《战略管理（第三版）》课件

战略管理《战略管理（第三版）》编写组本课程献给那些希望成为卓越企业家的朋友们！Thiscoursespeciallydeliverstothosefightingforambitiousandthoughtfullife——魏江第一章

战略管理导论始计篇：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。……势者，因利而制权也。谋攻篇：是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。……故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下。故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。……知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负，不知彼，不知己，每战必殆。引入：孙子兵法中的战略管理讨论：如何理解《孙子兵法》中的这些观点？请你结合其中的思想理解什么是战略？早期战略思想阶段(20世纪初至20世纪50年代)古典战略理论阶段(20世纪60年代至80年代初)竞争战略理论阶段(20世纪80年代以来)动态复杂战略理论阶段(20世纪90年代以来)1.1战略管理理论发展历程时期代表作者主要观点20世纪60年代中期Christensenetal.商业政策作为研究领域而存在Ansoff公司计划是有价值的20世纪60年代后期BCG多业务组合规划技术战略管理理论发展历程的代表观点战略管理理论发展历程的代表观点时期代表作者主要观点20世纪70年代早期PIMS经验曲线业务利润20世纪80年代Porter产业五力分析一般竞争战略国家竞争优势战略管理理论发展历程的代表观点时期代表作者主要观点20世纪90年代早期Wernerfelt,Barney资源基础观Hamel,Prahalad核心能力Senge学习型组织20世纪90年代后期Hamel,Prahalad战略作为改变未来社会的力量D’Aveni超级竞争Nalebuff,Brandenburger竞合Brown,Eisenhardt复杂性、适应系统与战略Nonaka,Takeuchi基于知识的管理Eisenhardt,Martin动态能力21世纪战略管理学者群可持续性战略管理理论发展历程的代表观点理论视角主要关注点解决问题焦点结构-行为-绩效产业结构关注产业结构，在产业内部寻求一个独特的位置产业利润竞争者定位交易成本经济学产品和服务的市场可得性什么样的产品和服务能够由市场而不是由企业来提供？内部生产成本代理理论管理者与所有者之间的激励、控制与契约为鼓励管理者产生好的绩效，需要采用什么样激励和控制措施？战略管理理论的不同视角理论视角主要关注点解决问题焦点博弈理论竞争者的行为和动态反应分析竞争者行为，决策采用什么样的博弈以及如何调整战略行为行为理论识别利益相关者分析利益相关者的目标和力量，寻求战略制定过程得到利益相关者的支持理解利益相关者的目标和力量理解组织内部的决策制定过程管理者理论管理者的动机与行为组织宗旨与目标管理者如何努力工作以实现好绩效战略管理理论的不同视角理论视角主要关注点解决问题焦点资源基础观识别组织内部独特和有价值的资源组织能否构建未来成功所需的能力？动态能力识别组织内部导致独特和有价值资源存在的内在机制和过程组织绩效差的内在原因是什么？能否客服吗？战略管理理论的不同视角理论视角主要关注点解决问题焦点演化理论分析组织过去的学习过程和现有的学习能力为了组织存活下来，组织必须适应哪些外部环境要素？噪声/复杂理论理解组织系统的构成要素理解组织所存在的环境系统理解组织如何在环境系统中适应、发展、自我组织或者失败聚焦改进环境适应能力、组织柔性和反应速度战略管理理论的不同视角理论视角解决问题焦点结构-行为-绩效关注产业结构，在产业内部寻求一个独特的位置交易成本经济学什么样的产品和服务能够由市场而不是由企业来提供？代理理论为鼓励管理者产生好的绩效，需要采用什么样激励和控制措施？博弈理论分析竞争者行为，决策采用什么样的博弈以及如何调整战略行为行为理论分析利益相关者的目标和力量，寻求战略制定过程得到利益相关者的支持管理者理论管理者如何努力工作以实现好绩效？资源基础观组织能否构建未来成功所需的能力？动态能力组织绩效差的内在原因是什么？能否客服吗？演化理论为了组织存活下来，组织必须适应哪些外部环境要素？噪声/复杂理论聚焦改进环境适应能力、组织柔性和反应速度战略管理理论的不同视角战略管理理论十大流派组织形态的无边界性全球竞争深度嵌入性商业伦理的迫切性创新创业的关键性信息技术的渗透性制度环境的独特性战略管理环境演变趋势1.2战略管理基本内涵战略管理是界定组织长期发展方向和活动范围，根据组织环境变化合理配置资源，并通过满足利益相关者期望，构筑组织竞争优势。战略特征长期发展方向活动环境匹配稀缺资源配置各方价值期望组织活动范围关注竞争优势基本概念概要解释愿景使命总体目标具体目标核心能力战略制定战略实施战略控制对组织未来状态的期望统率全部利益相关者价值和期望的最高准则目的和意图的总体表述对总体目标的更精确表述和尽可能情况下的定量描述提供竞争优势的独特资源、知识、技能及其组合对长期发展方向和目标实现的整个体系规划合理配置资源、过程和能力使战略付诸行动通过对战略和行为的效果评估与必要调整实现战略监控战略管理的基本概念总体战略、经营单元战略与职能战略不同战略之间的关系华为的组织架构职能层战略高层战略、中层战略与基层战略不同战略之间的关系不同层级管理者对战略认识的不同，给战略执行带来了极大的障碍。“贵公司的业务发展方向是什么”“这是老板的事，我们不清楚。”“这个战略目标是老板提出的，尽管现在看来基本上可能实现，但老板这么说，我们也没办法，反正我们没有信心。”企业战略管理从制定到执行应坚持两个原则：大处着眼。强调战略性、系统性、全局性，指每个管理者和员工要尽量能够站在整个企业的高度来系统地思考发展问题。小处着手。强调可操作性，要求每位员工能够认知、体会到战略与自身行为是融合在一起的，战略贯穿于企业生产经营活动的全过程。战略管理是一个动态过程战略管理需要进行调整优化战略管理过程是一个复杂过程，需要从不同视角进行解读管理者工作视角投入产出视角整合视角企业运行环境战略形成企业内部环境战略实施战略评价反馈反馈1.3战略管理过程分析（1）管理者工作视角的战略管理过程1.3战略管理过程分析外部环境评价机会与威胁关键成功要素战略实施高管价值社会责任战略评估与选择高管创立战略独特核心能力优势与不足组织内部评价高管团队管理工作视角的战略管理过程来源:MintzbergH.Thedesignschool:reconsideringthebasicpremisesofstrategicmanagement[J].Strategicmanagementjournal,1990(11):171-195.（2）投入-产出视角的战略管理过程1.3战略管理过程分析外部环境竞争优势内部环境战略意图战略使命创业战略国际化战略并购重组战略职能战略公司层战略业务层战略战略建构战略领导力战略实施与评价组织结构与控制体系公司治理战略实施反馈战略输入战略行为战略结果投入-产出视角的战略管理过程来源:希特,爱尔兰,霍斯基森.战略管理:竞争与全球化(概念)(原书第12版)[M].焦豪,等译.北京:机械工业出版社,2018.（3）整合视角的战略管理过程1.3战略管理过程

