甲方供应链计划业务流程现状，组织架构，KPI分析研究最佳实践和明确改进方向未来流程设计（需求计划、S&OP、供应计划、数据管理）未来组织架构高阶设计和高阶供应链评估KPI设计RGB供应链现状分析报告RGB供应链未来流程设计报告RGB供应链组织与绩效方案报告项目范围优化端到端的供应链管理流程体系优化供应链管理组织架构，实现高效运作项目目标组织范围：深圳甲方-RGB电子有限公司（甲方集团彩电事业本部）业务范围：甲方集团彩电事业本部下的所有显示相关业务涵盖区域：蝈内和海外正式运营的所有业务供应链系统软件和实施服务项目已进展了5周，项目组已完成了所有现状访谈、流程梳理，并研究了最佳实践和改进方向阶段工作模块W0W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12W13W14W153/134/184/245/25/85/155/225/296/56/126/196/267/37/107/177/24项目启动T01项目启动准备阶段1现状分析及改进方向T02分析甲方供应链计划业务流程现状T03研究最佳实践T04明确改进方向阶段2流程优化设计T05需求计划未来流程设计T06S&OP未来流程设计T07供应计划未来流程设计T08数据管理未来流程设计阶段3供应链组织和绩效设计T09未来组织架构高阶设计T10高阶供应链评估KPI设计T11端到端供应链计划蓝图设计T12建立实施变革管理计划项目启动会现状分析汇报未来流程设计汇报项目最终汇报4月18日当前乙方对甲方RGB开展了124人次的访谈，并收集了大量的资料，以此作为现状分析的基础RGB本部人次蝈内营销总部22海外营销总部16供应链管理部7制造总部35研发总部3战略OEM部1酷开2产品部2海外产品部2质量管理部1分公司人次贵州分公司20深圳分公司8北京分公司1广州分公司1佛山分公司1菲律宾分公司2共邀请124

人次参加访谈调研，包括高层管理5

人，覆盖RGB10

个部门，6

个海内外分公司。我们在此表示诚挚的感谢！供应链运营现状组织架构流程客户协同数据和标准化供应商协同需求计划、供应计划、产销协同计划和数据分析的具体现状和问题分析现状问题和改进方向主要问题问题和根因分类最佳实践改进方向12现状分析问题清单主要问题主要问题需求计划供应计划产销协同计划数据管理2455

410最佳实践高层管理:5人中层和执行层：95人需求计划:7产销协同计划

:14供应计划:14数据管理

:20共计：55资料分析数据分析访谈验证人员角色和职责分工未来改进方向需求计划供应计划产销协同计划数据管理174553项目方法甲方需要建立集中供应链管理组织和端到端KPI体系来推动其向市场导向，快速反应导向的公司转型S&OP关注解决短期问题，不能对供应链的潜在突发问题作出预防解决方案月度计划频率限制对市场的快速反应能力缺乏一个供应链管理中心的组织来推动供应分公司/营销/生产的供应链计划总部驱动的需求计划流程，缺少市场感应缺乏端到端的供应链计划来保证计划的连续性和库存优化缺乏端到端的供应链KPI架构将业务指标与日常运营结合起来关键的供应链数据进行手动维护，对计划员缺少足够的可视性1234567

7个主要发现启示甲方目前供应链计划主要问题甲方供应链成熟度分析A-需求计划甲方的需求计划流程缺少跟客户协同和与市场驱动的一致性结构甲方需要每周进行至上而下的需求计划的验证过程，同时密切监控预测准确性C-供应计划甲方还需在供应商协同、端到端供应能力可见性等方面进行提升物流网络和相应的库存计划与监控仍然较弱B-S&OPS&OP关注解决需求和供应的冲突，欠缺对年度财务计划的考虑应尽快提高IT支持的整体水平，并加快决策速度甲方海尔三星*具体打分标准参加Excel

需求计划现状理解S&OP现状理解供应计划现状理解数据管理现状理解附录目录需求计划现状理解需求计划主要工作范围及工作重点项目阶段No.工作任务主要工作第一阶段：现状分析及改进方向1分析甲方需求计划流程现状访谈RGB需求计划相关管理团队，了解对供应链转型的愿景和需求对当前需求计划流程中各行动与会议的负责人员开展访谈和调研，收集整理各行动与会议的关键内容实际参与需求计划流程各行动与会议，验证收集信息，发掘痛点总结需求计划现状和绘制现状流程图2研究行业需求计划最佳实践根据业务现状分析发现的关键痛点，明确最佳实践研究的范围和深度搜集，整理并分析行业内需求计划最佳实践资料总结并制定本次项目对标的最佳实践案例分享和讨论最佳实践，分别与甲方项目组进行沟通讨论对未来改进方向达成有效的共识3识别关键问题与根因分析根据最佳实践案例，结合需求计划现状总结，分析和明确当前需求计划流程与最佳实践的差距，识别关键问题对于关键问题进行根因分析3确认未来改进方向在现状分析，最佳实践研究，关键问题根因分析的基础上，明确需求计划改进方向愿景，提出未来需求计划改进方向对未来需求计划改进提出指导性意见根据改进目标的关键性和实现的复杂度，制定供应链转型工作的优先级部门访谈人职位访谈人姓名访谈内容蝈内营销总部全渠道业务管理中心副总（连锁）李彩云调研连锁相关业务副总（分销、商业、运营商）单朝晖调研会员客户相关业务副总（电商）程万军调研电商渠道相关业务副总（直销）党雅莉调研直销渠道相关业务副总（行销）苏海园调研计划物流相关业务副总（政策价格）曹小伟调研政策价格相关业务计划物流经理李雅调研计划物流部相关业务蝈内营销总部市场部市场部总监俞建伟调研市场部相关业务蝈内分公司总经理、计划物流经理、市场部长、办事处经理、各渠道销售业务员、零售主管、财务经理贵州分公司调研贵州分公司相关业务总经理、计划物流经理、办事处经理、各渠道销售业务员深圳分公司调研深圳分公司相关业务计划物流经理白秀红调研北京分公司相关业务计划物流经理广州、佛山计划物流经理总部补货负责人调研分公司计划物流业务需求计划小组已经与40余位甲方人员进行了20场访谈部门访谈人职位访谈人姓名访谈内容海外营销总部总监刘冰调研海外需求计划相关业务供应链支持郭彬彬调研海外品牌业务供应链相关业务调研海外分分公司供应链相关业务销售支持余卫卫调研海外OEM相关业务业务骨干李铮调研海外东芝相关业务品牌业务部总监周琦调研品牌业务需求计划相关业务调研品牌分公司需求计划相关业务海外品牌分公司品牌业务部总监周琦调研菲律宾分公司需求计划相关业务战略OEM部项目经理陈格调研战略OEM需求计划相关业务酷开供应链总监杨坤调研酷开需求计划相关业务需求计划小组已经与40余位甲方人员进行了20场访谈访谈部门访谈角色访谈进度备注首轮后续蝈内全渠道业务管理中心副总（连锁）梳理需求计划相关现状流程分析核心问题及原因副总（分销、商用、运营商）梳理需求计划相关现状流程分析核心问题及原因副总（电商）梳理需求计划相关现状流程分析核心问题及原因副总（直销）梳理需求计划相关现状流程分析核心问题及原因副总（行销）梳理需求计划相关现状流程分析核心问题及原因副总（政策价格）梳理需求计划相关现状流程分析核心问题及原因计划物流经理梳理需求计划相关现状流程分析核心问题及原因验证流程、问题及原因蝈内分公司贵州分公司梳理需求计划相关现状流程分析核心问题及原因验证流程、问题及原因深圳分公司梳理需求计划相关现状流程分析核心问题及原因验证流程、问题及原因北京分公司梳理需求相关现状流程分析核心问题及原因计划物流经理梳理需求相关现状流程分析核心问题及原因访谈覆盖需求计划主要业务人员