分析外部环境分析业务战略评价企业能力分析外部环境一致性内部环境一致性组织绩效评价战略缺口分析关键利益相关者一致性战略绩效评价实施特定战略测量战略绩效提出备选战略开展战略决策宏观环境产业环境愿景和使命利益相关者的期待-一般战略-业务战略-职能战略-产品/服务战略-市场战略-关键利益相关者反应-竞争者反应-组织的战略实施能力-组织结构与战略的匹配-组织领导力与战略的匹配-战略性人力资源管理体系-组织文化与战略的协同-组织部门和人员之间的沟通方式-商业计划整合性战略管理过程机会和威胁价值导向能力要素管理系统经济效益现有职能人员配置来源:HUBBARDG,RICEJ,BEAMISHP.Strategicmanagement:thinking,analysis,action[M].Pearson,2008.战略管理过程总体包括三个阶段：战略制定——企业认识现状与作出战略选择；战略实施——采取行动，使战略发挥作用；战略评价——对战略制定与实施过程的评估与监控，以确保战略有效执行。战略制定、战略评价与战略实施之间相互制约、相互作用。正确处理好它们之间的关系，是提高企业战略管理整体运行效率的关键。1.3战略管理过程分析数字资源只是改变了企业战略的形态，而企业战略的本质并没有发生变化。不变的战略本质不管经济形态如何变化，企业战略需要回答的三个核心问题都是确定的，即“从哪里来”“到哪里去”和“如何去”。作为一种资源形态，数字技术本身并不改变战略的本质，数字经济时代的战略依然是通过创造差异性来维持竞争优势。变化的战略形态数据要素产生了网络效应、迭代创新、零边际成本和规模收益递增四大效应，使得公司层、业务层和职能层的具体战略形态都发生了全新的变化。1.4反思

数字经济时代的战略变了吗1.5本章总结战略管理思想发展的历程主要包括哪些阶段？各阶段有哪些代表性观点？相互之间有何关联？战略管理的含义是什么？包括哪些最基本的概念？数字战略的含义是什么？数字战略与传统战略有何异同？结合我国企业现阶段发展某方面的实际问题，谈谈如何从战略角度来分析？根据战略计划学派和设计学派的观点，企业可以而且应该制定长期发展的规划。你认为企业制定5年或更长时间的发展战略是可能的吗？中国企业面临着新的独特的战略管理环境，在此背景下企业是否如何去完善优化适合环境变化的战略管理过程？要优化战略管理过程，其关键点是什么？如何认识数字时代的产业组织变迁？产业组织情境变迁是否意味着战略本质改变？数字经济时代，企业获得竞争优势的思路如何发生变化？1.6问题思考从改良型创新走向集成型创新从引进来创新转向走出去创新从创新集中化走向创新民主化从一次元创新转向多次元创新从追赶型创新到非对称创新1.7阅读拓展——中国创新的五个转向1.7阅读拓展——数字战略：重构or发展“数字”是什么三个“基本猜想”及战略管理场景重构猜想1：万亿级营收规模的产业组织将开始出现并参与全球寡头竞争猜想2：“平台+微粒”的产业组织是数字经济系统国家竞争优势的利器猜想3：经济社会将进入“新原始社会”，个体自由生产、部落化生存数字资源的特殊性数字产业组织变迁谢谢！第二章：战略决策逻辑战略管理逻辑体系无论外部环境怎么变化，我们坚信数字化、智能化、低碳化是最确定的发展趋势。我们要保持战略定力，充分发挥自身在产业组合、技术创新和复杂软硬件平台的综合优势，携手生态伙伴，持续为客户提供高质量的产品和服务。我们要积极拥抱机会窗，把有限的资源投入在最关键的战略方向上……讨论：你认为华为做出新年部署的现实图景是什么？在复杂的外部环境下，华为的决策逻辑是怎样的？从华为2024年的表现看，你认为华为是否执行了上述战略，这些战略有用吗？引入案例：华为轮值董事长2024年新年致辞2.1战略管理现实图景现实图景一：战略呈现形态的差异性现实图景二：战略制定环境的不确定性现实图景三：战略制定动机的多样性现实图景四：战略分析工具的科学性2.2传统战略理论思辨当代研究者对设计学派、计划学派、定位学派提出了质疑，将批判的矛头指向这些传统学派的基本假设和前提：究竟谁是战略制定者？战略决策过程是一种有意识的理性的可控行为吗？战略分析、战略制定和战略实施三个阶段可以分离吗？讨论：你对这三个问题有什么看法?以传统战略理论为基础的战略计划问题一：战略制定与战略执行之间脱节问题二：战略思想与战略分析工具之间脱节问题三：战略决策过程中的路径依赖性锁定问题四：战略方案的简单化与环境的复杂化冲突企业运行环境战略形成企业内部环境战略实施战略评价反馈反馈你企业战略制定和实施过程是这样的吗？2.3现实战略思维逻辑公司方向经常变来变去导致经常做无用功，工作无法推进战略执行过程高层战略传达到底层，往往无法执行到位根据战略倒推出来的阶段性目标，因为资源匹配、人员执行等问题，往往无法按期达成战略是高层考虑的是，对大多数中层经理而言太遥远了但是，实际情况往往是这样的……你是如何看待这样一些问题的？陷阱一：高层战略决策失效企业缺乏贯彻始终的战略逻辑企业发展路径锁定与资源依赖高管决策团队的同质思维陷阱一线冲锋的没有权力呼唤炮火你所在企业的战略管理实践，是否存在这样的陷阱……2.3现实战略思维陷阱陷阱二：治理机制僵化低效委托代理关系限制激励活力组织与个体间关系界定僵化集团总部空心化与监管失效家族企业治理机制束缚人才你所在企业的战略管理实践，是否存在这样的陷阱……陷阱三：创新能力严重缺失技术创新和模式创新能力滞后企业动态能力与激活严重不足僵化组织下自我适应机制失效企业和员工成了垄断资源附庸你所在企业的战略管理实践，是否存在这样的陷阱……问题四：战略性人力资源管理缺失实用主义和武大郎主义HRM体系唯金钱薪酬分配体系和低效激励完美型考核体系和行政晋升通道人才被看作成本而不是看作投资你所在企业的战略管理实践，是否存在这样的陷阱……问题五：企业再创业意识弱化严格监控体系弱化风险意识科层结构弱化市场响应能力大企业病创业精神日渐弱化股权高度集中削弱创业活力你所在企业的战略管理实践，是否存在这样的陷阱……企业再创业意识弱化内在意识高层战略决策失效指挥中枢战略型HRM缺失执行主体治理机制僵化低效创新能力严重缺失适应系统运行系统企业竞争优势丧失总体战略逻辑主线企业战略是建基于职能战略的系统逻辑2.4战略思维模式重构在高度动态变化的时代，卓越企业家是如何看待战略决策思维的呢?任正非：华为最基本的使命就是活下去。我没有远大的理想，我只想这几年如何活下去。张瑞敏：移动互联网时代的企业正面临战略迷茫，原因就是我们之前的战略所遵循的是经典经济管理理论，而这些理论正在被移动互联网时代颠覆。旧秩序被打破了，新的体系还没有得到完善。讨论：如何理解他们的战略决策思维?自我点评：雷军在2009年12月16日自己的生日会上自我反思：自己的劳模人生，是不是错了？这么多年的职业生涯，从领导哲学，到做事哲学，是不是错了？很多事情是在40岁的时候才想明白的。朋友点评：[空了]