完成进行中

访谈部门访谈角色访谈进度备注首轮后续海外营销总部行销部总监梳理需求计划相关现状流程分析核心问题及原因品牌业务供应链支持梳理需求计划相关现状流程分析核心问题及原因验证流程、问题及原因行销部销售支持梳理需求计划相关现状流程分析核心问题及原因验证流程、问题及原因东芝业务骨干梳理需求计划相关现状流程分析核心问题及原因品牌业务总监梳理需求计划相关现状流程分析核心问题及原因海外分公司菲律宾分公司梳理需求计划相关现状流程分析核心问题及原因战略OEM部项目经理（供应）梳理需求相关现状流程分析核心问题及原因酷开酷开总监梳理需求相关现状流程分析核心问题及原因访谈覆盖需求计划主要业务人员

完成进行中

需求计划–现状RGB本部蝈内营销总部全渠道业务管理中心连锁县乡、商用、运营商蝈内分公司分公司计划物流部海外营销总部行销部东芝业务部海外战略业务部区域业务部战略OEM部酷开项目管理（供应）供应链管理部办事处计划组供应链管理部成本与价格组政策价格蝈内各分公司品牌业务部海外品牌分公司电商市场部计划物流部各业务小组各业务小组各业务小组印尼/越南品牌分公司供应链管理部供应链支持直销销售管理分公司市场部印尼/越南等海外供应链代理部分OEM业务分公司市场部计划物流组采购组需求计划-组织架构

甲方RGB主要包含蝈内营销、海外营销、战略OEM及酷开四个业务板块大部门部门子部门角色及主要职责蝈内营销总部--总经理：审核并下发月度1号文全渠道业务管理中心计划物流部计划物流经理：制定年度物量规划，制定蝈内3个月物量规划，进行蝈内月度订货商用/运营商/电子商务渠道计划员：制定本渠道3个月需求计划政策价格部副总-政策价格：制定政策及价格方案，指导3个月物量规划市场部-市场部总监：制定产品策略及市场策略，制定新品首单2000台到分公司的分配计划，审核总部新品及高端产品3个月物流规划蝈内分公司-分公司总经理：审核分公司月度购销合同计划物流部分公司计划物流经理：制定分公司4/5周销售预测，制定分公司购销合同，制定要货计划市场部市场部经理：负责制定分公司市场活动方案，指导分公司销售预测办事处办事处经理：协助计划物流经理制定购销合同及销售预测渠道经理：协助计划物流经理制定购销合同及销售预测业务员：协助计划物流经理制定购销合同及销售预测海外营销总部行销部计划组FCST专员：汇总、评审各业务部13周FCST供应链支持供应链支持专员：负责海外品牌分公司13周FCST录入系统，参与FCST评审及相关协同工作区域业务部/海外战略业务部/东芝业务部各业务小组组长：审核、修订业务组到客户13周FCST业务员：制定到客户13周FCST，录入客户订单海外品牌分公司-分公司总经理：审核分公司市场方案，审核分公司13周FCST供应链管理部分公司供应链总监：制定分公司13周FCST，下达向总部的采购订单各业务单元业务员：制定到客户的1-2个月的销售预测需求计划-关键部门及关键角色（1/2）

甲方蝈内需求计划由计划物流经理制定；海外需求计划由业务员及分公司供应链总监编制需求计划-关键部门及关键角色（2/2）

酷开及战略OEM业务有独立的需求计划团队，酷开通过采购业组与RGB沟通物量及订货大部门部门子部门角色及主要职责酷开供应链管理部采购组采购经理：负责与RGB供应链部对接订货、物量相关业务计划物流组计划物流经理：负责制定酷开3个月物量规划及月度订货销售部-销售业务：负责提报酷开各客户3个月需求计划，沟通客户并落实客户订单战略OEM部战略OEM部-战略OEM总经理：负责审核战略OEM的3个月物量规划、订单战略OEM项目经理（供应支持）：负责汇总各业务单元3个月FCST，制定总体3个月FCST，汇总订单，根据客户提货能力及要求在发起客户系统建单战略OEM销售业务员：负责与客户的FCST沟通，订单沟通，制定客户3个月FCST年度月度周度日度生产总部分公司Planname年度BPHorizon12个月Bucket每年未考虑库存Planname年度销售目标Horizon12个月Bucket每月未考虑库存Planname年度物量规划Horizon12个月Bucket每月考虑CDC+RDC库存Planname分公司年度销售目标Horizon12个月Bucket每月未考虑库存Planname3个月物量规划Horizon3个月Bucket每月考虑CDC+RDC库存Planname总部月度订货Horizon1个月Bucket每月考虑CDC+RDC库存Planname物料采购计划(长周期)Horizon3个月Bucket每月考虑物料库存及供应商反馈Planname4周MPSHorizon4周Bucket每周考虑物料库存及产能Planname6日生产计划Horizon6天Bucket每天考虑物料库存及产能Planname分公司月度购销合同Horizon1个月Bucket每月考虑RDC库存Planname分公司4/5周销售预测Horizon5周Bucket每周未考虑库存Planname

日补货计划Horizon1-3日Bucket每天考虑RDC库存物料采购Planname缺料表Horizon12天Bucket每天考虑物料库存及供应商反馈Planname

物料交付计划Horizon4周Bucket每周考虑物料库存及供应商反馈Planname日要货计划Horizon1-3日Bucket每天考虑RDC库存Planname总部4周净需求Horizon5周Bucket每周考虑CDC+RDC库存需求计划重点关注蝈内需求高阶流程

蝈内需求计划主要由总部制定3个月滚动预测及月度购销合同，指导物料采购及月度生产Planname物料采购计划(短周期)Horizon4周Bucket

每周考虑物料库存及供应商反馈参考参考1.11.21.41.3年度月度周度日度生产总部品牌分公司及ODM/OEM业务小组Planname年度BPHorizon12个月Bucket每年未考虑库存Planname年度销售目标Horizon12个月Bucket每月未考虑库存Planname年度物量规划Horizon12个月Bucket每月考虑CDC+RDC库存Planname品牌分公司及OEM/ODM业务年度销售目标Horizon12个月Bucket每月未考虑库存Planname分公司/OEM客户13周FCSTHorizon13周Bucket每周分公司考虑RDC库存物料采购Planname分公司/OEM客户订单Horizon不定Bucket每天分公司考虑RDC库存需求计划重点关注海外需求高阶流程