金山时代的雷军，跟小米时代的雷军，最大的一个变化，就是空了，人变得很放松。以前，雷军是强调人定胜天的，你从公司起名字就能发现，金山词霸，金山毒霸，还有一个产品叫盘古组件，盘古后面是开天。但是，创立小米时，名字都叫小米。周**点评：雷军都可以重刷ROM的格式化，身处移动互联网大转型的你我，能够自毁三观，甚至自宫，或者主动清零吗？关于雷军的几个评价我们为什么要卓越的战略思维，是因为我们处在这样的时代……这是最好的时代，这是最坏的时代；这是智慧的时代，这是愚蠢的时代；这是信仰的时期，这是怀疑的时期；这是光明的季节，这是黑暗的季节；这是希望的锤头，这是失望的的冬天；大伙儿面前应有尽有，大伙儿面前一无所有；大伙儿正在直登天堂，大伙儿正在直落地狱。——CharlesJohnHuffamDickens(1859)今天的企业可以在5年时间内，从创业发展到1000亿销售；一个企业10多年发展，其IPO价值超越8个中石化今天的企业一年创造的价值，可以超过过去100年的总和；今天的企业可以在短短的十五年时间，超过30多个国家GDP之和今天的时代，45岁开始退出创业的舞台，30岁左右的年青人依靠自己的努力拥有几百亿美元的财富；……我们非常荣幸处于这样一个最好的时代……赢者通吃，后来者被锁定而成为生态系统中的螺丝钉科层结构正在被打破，自己随时可能被网络组织颠覆企业竞争优势源泉正在重构生产函数，智慧成为稀缺未来越来越不可确定，价值观被颠覆，动态成为常态……我们非常不幸，处于这样一个最坏的时代……在这样的时代，只有卓越企业家才能创造世界……颠覆20世纪最伟大的创新——公司理论，让Coase理论成为历史古迹颠覆4600年的官僚组织，创造无边无界、原子式活力迸发的网络体系颠覆人类的生活生产方式，让每个人生活在无用而又自在的状态中颠覆企业的生产函数模式，让组织和人的智慧成为竞争优势的基础……卓越战略思维的两个新趋势：非线性思考要不要对标？不是去跟随领先者，而是去超越领先者要不要竞争？不是瞄准对手弱点，而是瞄准客户痛点如何看组织？科层式组织、项目式组织、网络型组织如何看团队？关键的决策是不是来自团队的初始认同如何看员工？员工是资源要素、资本还是劳动力成本能力突出的个人用自己的知识、智慧、技能和良好工作作风作出巨大贡献乐于奉献的团队成员为实现集体目标奉献个人才智、于团队成员通力合作富有实力的管理者组织人力和资源，高效地朝既定目标前进优秀的领导者全身心投入、制作追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力第5级管理者：卓越领导者将个人谦逊品质和职业化坚定意志相结合，建立持续卓越业绩第2级第5级第4级第3级第1级卓越战略思维的两个新趋势：系统性建构战略1.5层级的艺术：跳出本位主义层面，高半个层级看企业，才能找到问题根本。战略系统思考的艺术：否则会陷入局部思维逻辑，我们就成为没有灵魂的行尸走肉。战略决策思维重构决策者的思维逻辑修炼员工的战略思维修炼决策者的心智模式战略思维模式重构有位企业家认为：“其实读MBA毕业没什么用，除非所有去学MBA回来的人第一句话，什么时候把学校里学到的东西忘了，你才有用。因为学校里教的是知识，创业要的是智慧。智慧是通过体验获得的，知识是可以勤奋获得。文化好的人都是玩出来的，读书好的人都是勤奋出来的，这是一对矛盾，而创业好的，往往是情商很高、智慧很高、勇气很足。所以，读书好的同事创业不太好，基本上是因为没有把知识转化为智慧。”讨论：你同意这位企业家的观点吗？你如何评价？要点一：修炼决策者的心智模式修炼决策者的心智模式什么决定一棵树的高度？什么是优秀创业者特质？三大战略转基因:突破原有组合路径补营养：改良生存发展环境换脑袋：嫁接新的思维模式修炼决策者的心智模式要点二：重构决策者的思维逻辑一是决策立足点。战略决策是最高决策层的价值观与企业的存在意义两者相结合所作出的意图和行为选择，因此，需要深入地思考清楚“三道合一”的战略决策立足点。二是决策目标点。战略决策是选择去做正确的事，一个好的战略就是能保证组织去做正确的事（效益），并能正确地做事（效率）。三是决策过程点。真正关键性的战略决策不是经常发生的，一旦发生时，往往不是建立在足够信息和模型基础上的，而是直觉判断与理性思考相结合的过程。战略决策价值观界定“企业为什么活着”的问题人道天道商道界定“企业与员工、利益相关者关系”的问题界定“企业与环境之间关系”的问题要点三：修炼员工的战略思维资料收集调研访谈第三次反馈及修订第一次反馈沟通第二次反馈修正标杆分析总体设计（初稿）某能源集团战略咨询项目过程项目会审及宣讲每个员工要把自己看成战略主体，每个战略主体要把组织看成实现自我价值的载体。“我为什么要在这个组织内生存”“我要去哪里”“我怎么去”“我就是战略，战略就是我”学习战略管理的基本认知Wisdomistheonlypowerinintelligenceera[核心能力]智能时代的唯一武器是智慧。Mostpersonal,mostgeneral![认知能力]认识自己内心的最深处，也就认识人类内心的最深处。Educationistomakecommonsenseacommon![学习能力]教育不是为了理论，而是从常识中的反思Justtobelieveyourself,askquestions.[学习能力](HarvardMBA’1973年毕业生，20年后对特别成功的调查发现）苏格拉底(古希腊哲学家)全程实战思考：以自己单位为对象跟进设计战略四次案例讨论：以案例解析战略管理理论与实践开放战略研讨：课堂互动分享对应课程内容展开企业专题讲座：邀请企业家讲座与企业实地调研个人战略制定：提供战略规划评价课程学习效果结业闭卷考试：检验战略思维养成能力素质提升因此，我们的教学组织将这样展开……数字时代加速了战略环境的变迁，颠覆了传统的战略决策逻辑。如何重构战略思维模式，认清数字时代竞争优势的来源，是做好战略决策的重要前提。聚焦数字资源数字资源的动态性要求企业保持敏捷，快速适应市场变化，在此过程中逐渐构建数据壁垒，确保在竞争中处于领先地位。构建数字能力数字能力是企业获取、管理和利用数字资源并将其最终转化为竞争优势的能力，可以改变企业的价值创造模式、价值获取模式和竞争方式。打造数字化组织通过合理规划已有数据资源、构建数据平台盘活现存资源、寻找新机遇拓展数字化边界三种方式重塑组织架构，获取竞争优势。2.5反思

数字经济时代竞争优势的来源2.6本章总结2.7问题思考有人认为每个企业都有其发展战略，也有观点认为刚创业的企业不需要战略？你认为那些刚创办的小微企业需要战略吗？请阅读亨利·明茨伯格的《战略历程》（机械工业出版社），并对书中总结的企业家学派、文化学派、学习学派背后的战略理论逻辑进行分析，指出各自在指导企业战略实践中存在的局限性。近些年来，平台企业得到快速发展，如Google，Facebook，腾讯，阿里巴巴等就是平台企业的典型，你认为这些企业的发展过程，能用波特所提出的五种竞争力量模型来分析其产业竞争环境吗？如何用认知学派的理论来解释企业家在决策过程中的直觉作用？员工只需要埋头做好本职工作即可，他们不要去谈什么战略。战略只是少部分人的事情”。你同意这种看法吗？请运用战略理论来分析。请你去采访3~5位创业型企业家，了解他们在企业发展的不同阶段做战略决策的方式，尝试总结创业阶段的企业在战略管理上的特点。2.8案例思考——阿里巴巴的发展之路阿里巴巴发展过程的产业发展路线，分析这个发展过程背后的战略逻辑是什么？2.8案例思考——阿里巴巴的发展之路阿里巴巴发展过程的产业发展路线，分析这个发展过程背后的战略逻辑是什么？2.9阅读拓展——传统组织经济学理论已经被颠覆了吗？今天的企业，可以用短短1年时间，创造超越过去100年的价值总和。今天的企业，可以用短短5年时间，从零开始创造出1000亿的销售额业绩。今天的企业，可以用短短15年的时间，创造出超越30多个国家GDP总和的财富。今天的企业，可以凭借一个30岁左右年轻人的互联网思维，改变人类当下的生活方式。那么，究竟是什么在背后推动和创造了这些神话？企业的内涵被颠覆了跨边界交易经济学正在被颠覆市场交易关系和内部科层结构正被颠覆企业间的竞争与合作关系正被颠覆以知识和智慧为代表的生产要素正在颠覆传统生产要素来源：运筹魏幄公众号2.9

阅读拓展——好设计造就好决策从CEO到基层员工，企业中所有人都可能犯错：我们总会低估任务的难度及所需时间，或忽略项目方案中的疏漏，有时甚至错过公司福利。如果当事人转换思维方式，这些错误本可避免；但“重置”大脑活动模式往往难上加难。因此有必要另辟蹊径——通过优化决策机制、营造有利决策环境，来增加明智决策的几率。了解决策过程中可能出现的系统性错误判明人的行为是不是糟糕决策的核心原因找出决策失误的具体原因重新设计决策环境，减少认知偏差的负面作用，增强个体行为动机严格检验解决方案来源：哈佛商业评论（中文版）2015年第05期谢谢！第三章战略管理体系战略管理意义何在为什么要读MBA？你的选择正确吗？MBA应该学什么呢？或许我们并不知道我们要去哪里，我们只是行走在路上，甚至都没有关注到路边美丽的风景！试结合自己发展过程思考几个问题

(1)你认为你自己发展过程是规划出来的吗？(2)若是规划出来的，那么是如何做规划的？(3)请你对自己战略发展过程作阶段性划分？(4)在快速变化和跨界时代你如何做规划的？

中国企业的创新追赶道路中国独特情境：MIT框架大市场强政府弱技术非对称创新战略提出学习机制、组织设计、制度安排、追赶路径讨论：你认为中国企业与发达国家企业在战略管理的基本问题上有差异吗？为什么？中国企业战略管理过程中应该特别关注哪些核心内容？引入：中国企业的非对称创新战略3.1战略管理基本问题企业为了什么而活着使命、目标确立企业靠什么活着客户价值创新企业如何获活得更好竞争优势构筑内外部环境分析与使命确定分析外部环境分析内部环境确定使命和目标公司层战略与业务层战略制定竞争优势构筑与战略执行客户价值创新特定战略导向有效执行战略3.2战略管理核心内容3.3战略管理体系框架战略管理导论（什么是战略管理）战略管理体系（如何制定战略）战略执行体系（平衡计分卡）实施过程控制（绩效评价体系）战略性公司治理（战略调控系统）战略决策逻辑（如何思考战略）资源组织优化（资源如何匹配）战略制定战略使命目标公司层战略业务层战略基本战略企业创业战略企业合作战略国际化战略特定战略战略总论外部环境分析内部环境分析战略分析战略实施重新去思考企业战略管理的角色安排：四个基本的责任主体问题是谁在制定战略？——董事长、总经理、高管团队、战略部…是谁在执行战略？——总经理、高管团队、中层管理者、全体员工…是谁在评价战略？——总经理、高管团队、中层管理者…是谁在控制战略？——董事长、总经理、高管团队、中层管理者…3.4战略管理角色定位战略管理中员工的角色定位董事会的职责：（1）监督；（2）战略评估；（3）发起与决定高管的职责：（1）实施战略领导与战略远景；（2）影响战略管理规划过程战略规划部、企业发展部等决策部门的职责：（1）识别与分析企业战略问题，并向高管建议企业战略方案；（2）在战略规划过程中指导并推进事业部的战略规划战略管理中员工的角色定位角色角色承担者战略制定者董事会与高管团队（包括首席执行官、高管人员等）；战略顾问团队为主，高管团队和全体员工参与战略执行者以首席执行官和高管执行团队为主，发挥中层管理者和基层管理者的作用，让全体员工成为战略执行者战略评价者以高管团队为核心，以中层管理者为分权参与者，共同对战略执行效果进行评价战略控制者以绩效管理部门为执行机构，以高管团队为主体，形成全体员工参与的战略控制者体系数字技术正在飞速发展，致使企业面对的战略环境快速变迁生产要素方面，数据成为一种新兴战略资源。行业结构方面，数字技术塑造出基于客户价值创造的产业生态系统。产业生态方面，数字技术赋能企业业务跨产业边界延伸，使产业分工走向产业，催生了跨界融合的新产业生态。环境的变化要求企业制定相应的数字战略企业战略层面，转向如何更好地连接和利用外部资源和能力，进行业务跨界融合布局。业务战略层面，追求“你好我也好”的共生结局，寻找更多的生长机会和空间。职能战略层面，数字赋能下的职能部门界面让人人都可以参与战略的制定和实施。顺利执行数字战略的关键是落实数字化研发、搭建数字化架构、构建数字化3.5反思