海外需求计划主要由分工公司及OEM/ODM业务制定13周滚动FCST，13周FCST指导长周期物料准备；4周订单指导生产及短周期物料交付Planname物料采购计划(长周期)Horizon3个月Bucket每月考虑物料库存及供应商反馈Planname4周MPSHorizon4周Bucket每周考虑物料库存及产能Planname6日生产计划Horizon6天Bucket每天考虑物料库存及产能Planname缺料表Horizon12天Bucket每天考虑物料库存及供应商反馈Planname

物料交付计划Horizon4周Bucket每周考虑物料库存及供应商反馈Planname物料采购计划(短周期)Horizon4周Bucket

每周考虑物料库存及供应商反馈2.22.32.4Planname分公司/OEM客户13周FCSTHorizon13周Bucket每周分公司考虑RDC库存2.1部门流程编号流程定义流程责任人备注蝈内营销DP_1.1蝈内营销总部3个月需求计划蝈内营销总部制定3个月需求计划蝈内营销总部计划物流经理

DP_1.2蝈内营销总部月度订货蝈内营销总部制定1个月购销合同和订货蝈内营销总部计划物流经理

DP_1.3蝈内分公司4/5周销售预测蝈内分公司制定4/5周销售预测蝈内分公司计划物流经理DP_1.4蝈内分公司月度订货蝈内分公司制定1个月购销合同和订货蝈内分公司计划物流经理海外营销DP_2.1海外营销总部13周FCST海外营销总部汇总、评审、修订13周FCST行销部FCST专员DP_2.2海外区域业务/东芝业务/海外战略业务OEM模式13周FCST海外区域业务/东芝业务/海外战略业务的OEM模式制定13周FCST各业务组业务员DP_2.3海外品牌分公司13周FCST分公司业务，菲律宾/香港东芝的双品牌运营中的品牌业务部分制定13周FCST海外品牌分公司供应链总监DP_2.4海外供应链代理OEM业务模式印尼工厂代理东芝，越南分公司代理东芝等品牌分公司供应链代理OEM业务制定13周FCST海外品牌分公司供应链总监战略OEM部DP_3.1战略OEM部3个月FCST（TV不含专案订单）战略OEM部制定3个月FCST战略OEM部项目经理（供应）酷开DP_4.1酷开3个月需求计划流程酷开制定3个月需求计划酷开计划物流经理需求计划-现状流程清单需求计划现状流程

--DP_1.1蝈内营销总部3个月需求计划

蝈内营销3个月需求计划主要受到月度BP驱动，分公司预测仅做参考需求计划现状流程

--DP_1.2蝈内营销总部月度订货

总部月度订货主要参照3个月需求计划，分公司购销合同仅做参考需求计划现状流程

--DP_1.3蝈内分公司4/5周销售预测

分公司销售预测由计划物流经理制定，销售业务未参与预测流程需求计划现状流程

--DP_1.4蝈内分公司月度订货

分公司月度订货仅做参考，未严格执行，总部对分公司订货缺少回馈需求计划现状流程

--DP_2.1海外营销总部13周FCST

海外营销总部对13周FCST仅做汇总及评审，未参与FCST制定当中需求计划现状流程

--DP_2.2海外区域业务/东芝业务/海外战略业务部OEM业务13周FCST

OEM/ODM业务FCST由业务员制定，缺少客户参与及数据输入需求计划现状流程

--DP_2.3海外品牌分公司13周FCST（分公司业务、菲律宾/香港东芝双品牌运营中的品牌业务部分）

品牌分公司FCST由物流经理制定，缺少销售业务参与，缺少客户数据支持需求计划现状流程

--DP_2.4海外供应链代理OEM业务模式（印尼工厂代理东芝，越南分公司代理东芝）

海外分公司代理部分OEM业务，FCST由供应链经理制定，需求由业务员提供需求计划现状流程

--DP_3.1战略OEM部3个月需求计划（TV不含专案订单）

战略OEM部采用3个月需求计划指导物料筹备，通过订单+FCST指导生产需求计划现状流程

--DP-4.1.酷开业务3个月需求计划及订货

酷开业务提供3个月需求计划，并按第1个月需求计划执行月度订货业务部序号名称最长周期频率完成时间输出数据时间单位产品颗粒度组织颗粒度主要根据编制部门编制角色蝈内1蝈内分公司4/5周销售预测5周1次/周每周一RDCout周SKU（型号）分公司市场需求蝈内分公司蝈内分公司计划物流经理2蝈内分公司购销合同1个月1次/月每月1号RDCin月SKU（型号）分公司销售计划库存周转蝈内分公司蝈内分公司物流经理3蝈内总部年度物量规划12个月1次/年每年3月份完成下个财年

RDCout&Factoryout月SKU（型号）大渠道销售计划蝈内行销部蝈内总部计划物流经理4蝈内总部3个月物量规划3个月1次/月每月20日初稿RDCout&Factoryout月SKU（型号）大渠道销售计划库存周转蝈内行销部蝈内总部计划物流经理5蝈内总部月度订货1个月1次/月每月4号Factoryout月SKU（型号）大渠道销售计划库存周转蝈内分公司蝈内总部计划物流经理海外7海外分公司要货计划13周每周次周周三前Factoryout周SKU（PID）分公司市场需求海外分公司海外分公司供应链总监8海外区域/战略/东芝要货计划13周每周次周周三前Factoryout周SKU（PID）客户市场需求海外OEM/ODM各业务部OEM/ODM销售业务员需求计划相关计划信息（1/2）

蝈内需求计划采用总部3个月度滚动需求，每月向工厂订货一次；海外需求计划采用13周滚动FCST，根据客户及分公司订单每天向工厂下达采购订单需求计划相关计划信息（2/2）