数字战略管理体系3.6本章总结3.7问题思考是否每一个战略都可以分解为战略制定、战略实施、战略评价和控制三个阶段？是否公司都要建立董事会？在战略管理方面，董事会的职责是什么？企业“靠什么而活着”的确定，是建立在外部环境和内部条件分析基础上的，你认为其中起决定作用的是内因还是外因？如果市场发展状况属于买方市场，那么，决定因素又是什么？如果是卖方市场呢？企业战略制定者是谁？战略制执行者是谁？战略评价者是谁？战略控制者又是谁？你认为不同行业之间，这四类角色有什么差异？某石油贸易公司在1999年制定了一个五年发展战略，结果由于2003年4月的伊拉克战争，使得公司的战略目标不能得到实现，于是，公司在2003年6月对公司战略重新作了调整。请问：可以说1999年制定的战略失败了吗？这样的战略还有用吗？为什么？3.8案例思考——吉利汽车的发展历程与李书福的“四把利剑”为什么是资源匮乏的吉利扛起中国民族汽车产业的大旗，而不是那些资源更为丰富，政策更为倾斜的国企？为什么李书福每每做出“震惊世界”的战略决策都会受到大量质疑?这些战略决策背后的核心逻辑是什么?是“最后的疯狂”还是“理性决策”？结合本章引例，请尝试用非对称创新战略解释吉利汽车成功的原因与路径。发展历程：平地惊雷：1997-2006年勇闯世界：2007-2016年汽车王国：2017年至今“四把利剑”：第一把利剑：战略创新的引领者第二把利剑：利益共同体的塑造者第三把利剑：技术创新的先行者第四把利剑：组织创新的探索者3.9文献讨论——什么是战略?本篇论文讨论展示来自浙江大学管理学院本科生，仅供课堂讨论一、运营活动不是战略ⅠOperationalEffectivenessIsNotStrategy运营效率的提升是必要但不充分的运营效率的提升是必要的可以避免浪费可通过技术升级、员工激励、管理手段升级等方面实现这是生产率边界外拓和竞争趋同的要求运营效率的提升是不充分的相对优势逐渐减小：因为生产率边界外拓带来单个企业向生产率边界靠拢，运行效率提升，但随时间推移，整个行业的竞争对手也纷纷向边界靠拢竞争趋同会带来战略趋同需要战略定位ⅠOperationalEffectivenessIsNotStrategy运营效率与战略定位的比较运营效率（OperationalEffectiveness）和战略定位（Strategy）是相辅相成的两方面它们都对提升企业的业绩有重要作用，只是工作的机制不同——运营效率：着眼于相比其他企业，更好地进行生产经营活动——战略定位：着眼于做与其他企业有别的生产经营行为二、战略：建立在独特的运营活动之上ⅡStrategyRestsonUniqueActivities竞争战略&战略的定位点竞争战略：创造差异性西南航空公司——为对价格和方便性相对敏感的乘客服务宜家家居——专注年轻消费者，崇尚格调但价格敏感如何创造差异性（战略的定位点）基于种类基于需求基于接触途径基于产品和服务种类的选择通过某些特定的运营活动最大程度满足客户群需求接触途径会收到客户地理位置，客户规模以及其他一些因素影响变体：相同用户在不同情况或针对不同交易类型产生不同的需求ⅡStrategyRestsonUniqueActivities战略是什么（从差异化的角度）战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动，其实质就是选择与竞争对手不同的运营活动，而运营活动的选择由战略的定位决定。“Strategicpositionscanbebasedoncustomers’needs,customers’accessibility,orthevarietyofacompany’sproductsorservices.Theessenceofstrategyischoosingtoperformactivitiesdifferentlythanrivalsdo.”三、持久的战略定位需要取舍ⅢASustainableStrategicPositionRequiresTrade-offs一个独特的定位并不能获得持久优势竞争者会效仿业绩卓越者进行重新定位JC彭尼公司将自己定位成更高档、更时髦的非耐用品零售商。骑墙（straddling）成为一种模仿方式——骑墙者希望在受益于成功的新定位的同时又能保持其现有的定位，将新功能、新特点、新服务或新技术嫁接在原来的运营活动上大陆航空公司在部分航线上取消了餐饮等服务而增加了班次、缩短了泊机时间。当各种运营活动互不兼容的时候，需要作出取舍（trade-offs），否则任何一种战略定位都不可能持久。——取舍为竞争对手重新定位和骑墙设置障碍。“疗效”显著的露得清公司的香皂VS廉价的日用象牙香皂ⅢASustainableStrategicPositionRequiresTrade-offs企业会在三个方面进行取舍企业在形象或者名誉上出现了前后不一致的现象取舍是运营活动本身所致取舍可能来自对内部协调管理的限制一家企业可能以提供某种价值而知名，但它如果要提供另一种价值或试图同时推出两种截然不同的东西，就会使客户感到困惑，甚至会损坏自己的名誉。不同的定位以及不同的运营活动要求不同的硬件设备和管理体系如果一项运营活动的设计大大超出时机功能或达不到功用，其价值就会受到损害（基本层面）当高管选择以某一种方式而不是另一种方式竞争时，就明确了该组织所以事项的优先顺序。而员工，需要在没有任何明确框架的情况下做出日常运营决策。ⅢASustainableStrategicPositionRequiresTrade-offs定位取舍的意义&战略是什么（从取舍的角度）取舍为竞争对手重新定位和骑墙设置障碍创造选择需求，有意识地限制公司提供的产品或服务和类真取舍：当公司处于生产率边界，即以目前所能做到的最佳实践方式进行运作时，成本和差异性之间的取舍有意义，是一种真取舍战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。没有取舍，就没有选择的必要：没有选择，也就没有制定战略的必要。任何一个好点子都可以而且会被很快地复制。如果是这样，公司的业绩将再次完全取决于运营效益。四、配称可以增强竞争优势和可持续性ⅣFitDrivesBothCompetitiveAdvantageandSustainable配称的概念及分类配称（Fit），意味着各项活动之间紧密关联。而要理解配称，要从定位说起。定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益探讨的是如何在各单项活动中实现卓越，而战略关心的是如何将活动有机地组合起来。以西南航空为例，它的竞争优势就是各项活动之间的配称及环环相扣、紧密联结的链条，从而将模仿者拒之门外配称的分类各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性各活动之间的相互加强“投入最优化”在这三种类型的配称中，整体作战总是比任何一项单独活动都来得重要，也更加有效ⅣFitDrivesBothCompetitiveAdvantageandSustainable战略配称的优势由于竞争对手难以复制整个生产经营活动，所以企业可以建立并保持自己的竞争优势一个公司的定位越依赖于运营系统后两个层面的配称，它的竞争优势持续的时间更长。因为这些系统很难为外人所完全破解如果仅复制某些活动，而非整个系统，最后的效果甚微公司各项运营活动之间的配称可以推动并激励运营效益的提高，给意欲模仿的竞争者以障碍企业需要了解运营活动中含有取舍关系的定位，进行构建、综合协调一个企业的战略定位要有较长的持续期，不仅可以使得单项活动得到改善，巩固配称，也可以加强企业的形象和识别制定战略时优柔寡断、摇摆不定，必会使部门间失调，进而导致整个系统的不和谐战略是什么（从战略配称的角度）

战略就是在企业的各项运营活动之间建立的一种配称。企业的战略能否取得成功，靠的是各项活动之间的统筹兼顾。如果各项活动之间缺少恰当的配称，战略便会失去独特性，企业犹如一盘散沙，一击即溃“Strategyiscreatingfitamongacompany’sactivities.Thesuccessofastrategydependsondoingmanythingswell-notjustafew-andintegratingamongthem.”ⅣFitDrivesBothCompetitiveAdvantageandSustainable五、重新发现战略VRediscoveringStrategy战略制定的注意点TODONOTTODO追求有利润的增长提供竞争对手无法复制或者需要付出高昂代价才能复制的产品或服务突出独特性，进一步加强配称，更好地进行宣传全球化：带来了让公司向全球拓展提升并加强自己独特定位和形象的机会通过行业内拓展寻求增长的企业可以靠建立相互独立的业务单位来控制战略上的风险领导者的角色其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司带独特定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系回避战略选择对战略的最大威胁还是来自企业内部；管理者对运营效益趋之若鹜，忽略轻视了战略选择许多管理者缺乏大局观念，认识不到取舍的作用增长陷阱强烈的增长欲望是最危险的，折中和前后矛盾的做法将会侵蚀公司原有的产品多样化和目标客户优势VRediscoveringStrategy战略重建（ReconnectingwithStrategy）为什么需要战略重建？——原先定位已不再可行，需要像新市场进入者那样重新开始——在逐渐产品种类、不断扩大客户群体、竭力模仿竞争对手之后，现有的企业已经失去了原本清晰的竞争定位。大多数公司相互抄袭各自的产品种类和实践，并试图将它们出售给所有客户群体战略重建的方法有什么？——首先，企业应该认真审视已经开展的运营活动。核心问题在于找到自己的独特性/战略定位，重新根据战略定位矫正自己的运营活动。——其次，公司的历史背景也能带给我们一定的启发。如创始人的远景目标，帮助管理者重新恢复公司的战略性和独特性。总结谢谢！第四章外部环境分析多区域的困难：美国、印尼、马来西亚、越南等多因素的挑战：政治、经济、社会文化、技术等多重因素的交织影响启示：不断创新、积极适应、智慧应对[讨论题]请从宏观政治、经济、社会文化、技术、环境等因素的角度，思考并分析TikTok在全球化过程中面临的外部环境机遇与挑战。4.1引入案例：TikTok的全球化泥泞之路环境的分类与构成行业环境新进入者威胁、供方力量、买方力量、替代品、竞争激烈程度竞争环境经济(E)自然环境(N)社会文化(S)人口(P)政策/法律(P)技术(T)全球化(G)环境：短期不可控影响因素Duncan（1972）将环境分为外部环境和内部环境。外部环境是组织范围之外的相关实体及社会因素，由消费者、供应商、竞争者、社会政策因素及技术等构成。内部环境是组织范围之内的相关实体及社会因素，包括组织结构、组织文化、人力资源配置等。外部环境分析内容框架4.2一般环境分析行业环境新进入者威胁、供方力量、买方力量、替代品、竞争激烈程度竞争环境经济(E)自然环境(N)社会文化(S)人口(P)政策/法律(P)技术(T)全球化(G)一般环境分析框架政治环境:对企业的经营活动具有一定制约作用的各种政治与法律因素的总和。经济环境:影响企业生存与发展的社会经济状况与经济政策。社会文化环境:企业所处国家或地区的社会结构、社会风俗与习惯、信仰与价值观念、行为规范、生活方式、文化传统等因素。技术环境:由企业所在国家或地区的技术水平、技术体制、技术政策与技术发展趋势等因素构成。自然环境:企业所在国家或地区的自然资源与生态环境。人口环境:人口的规模性指标、人口的结构性和发展性指标。全球化环境：全球市场一体化程度、竞争水平、成本状况、政府政策等。4.2一般环境分析一般环境分析：常见的要素哪些因素影响？如何影响？影响大小？4.3产业环境分析行业环境是指对处于同一产业内的组织都会发生影响的环境因素行业边界：国民经济行业分类行业融合！！讨论：你如果想了解一个行业，准备怎么做？行业总体经济特征行业特征:产业链与商业模式等。规模和增长：市场容量/规模与市场增长等。行业吸引力：盈利水平、生命周期与行业吸引力等。技术和产品：行业技术、产品革新速度、产品标准化程度等。产业（行业）竞争格局：波特“五力”模型行业战略群组：重点竞争企业行业环境分析顾客:最重要的利益相关者。其消费行为的变化：从关注产品的价格与质量，转向关注企业提供产品与服务的速度与新颖性，甚至开始关注产品或服务满足个性化需求的程度供应商:向该组织提供资源的个人或组织。资源包括材料、资金、设备、人力、技术与服务等。股东与债权人:希望企业对其投资实现保值增值。股东可以对企业的经营决策施加重大影响。竞争者:企业竞争者是指那些与它争夺关键资源、试图满足相同顾客的需求，且提供相同或类似的产品或服务的个人或组织。企业经营过程中，还必须关注潜在的竞争者。社会:企业必须顾及长期社会福利，需提升品牌声誉与社会形象，为当地社区的繁荣与发展做出自己的贡献，同时重视特殊利益群体（工会、消费者协会、环境保护组织）等的影响。政府:政府可利用行政手段与政策法规对供应者与购买者进行限制，从而影响企业的成本结构和经营利润。政府对企业的调节主要通过制定相关政策实现。产业环境因素波特五力模型

潜在进入者同行竞争者替代品厂商供应商顾客议价能力议价能力威胁威胁竞争强度波特的五种竞争力量模型通常情况下，现有企业与潜在进入者展开对关键原材料与顾客资源的竞争，并有可能导致行业利润率的下降。进入威胁的严重程度取决于现有的进入障碍及潜在者预期现有企业的反应状况。如果进入障碍高，且潜在进入者估计现有竞争者会展开激烈的报复行动，则一般不会出现由潜在进入者引发的重大威胁。潜在进入者威胁替代品指那些与本行业产品或服务具有相同或相似功能的产品或服务。替代品厂商威胁主要源于三个方面：一是替代品与现有企业产品对顾客的价值；二是顾客转向替代品厂商的转换成本；三是替代品厂商所采取的竞争战略，如果替代品厂商采取积极的扩张策略，就会给现有企业带来更大的威胁。替代品厂商威胁同行业企业面对的是具有相同与相似需求的顾客群，在行业快速增长阶段一般不会出现你死我活的竞争。企业之间通过价格战、广告战、售后服务等形式展开竞争。竞争的激烈程度取决于下列要素：市场增长率、竞争者数量及力量对比、固定成本与库存成本状况、产品的差异性与顾客的转换成本、整个行业生产能力、退出障碍等。现有企业之间竞争供应商可通过提高价格或降低产品质量来对付行业中现有企业讨价还价的力量。供应商力量的强弱主要取决于下列要素：供应商所在行业的集中度产品的差异化优势前向一体化的能力所提供的投入要素在买主总成本中的比例买主是否为供应商的重要顾客等供应商的讨价还价能力顾客主要通过压价和对产品或服务质量的要求，来影响行业中现有企业的竞争态势。顾客具有较强讨价还价能力的情况：顾客购买量非常巨大从企业购买的产品是标准化的顾客所在行业利润低，是价格敏感者该企业产品对于顾客来说，产品或服务的质量不重要顾客具有后向一体化的能力顾客非常了解企业产品的成本结构顾客的转换成本低顾客的讨价还价能力行业内竞争状况市场集中度行业增长速度运营成本行业产能用户转变费用退出壁垒替代品的威胁行业中引起替代的原因替代品的种类替代的经济性替代品的替代途径用户议价能力用户的集中程度产品的标准化程度所购品占其成本比重转变费用用户盈利能力前/后向一体化的可能性潜在竞争者的进入威胁规模经济产品差异壁垒资金需求壁垒资源供应壁垒销售渠道壁垒成本壁垒政府管制原有企业的反应资产的专用性供应商议价能力供应者集中程度供应品的可替代程度本行业对供应者的重要性供应品对本行业的重要性供应品的特色和转变费用前/后向一体化的可能性互补品问题！替代的时间和空间陷阱供应链整合与双边合约企业内部被看成“黑箱”，不能阐明企业间的差异性，难以解释为何在同一行业中，有些企业可以取得良好的业绩，其他企业却不能。行业结构分析的观点过分强调了企业之间的竞争。如果企业管理者以此模型为基础进行经营实践，可能会陷入为了竞争而竞争的局面。这一模型不能显示上述各种力量之间有可能存在的合作情况。在分析特定行业企业的关键成功要素时，该模型过于强调企业所在行业的吸引力和企业在该行业的相对竞争地位，认为这是企业成功的最关键要素。由此产生的问题是：企业成功究竟是行业结构与行业吸引力使然，还是企业自身准确定位与持续努力的结果？五力模型局限价值网模型价值网模型表明，顾客、替代者、互补者、供应者都被看作企业价值创造活动的参与者，而不仅仅是与企业进行直接对抗的竞争力量。六力互动模型六力互动模型六力互动模型的意义在于，合作与竞争都是实现目标的手段，无所谓优劣之分，企业为达成自己的战略目标，要尽力寻找多方共赢的模式。行业环境分析的首要前提是行业有明确清晰的边界。如果企业所在行业边界模糊，需要采用基于利益相关者的生态系统分析框架。一般环境包括了对企业运营和发展有影响的经济、社会、文化、技术、全球化等一系列因素，是企业战略环境的第一层次外部环境因素。产业环境包括了影响企业运营和发展的产业相关因素，如供应商、客户等，这些因素往往对企业发展和绩效产生很重要的影响，是企业战略环境分析的一大重点。但是，真正对企业发展和绩效产生直接影响的是竞争者。4.4竞争环境分析战略群组(Strategicgroup)是解释和识别竞争者的重要概念和分析工具。战略群组是由资源和战略两个方面都具有相似性的一组企业构成，组内企业由于资源和战略的相似性而产生正面对冲，因此，这些企业之间往往是直接的竞争者关系。4.4竞争环境分析战略群组示意图产品品质高端⊙⊙⊙®®®®ξξξξξξξξξ中端⊕⊕⊕⊕⊕⊕⊕⊕⊕⊕θθθθθθθθθθΘΘΘΘΘΘΘΘΘΘ低端ΩΩΩΩΩΩΩΩΩΩΔΔΔΔΔΔΔΔПППППППП