战略OEM部采用3个月需求计划，将需求计划及客户订单相结合，向工厂下达采购订单；酷开采用3个月需求计划，采用月度订货业务部序号名称最长周期频率完成时间输出数据时间单位产品颗粒度组织颗粒度主要根据编制部门编制角色战略OEM9战略OEM3个月物量规划3个月1次/月每月20日初稿RDCout&Factoryout月SKU（型号）客户销售计划库存周转战略OEM部项目经理（供应）酷开10酷开个月物量规划3个月1次/月每月20日初稿RDCout&Factoryout月SKU（型号）客户销售计划库存周转酷开供应链管理部酷开计划物流经理11酷开月度订货1个月1次/月每月4号Factoryout月SKU（型号）客户销售计划库存周转酷开供应链管理部酷开计划物流经理缺乏客户分级，无法根据不同的客户分级进行系统的客户协同和数据获取。从客户获取的数据完整度差异较大。目前总部的需求预测以月为单位进行月度规划，预测周期较长，无法对市场进行快速反应预测方法较为简单，目前主要以Excel进行预测，缺乏科学的预测模型作为辅助缺乏正式的内部协同机制来进行销售预测一致性的达成没有正式的订单优先级，订单分配和订单承诺流程订单的录入、执行以及传递以手动形式进行KPI描述KPI数据截取时间最佳实践预测准确率22.33%2017年3月50-60%库存周转天数46.6天2016财年4-2月35天需求计划KPI甲方需求计划相关KPI落实情况较弱，蝈内预测准确率考核分公司计划物流经理4/5周预测准确率；库存周转天数仅考核计划物流部门预测准确率和库存周转速度与最佳实践存在一定差距需求计划成熟度0甲方22.33%最佳实践50-60%0甲方46.6天最佳实践35天预测准确率库存周转天数甲方需求计划KPI及成熟度分析

库存周转及预测准确率低于行业水平，成熟度相对最佳实践存在一定差距甲方需求计划成熟度平均分1.80，行业领先实践平均分3.83（三星），蝈内领先实践平均分2.97（海尔）2016财年库存周转速度及2017年3月预测准确率客户协同041预测周期预测方法内部协同透明度和订单承诺订单管理2甲方海尔3三星需求计划–主要问题&根因分析问题描述根因分析职责定位分公司及办事处业务人员的主要职责是完成销售目标，缺少对预测、库存管控的职责。分公司物流经理的预测及订货仅作为总部参考，物量制定主要由总部制定，缺乏与分公司互动。预测准确率考核形同虚设，多要一点货是普遍的想法。2.数据支持整体上缺乏客户PSI数据（县乡客户尤为严重），导致预测只能依靠同期及近期出库数据制定，与实际业务脱轨。3.考核导向分公司各级业务大多没有将销售预测作为重要工作推进，即使预测大多也是对销售目标的分解及执行。4weeks1-3Day1-3Day原料CDCRDCLDC蝈内工厂业务员不做销售预测总部计划物流经理分公司计划物流经理4/5周销售预测1个月购销合同分公司销售预测及订货仅做参考，流于形式月度订货周排产3个月需求计划补货客户订单订单业务员销售目标NPI/EOL市场活动价格政策渠道政策补货计划总部需求计划主要受目标驱动，脱离市场蝈内营销总部问题一：蝈内缺乏自下而上的需求计划

总部需求预测主要受目标驱动，销售业务员不做预测，需求与市场脱节月度目标驱动物量，受利润及规模目标驱动，分公司层面的市场信息未得到充分考虑，导致需求计划与市场脱节。总部高端机订货扩大，销售未达预期，导致高端机库存提升现状&问题影响*数据来源:2016年11月蝈内订货及出库数据蝈内库存典型数据分析

目标驱动下放大高端产品订货，未充分虑分公司及市场情况，销售未达预期，导致库存攀升受销售目标驱动，提升高端机订货量，对市场估计过于乐观。分公司要货及预测相对保守，但总部并未按分公司意见订货交货后为降低CDC库存并驱动销售，总部主动推送库存到RDC实际销售未达预期，库存提升。系列型号总部订货工厂交货分公司要货分公司预测总部补货实际销售库存提升

ABCDEFG=B-FG750G725000181709080107013963210782738860G780008045371153891660639524093问题二：海外FCST与客户脱节

品牌分公司业务员无正式销售预测，FCST与市场脱节

OEM/ODM业务多数客户不提供预测及PSI数据，FCST准确性较低问题描述根因分析SDO4周订单总部行销部FCST专员分公司供应链总监OEM/ODM销售业务FCST评审，指导意见4weeks2~4weeks1weeks原料CKD/SKDCDC组装CKD/SKD/CBURDCFG海外工厂分公司客户蝈内工厂CKD/SKDOEM/ODM客户13周FCST13WrollingFCSTDailyOrder总部产品部及市场部未参与到FCST制定中分公司业务员不做销售预测，需求与市场脱节1.职责定位海外总部缺少强力的产品部、市场部、营销部进行自上而下的政策制定及市场策划。总部并未参与到FCST的制定过程中，只做调整及信息汇总传递。海外分公司业务员未参与需求计划，FCST与市场需求脱节。2.数据支持缺少客户数据支持，总部无法了解到客户情况，分公司及OEM业务员预测缺少依据。3.考核导向当前预测准确率只有通报没有考核，整体导向未要求业务员及供应链总监对准确率负责。问题描述根因分析可全面获取可获取但不全面较难获取1.客户条件限制县乡客户自身缺乏IT系统及数据管理能力，无数据可供参考。客户提供的数据质量较差，无法整合利用。客户数据不对外公开AVC及GFK数据主要覆盖城市市场，对蝈内县乡市场指导意义较弱。2.数据管理流程及系统缺失缺少流程帮助获取市场数据缺少系统记录数据缺少分析数据的方法及系统工具3.数据采集系统落实困难目前未给客户提供数据上载的有效工具，金力系统内的客户PSI模块主要由业务人员录入，由于缺少持续有效的手段推动业务员录入，导致系统内数据情况较差，总部基本无法使用。甲方目前市场数据情况业务部渠道类型销售额占比（16财年）预测数据库存数据零售数据客户PSI数据销售额占比蝈内总计100.0%

全蝈家电连锁21.7%

较好58%电商17.9%

区域家电连锁8.9%

城市巷战5.5%--

全蝈超市连锁4.3%

会员客户32.8%

较弱42%百货商场2.5%

运营商2.4%

商用专户1.6%

----

区域超市连锁0.8%

海外总计100.0%

东芝12.8%

较好39%

松下9.5%

LG17.3%

普通OEM客户49.7%

较弱61%分公司客户10.6%

问题三：缺乏市场数据

获取及运用市场数据的能力较弱，预测缺少数据支持蝈内针对TOP100客户要求每周进行客户PSI数据分析，但数据来源及数据质量均存在问题。每周均投入时间精力统计PSI数据，但在制定需求计划时用处不大。现状&问题影响[数据质量]数据不连贯：部分客户数据时有时无，累加的月度总数也不准确，导致数据不可信，实用性差。数据不准确：部分数据不是系统取数，而是业务员每周提报，本身准确性较差。.数据不全面：原始数据字段太少或不统一，导致可用的信息较少；库存缺少类别（正品/样机/残次/等）、库龄，零售缺少实际零售价格及到天的零售时间。[取数方法]目前没有与客户构建系统直连取数，所有客户数据均依赖Excel的形式传递及汇总只有苏宁可以使用SCS系统登录式取数，其它渠道均依赖客户提供，获取不稳定。客户数据是否能够获取与当地业务合作的顺畅程度有关，有些直接取，有些只能靠手抄，效率及质量差异均较大。*数据来源:2017年3月27-4月02蝈内TOP客户PSI报表现有TOP100客户进销存报表示例示例周中，TOP100客户有16个客户未提报数据苏宁地方连锁客户系统给数后业务员做Excel客户发系统原始Excel账号登录客户系统下载Excel客户人工统计后业务员做Excel蝈美地方连锁（较弱）现有主要取数方法典型客户及时准确数据质量较差准确一般蝈内总部现有进销存数据质量情况分析