省内国内国际地理范围企业间战略相似性主要体现在：专业化程度产品品质和品牌、范围技术领先性规模经济资本需求政府政策地理范围宽产品范围窄低技术领先度高D:夏利B:长城C:奇瑞A:吉利?国内汽车市场的战略组分析示例大地区覆盖少低品牌知名度高D:两面针B:中华C:黑人A:高露洁?国内牙膏市场的战略组分析示例战略群组的识别1、辨析行业中将各个企业区分开的因素——典型变量：专业化程度产品品质和品牌、技术领先性、规模经济、资本需求、政府政策、地理范围等；2、按照第一步选出的差别变量，把每个企业画在一个双变量图上；3、把大致落在相同战略空间内的企业归为同一个战略集团；4、给每一个战略集团画一个圆，使其半径与各个战略集团所占整个行业销售收入的份额成正比；高中低产品品牌产品线宽度窄中宽课堂小作业：请各位以你所了解的行业为例，画一个行业战略群组图。竞争者要素分析战略目标我们的目标与竞争者的目标相比怎么样未来将把重点放在那里对待风险的态度怎样战略行为目前我们如何竞争如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗战略假设我们是否假设未来将是不稳定的我们是否正保持现状竞争对手对它们自身和行业的假设是怎样的企业能力我们的强项和弱点是什么相比于竞争对手，我们如何评价战略应对我们的竞争对手未来会做什么我们比竞争对手在哪些方面更有优势这会如何改变我们与竞争对手的关系企业处于动态复杂的企业生态系统之中，企业与企业生态环境形成的相互作用、相互影响的系统。企业生态系统涉及了供应商、经销商、外包服务公司、融资机构、关键技术提供商、互补和替代产品制造商、竞争对手、客户和监管机构与媒体等在内的相关利益相关者，而且，这些利益相关者之间也存在着合作和竞争关系。随着数字技术的广泛应用，行业的边界变得越来越模糊。此时，企业突破传统的行业边界，与相关利益相关者构成一个复杂动态的企业生态系统。4.5生态环境分析阿里旅行商业生态系统小米生态系统与传统行业分析模型不同，利益相关者分析模型可以用来分析企业生态系统。相对于采用网络分析方法等直接分析企业生态系统，利益相关者分析模型的优势在于可以把握组织之间的关系类型和等级。利益相关者理论：企业经营管理者是为了综合和平衡各个利益相关者的利益要求而进行管理活动。利益相关者的界定,克拉克森引入专用性投资：利益相关者是指那些在企业的生产活动中进行了一定的专用性投资，并承担了一定风险的个体和群体，其活动能够影响或者改变企业的目标，或者受到企业实现其目标过程的影响识别利益相关者：米切尔评分法，利益相关者必须至少具备合法性、权利性、紧迫性这三种属性中的一种利益相关者米切尔评分表示例关键利益相关者及其期待关键利益相关者可能的期待CEO短期利润、声誉、成长、在企业的权力大股东分红、可持续的增长、稳定发展关键客户优惠的购买条件、个人关系、获取新产品早期信息、个人利益本地政府就业岗位、税收研发人员创新和支持性环境、自主性和自由度确定型利益相关者这类利益相关者需要同时拥有合法性、权力性和紧迫性，主要包括股东、员工和顾客。预期型利益相关者这类利益相关者在三种属性中任意两个方面都有较高的评分，主要包括投资者、政府部门、媒体、社会组织等。潜在型利益相关者这类利益相关者往往在三种属性中其中一种表现出较高的评分，往往不是当前企业需要重点关注的对象，但也可能发展成为预期型利益相关者和确定型利益相关者。利益相关者的类型4.6本章总结企业所处的外部环境纷繁复杂，这些外部环境一般具有什么样的结构特征？外部环境越来越变得动态和复杂，企业能较为系统和深入的把握住外部环境吗？为什么？一般环境和行业环境哪个对于企业发展更为重要？为什么？利益相关者的重要性正在不断提升，但不同利益相关者的利益要求可能不相同，更有可能相互冲突，此时，企业应该如何平衡不同利益相关者的需求？4.7问题思考4.8阅读拓展——未来20年，中国产业增长机会何在？未来20年，中国产业增长机会何在全国两会，李强总理在《政府工作报告》中指出，我们既要正视困难问题，更要坚定发展信心。讲好中国经济增长逻辑，具有现实意义。信心如炬，才能笃行致远。本文简要评述疫情和地缘政治冲击下中国经济的强韧增长，重点探讨未来20年中国经济高质量持续增长的机会、障碍和破解之道。来源：秦朔朋友圈水晶文https:///s/IcA9glThluDZ_QcO0-avRw

中国国内生产总值、出口及消费，数据来源：行业报告及硬球咨询分析4.8阅读拓展——杭州“六小龙”的崛起密码与未来启示杭州“六小龙”的崛起密码与未来启示从多个维度剖析杭州“六小龙”的创新实践及其背后的逻辑与启示，尝试多角度解构这一现象。时空共振：硬科技爆发的集聚效应垂直破局：细分领域“小公司”的创新优势危中求机：技术脱钩的双面效应场景革命：AI赋能背后的商业本质商业模式创新：解决技术与盈利的悖论来源：睿华创新管理研究院，作者：郭斌，https:///s/AoXq-yu7_CcdYTOW0fDS-A

4.9案例要点——化纤邦搭建化纤产业第一互联网平台之路图2化纤邦沉淀数据的来源

4.10文献讨论——战略与互联网本篇论文讨论展示来自浙江大学管理学院本科生，仅供课堂讨论目录01020304前言00互联网经济价值互联网与行业结构05扭曲的市场信号重返基本先行者和合作的神话互联网竞争的未来0505互联网和竞争优势战略的缺失互联网的补充作用作为补充的互联网新经济的终结00前言互联网改变了一切，使所有关于公司和竞争的旧规则、战略都过时了？互联网只是一种强大的工具，可以被明智或不明智的使用因此，关键不是“要不要”部署互联网技术，而是“如何”部署互联网成功者传统竞争方式既有运营补充传统竞争方式既有运营互联网分开失败者通过互联网技术建立竞争优势是建立在有效的战略原则的基础上的用互联网技术将竞争的基础从质量，功能和服务转向价格，从而使该行业中的任何人都难以实现盈利由于不恰当的合作伙伴关系和外包关系，丧失了专有、独特性优势01互联网的经济价值｜扭曲的市场信号1高收入的虚假信号2低成本的虚假信号高客户忠诚度值得怀疑买家是出于好奇来到网上的，但当补贴不再以后，之前展现出来的客户忠诚度是值得怀疑的通过补贴对产品和服务的购买来吸引客户，（价格低，单位需求高）买家以低廉甚至免费的价格买到产品但这个价格没有反映真实成本过低价格没有反映真实成本收益形式非现金一些在线商务的“收益”是以股票而不是现金的形式收到的高客户忠诚度值得怀疑用企业股权来支付供应商产品/服务员工工资（股利支付没有出现在损益表中，但这是股东的实际成本）希望与互联网公司结盟、向互联网公司的领导学习的供应商以非常大的折扣价提供了产品、服务和内容供应商折扣价对资本需求的系统性低估互联网在线业务的低成本被吹捧，但其实线上业务也需要库存，仓库和其他投资01互联网的经济价值｜扭曲的市场信号3高股价的虚假信号股价高是为了回应投资者对互联网爆炸式增长的热情，其实股票估值与业务基础脱钩4公司采用不可靠的财务指标淡化传统的获利能力和经济价值衡量标准强调收入和客户数量的更宽泛的定义产生了一系列新的绩效指标，指标与经济价值之间只有一种松散的关系用户覆盖量网站访问者数量点击率……互联网公司迅速增长的其主要原因——能够在无需证明生存能力的情况下筹集资金在许多行业中，无数的互联网公司并没有发出健康的商业环境的信号，而是揭示出低准入门槛的存在，而这始终是一个危险的信号。01互联网的经济价值｜重返基本在过渡时期中，似乎经常出现新的竞争规则。但是随着市场力量的发挥，旧规则恢复了它们的流行。创造真正的经济价值再次成为企业成功的最终仲裁者1区分互联网技术和互联网使用可持续的竞争优势例如站点自定义毒理工具或实时通信服务互联网技术例如经营数字市场、出售玩具或交易证券互联网使用技术提供商的成功证明了互联网的经济价值？是互联网的使用最终创造了经济价值技术提供商都可以在一段时间内取得繁荣，但是，除非互联网使用产生可持续的收入或超过部署成本的收入，否则技术提供商的机会将会逐渐萎缩。2如何利用互联网创造经济价值超越即时的市场信号考虑决定盈利能力的两个基本因素：决定了普遍竞争对手的盈利能力使公司的表现优于一般竞争对手可持续的竞争优势可持续的竞争优势可持续的竞争优势行业结构02互联网对行业结构的影响现有竞争者的竞争替代产品或服务的威胁潜在进入者的威胁买家渠道议价能力最终用户议价能力供应商议价能力（+）通过提高相对于传统替代产品的市场地位来扩大行业市场整体规模（+）通过向公司提供新的、更直接的客户渠道来削弱渠道的讨价还价能力（+）使用互联网进行采购会提高对供应商的议价能力积极影响消极影响例子：互联网拍卖支离破碎，因此几乎没有权力诸如分类广告和跳蚤市场之类的覆盖面较小，使用起来也不方便尽管进入市场的壁垒相对较小，但公司可以在基础设施上建立规模经济头部：eBay对比：B02互联网对行业结构的影响现有竞争者的竞争替代产品或服务的威胁潜在进入者的威胁买家渠道议价能力最终用户议价能力供应商议价能力（-）使购买者更容易获得有关产品和供应商的信息，增强了购买者的获取能力，将议价能力转移给最终消费者（-）降低了转换成本（-）消除或简化的任何事情都减少了进入壁垒，诸如对销售队伍的需求减少（-）因为是一个开放系统，所以互联网应用很难在新进入者中保持专有权（-）倾向于扩大地理市场，使更多的新进入者涌入（-）通过开辟新的渠道来满足需求，从而创造了新的替代品（-）由于产品难以保持专有性，减少了竞争对手之间的差异（-）将竞争转移到价格上（-）拓宽地域市场，增加竞争者（-）相对于固定成本降低可变成本，增加价格折扣的压力（-）使供应商获得更多顾客（-）为供应商提供了到达最终用户的渠道，从而降低了介入公司的杠杆作用（-）互联网采购和数字市场趋向于使所有公司平等地接触供应商，并使采购趋向于标准化的产品02互联网对行业结构的影响现有竞争者的竞争替代产品或服务的威胁潜在进入者的威胁买家渠道议价能力最终用户议价能力供应商议价能力例子：汽车零售业互联网使客户可以轻松地收集有关产品的广泛信息，从详细的规格和维修记录到新车的批发价和二手车的平均价格。客户可以在更多购买方式中进行选择，不仅可以选择本地经销商，还可以选择各种类型的互联网推荐网络以及在线直接经销商地理市场从本地扩展到了区域或国家，增加了更多现有竞争者和潜在进入者03先行者和合作的神话互联网的部署会增加转换成本并产生强大的网络效应，这将为先行者提供竞争优势和强大的能力？1先行者的神话转换成本网络效应随着转换成本的增加，客户的议价能力下降，公司进入一个兴起的行业的壁垒增加。一些人认为，互联网大幅提高转换成本——用户粘性公司积累有关客户购买行为的知识，提供定制报价、服务和更大的购买便利性实际上，互联网上的转换成本可能更低——新的Web技术正在系统地进一步降低切换成本OnePage等内容整合工具使用户能够构建自定义的Web页面，从许多站点动态地获取所需的信息买家熟悉一个用户界面，不希望寻找学习竞争对手的产品买家通常只需单击几下鼠标即可切换供应商PayPal使客户无需输入个人信息和信用卡号码即可在不同的站点购物更多客户使用，就可以创造需求方的规模经济，并增加进入壁垒互联网的开放性，通用的标准和协议以及易于导航的特性一家公司很难专有的获得网络效应的好处但是，网络效应受制于自我限制（经验曲线）特定的产品或服务首先吸引最能满足其需求的客户12随着渗透率的增长在满足市场上其余客户需求这方面的有效性会降低，从而为具有不同产品的竞争者提供了机会。03先行者和合作的神话合作是改善行业经济的双赢手段？2合作的神话形式一：互补形式二：外包当互补合作提高了组合产品的转换成本时当互补合作使该行业的产品标准化提高盈利能力降低盈利能力随着伙伴关系的激增，公司趋于相似，加剧了竞争公司没有专注于自己的战略目标，而是被迫平衡合作伙伴的许多潜在冲突目标由于互补品的生产者可能是潜在的竞争者，进入的威胁就增加了随着竞争对手转向相同的供应商，购买的商品变得更加同质化，侵蚀了公司的特色并加剧了价格竞争新进入者仅需要组装购买的投入物，而无需构建自己的能力，因此降低了进入门槛公司失去了对其重要业务要素的控制，并且在组件、装配或服务方面的关键经验转移给了供应商，增强供应商的力量04互联网竞争的未来1不利影响互联网技术的部署可能会继续给许多行业的盈利能力带来压力消费者议价能力变强影响以广告为基础的战略2有利影响技术进步将提高盈利能力例：流媒体视频和更高的低成本带宽可用性，将使客户服务代表或其他公司人员更容易通过他们的计算机与客户直接对话。新老公司的整合+较低的进入门槛竞争对手增加、竞争加剧消费者对供应商的忠诚度下降买家最初对网络的好奇心减弱、补贴结束广告商的鉴别力增强、网络广告的增长速度放缓广告商的议价能力增强、广告费率降低要理解互联网长期结构性后果的重要性，不妨考虑一下数字市场的业务：用电子方式将消费者和供应商联系起来，实现了企业采购的自动化对消费者的好处：交易成本低、更容易获得价格和产品信息、方便购买相关服务、汇集交易量。对供应商的好处：更低的销售成本、更低的交易成本、进入更广阔的市场、避免强大的渠道。从行业结构的角度来看，数字市场的吸引力取决于涉及的产品。市场盈利潜力决定因素：特定产品领域买卖双方的内在力量。如果任何一方集中或拥有差异化产品，它将在市场上获得讨价还价的能力，并获取所产生的大部分价值。替代品的威胁如果买卖双方比较容易直接进行交易，或者建立自己的专用市场，那么独立的市场就不太可能维持高水平的利润。适度的进入门槛一些行业有几十个市场在竞争，买家和卖家分开购买或运营自己的市场，以防止任何一个市场获得权力，很明显，适度的进入门槛对盈利能力是一个真正的挑战。05互联网和竞争优势1获得可持续竞争优势的方法运营效率与竞争对手做同样的事情，但做得更好。更好的技术、更好的投入、更训练有素的人员、更有效的管理结构……战略定位向客户提供独特的价值，以不同于竞争对手的方式行事。提供一系列不同的服务或不同的后勤安排……公司更难保持运营优势，但也为实现或加强独特的战略定位创造了机遇互联网以截然不同的方式影响运营效率和战略定位2运营效率简单地提高运营效率并不能提供竞争优势公