蝈内总部针对TOP100客户进行每周PSI统计，海外总部无对客户进销存的统一管控问题描述根因分析1.组织与流程缺少明确的组织推动分公司与总部，总部各部门之间的一致性协同缺少明确的流程指导各级部门之间的一致性协同总部政策主要针对次月发布，分公司得不到中长期指导，只能做短期规划，无法与总部做中长期协同。2.数据支持缺少市场数据反馈营销活动结果缺少量化的各类政策及价格的投数据，无法进行投入产出分析。3.考核导向分公司销售部门的主要任务为完成市场目标，对物量及库存不责任，缺少参与物量协同的主动性。问题四：缺乏一致性需求计划

总部内部、分公司内部、总部与分公司之间无正式一致性预测

市场部全渠道业务管理中心-行销营销总部全渠道业务管理中心-政策价格销售目标EOL/NPI政策价格市场活动总部计划物流部3个月物量各渠道市场及政策与需求计划两者之间缺乏量化关系，市场部门未正式参加预测XEOL/NPI节奏与办事处具体情况不合拍政策价格与物量激发缺乏测算方法活动针对当月目标，缺乏长周期规划客户需求优先级无有效管控，订单OTD得不到保障。预测与销售目标缺少协同分公司市场部分公司与总部之间缺少正式的部门促进一致性协同分公司计划物流部X购销合同总部对分公司购销合同无协同无回馈XXXXX市场部门计划物流部门总部分公司办事处客户订单1.组织与流程缺少RTF闭环流程，对分公司预测及订货只做参考，不做承诺。分公司预测未到客户颗粒度，且仅限5周，不能作为分配依据。2.方法与规则总部采用推动式的补货方式，背离了按需求补货的原则。对需求优先级缺少合理定义及管控，无法合理分配资源。3.客户信息缺失客户信息自始至终没有贯穿在预测及分配过程中，总部及分公司无法做出合理判断。4.IT系统不支持订单管理，需求预测，资源分配均依靠Excel表格；沟通依靠QQ电话，无法实现精细化管控。4周

MPS月度购销合同5周滚动预测总部订货CDC库存在途RDC库存RDCCDCFactory客户订单总部计划物流经理分公司计划物流经理业务员MPS计划员“未按预测分配资源”

客户总部分公司“不可视”ATP无反馈问题五：未按预测分配资源，分公司仅RDC库存可用

总部未按照分公司需求分配资源，且无到货承诺及可视化的库存管控，造成分公司只能根据现有库存沟通客户订单，对未来资源缺少认知问题描述根因分析GBMVD事业部R&D市场战略部品牌营销区域市场市场战略制造分公司全球运营中心质量商业计划部流程优化HR/财务/

创新蝈内中蝈北美英蝈….销售分公司北美中蝈~采购蝈内市场销售供应链订单管理品牌营销物流HR财务/创新

GBM组织架构共享服务中心架构一致协同计划订单闭环需求优先级获利情况促销计划渠道均衡NPI/EOL时间表产品规划20个工厂36销售分公司和21个办事处市场战略产品价格渠道促销媒体宣传*VD:VisualDisplay=TV+显示屏 GBM:GlobalBusinessManager,全球业务管理中心最佳实践—需求计划组织需求管理最佳实践—根据计划提前期以及锁定规则制定一致性需求计划物流提前期仓储提前期制造提前期采购寻源提前期计划提前期现在排定计划展望周期新计划展望周期计划展望周期新需求预测

-预测准确率85%

-预测分配(RTF)完成率

95%渠道供应商物料交付供应管理工厂一致协同-需求关闭-优先级-价格/促销-NPI/EOL区域市场部(HQ)销售经理

(销售分公司)业务员（销售分公司）渠道全球运营中心GOC每周S&OP周预测预测分配(RTF)渠道订单客户协同客户需求计划和预测分配销售不持有库存确认的1周SOP一致协同直接发货CEO总部市场部和区域分公司每周/每天就需求塑造进行沟通区域市场部经理销售经理

/

供应链经理每周需求塑造会议(SCM日)总部市场战略部市场趋势

(客户/竞争对手)NPI/EOL/产品问题销售/库存问题价格/促销8周预测分公司业务员区域A业务员区域B业务员区域C业务员区域D渠道

4周销售计划

市场趋势促销效果库存问题

二销情况市场报告R&DSCM

(GOC)产品问题销售/库存问题全球供应链系统需求计划4周需求计划供应计划5-8周需求计划9~12周需求计划需求计划预测分配（RTF）约束/优先级产品（SKU）客户业务员区域

R&D

时间表最佳实践—需求塑造及一致性预测初始库存W0W1W2W3W4~W8预测550500400500600~300

RTF550500350500600~300-库存(DC)300-在途100200-锁定生产计划50-已确认生产计划100300350-供应计划500600~300[预测分配表

]分配数量客户销售订单销售分公司订单管理需求提出时间700ea/W0实时ATP信息按预测分配政策和基于预测分配（RTF）的实时订单承诺（ATP）每周S&OP系统每周/每天更新最佳实践—预测承诺（RTF）及实时订单承诺（ATP）-降低渠道库存

-提升按时交付 -提升预测准确率

-降低库存跌价损失

-提升品牌忠诚度①客户协同(CPFR/PSI/分销商信息)：将海外客户销售和计划等数据发至三星内部系统，并根据客户需要将供应信息发出②B2B销售管理：提供销售机会记录和管理不同销售阶段的数据③在线订单管理：接受客户线上订单，发送至三星内部系统并向客户提供订单处理结果

新产品，市场和销售资料（宣传单，目录等）

培训资料718个客户客户订单实时ATP信息库存订单处理信息（预计到货信息）客户预测57个分公司和办事处全球SCM全球

ERP订单ATP客户预测/PSI信息基于业务直连和互利共赢的协同系统百思买案例*GSBN(三星全球业务网络)基于以客户为中心的业务流程进行对市场的快速响应库存

15%↓订单相应周期

5%↓

订单按时交付9.6%↑

预测准确率20%↑最佳实践—客户协同需求计划–改进方向需求计划未来蓝图

打造需求驱动预测、一致性预测、按预测分配、客户协同式的需求计划流程

计划周期&计划时界排定计划新计划仅允许突发订单(小于5%)只允许削减订单，不允许增加预测准确率：85%

65%

加权滚动预测准确率基于准确供应链提前期的计划周期和需求时界通过全球化的系统实现基于一致性协同预测和分配流程流程计划原则周滚动预测市场需求驱动预测一致性预测按预测分配角色&职责业务员办事处经理总部需求计划员MPS计划员1~5周6~9周10~13周13周9周5周清晰的职责分配需求驱动预测W1W2W3W4W5W6W7W8~W13预排定计划需求塑造需求感知13周需求计划周S&OP供应计划预测分配（RTF）NPI/EOL销售目标价格促销渠道产品(SKUs)客户业务员区域产品组合销售组合

-客户/区域订单库存零售预测

每周/日信息共享蝈内海外战略OEM酷开RTF*ReturntoFCSTA1建立基于真实市场信息的需求计划流程

划分短中长周期，定义R&R，转型为以真实市场数据为基础的需求计划现状办事处业务及经理未参与销售预测，只进行订单沟通月度订货由总部计划物流经理制定，分公司上报量仅做参考现状问题预测与真实市场需求脱节，预测准确性低

改进方向建立总部与分公司一致性为基础的需求计划流程基于客观市场数据（客户库存，零售，竞品趋势）的需求计划效用与愿景提升预测准确率，降低库存（DC及渠道库存）现状未来愿景订单客户销售业务分公司计划物流经理总部计划物流经理CDCRDC购销合同市场信息“销售部门及市场部门不做预测”产品信息客户零售客户库存竞品信息?客户销售业务办事处经理总部计划员CDCRDC产品信息客户零售客户库存竞品信息W5W4W3W2W1W9W8W7W6W13~W10MPS计划员13周预测Factory“基于真实市场信息的需求预测”市场信息目标驱动预测A2建立一致性需求计划流程

强化总部、分公司、办事处在需求、市场、产品、价格政策等多方面的一致性协同现状目市场各部门未参与到需求计划流程中各部门针对需求计划缺少一致性流程政策激发需求变化无法进行衡量现状问题缺乏一致性需求计划流程改进方向每周/日一致性预测流程基于市场信息的各部门协同一致性方案效用与愿景提升预测准确率提升市场响应能力（价格/促销/产品/库存）现状未来愿景“总部与分公司之间每周/每日一致性预测协同”全渠道业务管理中心市场部（待定）分公司市场部（待定）“每周需求计划会议”营销总部市场趋势(客户/竞品)NPI/EOL/产品问题销售/库存问题价格政策/市场策略1-13周销售预测分公司销售业务

(客户

A)销售业务

(客户B)销售业务

(客户

C)销售业务

(客户

D…)客户

5周目标

市场趋势活动效果

客户库存

客户零售需求计划系统需求计划1-5周销售预测9-13周销售预测产品(SKUs)客户销售员RDC/LDC/CDC销售目标办事处产品(SKUs)渠道6-8周销售预测3个月需求计划月度订货

市场部全渠道业务管理中心-行销营销总部全渠道业务管理中心-政策价格销售目标EOL/NPI政策价格市场活动总部计划物流部3个月物量各渠道市场及政策与需求计划两者之间缺乏量化关系，市场部门未正式参加预测XEOL/NPI节奏与办事处具体情况不合拍政策价格与物量激发缺乏测算方法活动针对当月目标，缺乏长周期规划客户需求优先级无有效管控，订单OTD得不到保障。预测与销售目标缺少协同分公司市场部分公司与总部之间缺少正式的部门促进一致性协同分公司计划物流部X购销合同总部对分公司购销合同无协同无回馈XXXXX市场部门计划物流部门总部分公司办事处客户订单A3建立预测分配及ATP管控流程

根据滚动13周预测分配资源，提升ATP可视度现状总部统一分配，缺少按分公司预测分配库存的过程分公司可卖库存只有RDC存货，库存可视度低现状问题缺乏预测分配流程，库存可视度低，无优先级管控改进方向主计划员根据预测排产并补货根据预测分配资源（NoFCST,Noallocation)效用与愿景降低库存，提升订单响应速度提升ATP资源可视度现状未来愿景4周

MPS月度购销合同5周滚动预测总部订货CDC库存在途RDC库存RDCCDCFactory客户订单总部计划物流经理分公司计划物流经理业务员MPS计划员“未按预测分配资源”

客户总部分公司“不可视”ATP无反馈新计划6-8周

销售预测1-13周销售预测排定计划预排定计划库存

(CDC+RDC)RDCCDC工厂总部需求计划员分公司计划物流经理业务员MPS计划员“按预测分配资源”客户总部分公司1-5周

销售预测ATP提升可视度(按预测分配)在途订单供应链网络A4提升客户协同及客户数据收集能力

对客户进行分类分级，运用系统方法收集客户数据，实现数据共享现状获取及运用市场数据的能力较弱，预测缺少数据支持现状问题缺乏依据客户分级的改进方向提升甲方数据收集能力提升与客户的协同能力，如CPFR协同效用与愿景提升预测准确率提升市场的响应能力（价格/促销/产品/库存）现状未来愿景转化为统一的模板与格式供应链系统通过接口获取客户进销存数据，保障需求计划人员能够及时查询客户进销存数据。IT能力较弱，有共享库存意愿的客户IT能力强，有合作意愿的客户IT能力较弱，没有共享库存意愿的客户数据收集客户分类数据收集Portal数据录入客户自有系统系统对接数据互动数据处理后台智能手机数据互动需求计划报表及数据共享数据整合数据共享

需求计划现状理解S&OP现状理解供应计划现状理解数据管理现状理解附录目录S&OP现状理解项目阶段No.工作任务主要工作第一阶段：现状分析及改进方向1分析甲方产销协同流程现状访谈RGB产销协同相关管理团队，了解对供应链转型的愿景和需求对当前产销协同流程中各行动与会议的负责人员开展访谈和调研，收集整理各行动与会议的关键内容实际参与产销协同流程各行动与会议，验证收集信息，发掘痛点总结产销协同现状和绘制现状流程图2研究行业产销协同最佳实践根据业务现状分析发现的关键痛点，明确最佳实践研究的范围和深度搜集，整理并分析行业内产销协同最佳实践资料总结并制定本次项目对标的最佳实践案例分享和讨论最佳实践，分别与甲方项目组进行沟通讨论对未来改进方向达成有效的共识3识别关键问题与根因分析根据最佳实践案例，结合产销协同现状总结，分析和明确当前产销协同流程与最佳实践的差距，识别关键问题对于关键问题进行根因分析3确认未来改进方向在现状分析，最佳实践研究，关键问题根因分析的基础上，明确供应链改进方向愿景，提出未来产销协同改进方向对未来产销协同改进提出指导性意见根据改进目标的关键性和实现的复杂度，制定供应链转型工作的优先级产销协同现状分析的工作范围和关注点是现状流程、事件、最佳时间、关键问题、根本原因和未来方向访谈人姓名访谈人部门访谈人职位访谈内容余建伟蝈内营销总部-市场部总监蝈内市场营销政策制定与下发流程现状邓媛产品部副总监蝈内PAC会议/EOL/NPI流程现状周琦海外营销总部-品牌业务部副总经理兼品牌业务部总监海外品牌分公司业务流程现状与痛点对于供应链改革项目的意见与建议刘冰海外营销总部-行销部总监海外行销部业务流程现状与痛点对于供应链改革项目的意见与建议袁平发海外产品部副总监海外PAC会议/EOL/NPI流程现状苏海园蝈内营销总部-全渠道业务管理中心-

计划物流部总经理助理兼计划物流部部长计划物流流程现状与痛点蝈内营销策略会丁燕玲供应链管理部副部长供应链管理流程现状与痛点供应链管理KPIMPS周生产计划会议李雅蝈内营销总部-全渠道业务管理中心-

计划物流部经理，蝈内需求计划管控物量规划会-准备会订单评审会购销合同会计划物流部KPI研产供销业务协调会研产供销协调会产销协同计划组已经对14位甲方人员进行了超过20次访谈访谈人姓名访谈人部门访谈人职位访谈内容余卫卫海外营销总部-行销部经理，海外销售支持研产供销业务协调会研产供销协调会刘绍星海外营销总部-行销部经理，屏与玻璃供应管控屏供应评审会郭彬彬海外营销总部-行销部经理，品牌分公司供应链支持海外品牌分公司PSI会议海外品牌分公司供应链会议王翠英海外营销总部-行销部经理，海外需求计划管控预测评审会周计划会张采凤供应链管理部计划员，供应链计划新品协调会物量规划会预测宣讲会资源评估会研产供销业务协调会研产供销协调会孙浩海外营销总部-行销部计划员，IC供应管控IC供应评审会产销协同计划组已经对14位甲方人员进行了超过20次访谈访谈部门访谈对象访谈进度备注首轮后续供应链管理部新品协调会将会申请参加最近一次会议验证所收集的信息以及根因分析结果物量规划会验证所收集的信息以及根因分析结果与未来流程整合以及会议形式内容再造预测宣讲会将会申请参加最近一次会议验证所收集的信息以及根因分析结果研产供销业务协调会验证所收集的信息以及根因分析结果与未来流程整合以及会议形式内容再造研产供销协调会验证所收集的信息以及根因分析结果与未来流程整合以及会议形式内容再造订单评审会将会申请参加最近一次会议验证所收集的信息以及根因分析结果全渠道业务管理中心物量规划会准备会将会申请参加最近一次会议验证所收集的信息以及根因分析结果营销策略会验证所收集的信息以及根因分析结果与未来流程整合以及会议形式内容再造购销合同会将会申请参加最近一次会议验证所收集的信息以及根因分析结果制造中心周生产计划会验证所收集的信息以及根因分析结果与未来流程整合以及会议形式内容再造资源评估会验证所收集的信息以及根因分析结果与未来流程整合以及会议形式内容再造产品部PAC会议验证所收集的信息以及根因分析结果与未来流程整合以及会议形式内容再造

访谈进度总结

蝈内市场

完成进行中

访谈部门访谈对象访谈进度备注首轮后续海外行销部预测评审会验证所收集的信息以及根因分析结果与未来流程整合以及会议形式内容再造屏供应评审会验证所收集的信息以及根因分析结果与未来流程整合以及会议形式内容再造IC供应评审会验证所收集的信息以及根因分析结果与未来流程整合以及会议形式内容再造海外品牌分公司PSI会议验证所收集的信息以及根因分析结果与未来流程整合以及会议形式内容再造海外品牌分公司供应链会议验证所收集的信息以及根因分析结果与未来流程整合以及会议形式内容再造制造中心周计划会验证所收集的信息以及根因分析结果与未来流程整合以及会议形式内容再造供应链管理部研产供销业务协调会验证所收集的信息以及根因分析结果与未来流程整合以及会议形式内容再造研产供销协调会验证所收集的信息以及根因分析结果与未来流程整合以及会议形式内容再造海外产品部PAC会议验证所收集的信息以及根因分析结果与未来流程整合以及会议形式内容再造

访谈进度总结

海外市场完成进行中

S&OP–现状蝈内营销物量需求预测跟踪新品开发进度、新品上市时间总部内部各个渠道之间，商用、电商、运营商、连锁渠道、会员、分销对物量达成共识更新未来3个月物量需求需求计划预产销协同产销协同执行供应计划蝈内市场-物量规划会评估未来3个月物量需求(屏和IC、模具、产能限制)协调研发新品闭环进度滞销库存，呆料约束后的未来三个月蝈内营销的物量需求研产供销会回顾销售达成情况回顾生产订单完成情况协调研产供销业务协调会未能解决的问题最终确认当月与次月蝈内市场生产订货CEO对未来市场政策以及业务要求做出指示海外营销物量需求预测回顾生产订单交货情况回顾IC备料进度回顾屏供应情况更新未来5-17周物量需求（未来4周为实际生产订单）财务财务年度销售计划产品毛利率研发成本研产供销业务协调会回顾蝈内与海外的未来物量需求协调研发新品闭环进度协调供应短缺更新当月与次月蝈内市场生产订货无约束未来3个月需求有约束未来3个月需求有约束未来17周需求有约束未来3个月需求有约束未来17周需求供应规划蝈内与海外的订单评审产能，物料瓶颈规划屏，IC,长周期物料采购供应资源限制生产排产4周主生产计划6日生产计划常规物料MRP工厂订单(每日)蝈内市场工厂订单(当月与此月)4周供应需求行动会议产销协同重点关注流程高阶产销协同流程现状蝈内市场产销协同流程现状

整个产销协同流程为月度，与流程相关的会议也以月度会议为主起点/终点数据/报告过程会议起点/终点数据/报告过程会议海外市场产销协同流程现状

整个产销协同流程为月度，但是与流程相关的会议以周会议为主No会议名称计划周期会议频率计划时段会议日期输入输出会议内容参与方1PAC会议一年月度月两月一次产品部未来12个月产品规划签发的会议纪要包括：产品方向，市场推广方向，新品上市时间，EOL产品确定未来1年的产品规划未来1-2年技术方向的探讨CEO，销售总经理，研发总经理，供应链总监，研发院长2新品协调会2个月月度月每月底R&D新品规划及产品变更研发新品开发进度会议纪要跟踪新品开发进度、新品上市时间供应链管理部，产品部，研发部，制造总部，质量部，计划物流部，价格政策科，酷开3物量规划会准备会3月月度月每月20号左右合并后每个渠道三个月的滚动物量需求达成共识的各渠道未来三个月蝈内营销物量需求物量规划会汇报PPT总部内部各个渠道之间，商用、电商、运营商、连锁渠道、会员、分销对物量预测达成共识六大渠道总监，计划物流部，价格政策科4物量规划会3个月月度月每月20号达成共识的各渠道未来三个月蝈内营销物量需求物量规划会汇报PPT考虑供应因素的更新版未来三个月蝈内营销物量规划更新订货合约书评审未来三个月蝈内营销物量需求(屏和IC、模具、产能的限制,研发进度）更新未来三个月物量需求供应链管理部，销售总经理，物流计划部，市场部，制造总部，价格政策科，用户服务部5预测宣讲会3个月月度月每月25号未来三个月蝈内营销物料规划会议纪要停产规划函长周期物料管控，备料呆料清理计划供应链管理部(采购工程师，计划主管），制造总部6营销策略会1个月月度月每月27号市场销售情况第三方市场报告下个月各分公司价格政策根据第三方市场报告，年度销售计划，上个月销售情况制定下个月各分公司相关价格政策价格政策科，市场部，计划物流部7周生产计划会4周每周周每周三未来4周需求规划供应计划(屏，IC)缺料计划工厂产能计划未来4周MPS确定未来4周各生产基地生产目标内销MPS计划员，研发部代表，各生产计划员8研产供销业务协调会2个月月度月每月3号本月与此月订货调整报告汇报材料(蝈内营销，海外营销，酷开，战略OEM)本月与此月订货初稿待解决问题清单总结汇报销售、供应等情况协调蝈内营销、海外营销、酷开、战略OEM，供应质量等方面的需求供应链管理部，制造总部，研发部，海外行销部，酷开，物流计划部，价格政策科，战略OEM部9研产供销协调会2个月月度月每月4号本月与此月订货初稿汇报材料(蝈内营销，海外营销，酷开，战略OEM)本月与此月订货终稿会议纪要确认未来2个月销售政策方向解决研产供销业务协调会未决事项CEO,供应链管理部，产品部，质量部，制造总部，研发部，蝈内营销总经理，市场部，海外营销总经理，酷开，物流计划部，价格政策科10订单评审会2个月月度月每月7号订货合约书初稿当月生产问题订货合约书定稿问题协调方案会议纪要(无法满足需求)协调解决当月和次月生产问题核对新品研发进度，解决当前量产型号存在问题供应链管理部(计划组)，物控部，工程部，平板厂，研发部11资源评估会1个月月度月每月25号左右内外销资源评估表更新订货合约书次月每周屏的到货数量未决问题清单评估次月内销外销的核心资源(屏，IC，模具）供应情况供应链管理部(计划组)，物控部，计划物流部12购销合同会1个月月度月每月26号购销合同相关信息总部物量可供应情况营销策略会部分信息当月出库情况通报、结构分析、分公司存货周转会议纪要下个月购销合同意向下个月购销合同制定计划物流部，各分公司总经理，计划物流经理研产供销流程相关会议清单-蝈内市场

有12个相关会议，除了1个周会之外，均为月度会议No会议名称计划周期会议频率计划时段会议日期输入输出会议内容参与方1PAC会议12个月季度年每季度初品牌规划、OEM规划、ODM规划和未来技术趋势未来一年新产品规划汇报品牌规划、OEM规划、ODM规划和未来技术趋势讨论确定未来一年新产品需求确定未来一年新产品规划CEO，销售部总监，产品部总监海外产品研究院院长，供应链总监，质量部总经理2预测评审会13周每周周每周三未来4-17周海外物量需求预测初稿订单联动表未来4-17周海外物量需求预测确定稿未出库订单及库存分析下单进度分析回顾上周海外中心仓订单出库情况以及延迟出库分析上周物量预测的下单情况物量预测合理性评审以及确认跟踪样机预测海外行销部，区域业务部，海外战略业务部，东芝业务部，供应链支持3周计划会4周每周周每周四上一周的4周MPS整个月的订单出货计划海外订货订单的更改信息未来4周MPS初稿其他无法满足MPS的通报信息，各工厂产能，物料短缺等未来4周MPS计划定稿通报海外供应订单完成进度(产能、进度、美工、新品试产等)需求变更协调（无预测下单/少于预测下单/超预测下单）供应延期预警(美工、物料、软件、出货计划)海外订单交货延期/交货提前海外行销部，供应链管理部，计划物控部，整机厂及配套厂计划经理，研发部，工程部4屏供应评审会13周每两周周每周一最新海外物量需求预测屏的库存情况未来13周屏采购计划会议纪要(不定期)，包括重大屏切换(产品+研发)供应评审报告评审未来屏的供应情况新产品的研发进度，屏切换与导入协调屏物料短缺未来屏切换计划调整未来13周采购计划供应链管理部,海外行销部，产品部，研发部5IC供应评审会13周每周周每周四最新海外物量需求预测IC库存情况IC未来13周采购计划供应评审报告评审未来13周IC需求分析IC库存水平，分析库存过高，预警供应短缺回顾IC备货情况供应链管理部,海外行销部，计划物控部6海外品牌分公司PSI会议13周每周周每周四未来5-17周需求预测分公司sales,inventory数据，采购需求当周各分公司的采购需求更新的产品规划与产品部进行产品开发和认证的沟通分公司销售，库存情况分评估分公司采购需求行销部(供应链支持组)，品牌业务部，产品部7海外品牌分公司供应链会议4周月度月每月第一周分公司汇报材料总部汇报材料问题协调方案分公司改进需求分公司总体供应链库存分析、超期库存分析、困难与支持总部上月问题答复、FCST变动情况分析、订单交货风险点、当月资源通报行销部(供应链支持组)，各分公司供应链管理负责人，品牌业务部，产品部8研产供销协调会预备会2个月月度月每月3号本月与此月订货调整报告汇报材料(蝈内营销，海外营销，酷开，战略OEM)本月与此月订货初稿待解决问题清单总结汇报销售、供应等情况协调蝈内营销、海外营销、酷开、战略OEM，供应质量等方面的需求供应链管理部，制造总部，研发部，海外行销部，酷开，物流计划部，价格政策科，战略OEM部9研产供销协调会2个月月度月每月4号本月与此月订货初稿汇报材料(蝈内营销，海外营销，酷开，战略OEM)本月与此月订货终稿会议纪要确认未来2个月销售政策方向解决研产供销业务协调会未决事项CEO,供应链管理部，产品部，质量部，制造总部，研发部，蝈内营销总经理，市场部，海外营销总经理，酷开，物流计划部，价格政策科研产供销流程相关会议清单-海外市场

有9个相关会议，除了3个月度会议之外，均为周会议甲方最佳实践S&OP会议机制供应链管理部、销售分公司、和市场部参与月度S&OP会议事业部领导会参与每周S&OP会议并协调需求和供应问题S&OP和财务整合财务和S&OP之间没有协同财务计划与S&OP紧密衔接S&OP组织销售预测和供应计划工作由不同部门不同人员负责，缺乏一个集中的供应链组织去推动S&OP有集中管理的供应链组织来推动S&OPS&OPITS&OP工作缺乏系统支持，手动操作，Excel居多供应链模型和可视化系统需求和供应约束可视度高产品上市管理有正式的上市流程，但是上市节点信息没有及时更新产品研发过程实时更新，透明度高产品退市管理缺乏正式的退市流程产品退市计划在上市前已经做好并在整个产品生命周期持续更新甲方三星01234成熟度分析海尔S&OP–主要问题&根因分析问题描述根因分析缺乏集成的供应链计划系统支持跨部门的数据收集和共享效率低下现有的手动计划模式无法支持