物流成本的降低对电子商务企业的发展取到很重要的作用

物流本钱的低落对电子商务企业的生长取

到很重要的作用

春节物流本钱(LogisticsCost)是指产物的空间移动或时

间占有中所泯灭的种种活劳动和物化劳动的钱币体现。具

体的说，它是产物在实物运动历程中，如包装、搬运装卸、

运输、储存、流通加工等各个运动中所支出的人力、物力

和财力的总和。现代物流本钱的范畴更广，贯串于企业经

营运动的全历程，包罗从原质料供给开始一直到将商品送

到达消费者手中所产生的全部物流用度。物流本钱按差别

的尺度有差别的分类，按产生物流本钱主体的差别，可以

分为企业自身物流本钱和委托第三方从事物流业务所产

生的用度即委托物流费。“物流执行本钱”（包罗运输、订

单处置惩罚、仓储、收发货和退换货等本钱）已成为电子商

务企业除销货本钱外的最大支出。据俄罗斯物流行业人士

介绍，当当网2010年前九个月毛利润率为22%。其中营

销用度、技能用度和一般治理费合计占总销售收入的

9.3%,但仅“物流执行本钱”一项就占到销售收入的13%,

致使公司前三季度（加上其他业务收益后）净利润率仅为

l%o

而亚马逊在上世纪90年代，“物流执行本钱”也一度占到

总本钱的20%,目前下降到10%左右，但仍占总销售收入

的8.5%（亚马逊最大的本钱是“销货本钱”，由于在销货本

钱的底子上确定售价，因此其销货本钱占销售收入的比例

一直保持在80%左右。至于其他本钱，占总销售收入的比

例较小）。

由此可见，物流本钱的低落对电子商务企业非常要害。亚

马逊当初之所以能扭亏为盈，其要害因素也是物流本钱的

低落。

我们看看亚马逊的例子。1999—2003年，亚马逊重新整合

物流体系，使外部运输本钱占销售收入的比重，从13.8%

下降至49.7%,“订单执行本钱”（主要是呼唤中心运营、订

单处置惩罚、仓储、收发货及支付系统本钱）占销售收入的

比重,从最高时的15%下降到9.1%o

另外从利润数据来看，亚马逊从1995年创建到2002年实

现盈利，这期间，“产物目录的成熟和范围效应”及“运

输本钱的下降”分别孝敬了3.5个点的毛利润率，推动毛

利润率上升了7个百分点;同时，“订单执行本钱”的下降,

也孝敬了5个点的利润率;再加上商誉等无形资产摊销和

重组本钱等非经营性本钱的大幅低落，使亚马逊的营业利

润率从-30%上升至U0%o

因此，从经营的角度看，亚马逊的扭亏主要来自于物流本

钱和支付本钱的下降。

我们看到，对付多数电子商务企业来说，物流仍是一项本

钱和范围生长的瓶颈。但相反，对付那些能有效控制物流

环节的企业来说，却是一项焦点竞争能力。

好比亚马逊，物流本钱的低落为其提供了新的促销空间，

它不停低落免运费门槛，以此来打击竞争敌手。免运费订

单的最低额度，从最初的99美元降到49美元，2002年进

一步降至25美元。2005年，亚马逊又推出一项会员办事,

即一年支付79美元，就可以享受无限量的免运费两日内

送达办事，以及折扣价的越日送达办事。

据亚马逊测算，2005年，公司总计为消费者节约了4.75

亿美元的运费支出。这也就意味着，亚马逊为消费者提供

了4.75亿美元的补贴。直接结果是导致公司2005年第四

季度没能到达利润目标，并使业绩宣布当天的股价暴跌

10%o其时，许多投资人质疑亚马逊的“物流促销”方案

是否太“昂贵”了，对投资人来说是否值得。

但亚马逊对峙推广它的物流促销筹划。结果是公司从客户

处收取的运费，1999年时相当于运输本钱的105%,到2004

年时已降至68%。而到2010年9月，公司从消费者处收

取的运费仅能笼罩毛运输本钱的48%,相应地，净运输本

钱则从零上升到销售收入的4%左右（若不是运输本钱的低

落，该比例将上升至7%）。

但是，市场份额的增长和销售范围的扩张，低落了订单执

行的牢固本钱;而其他业务的开展，则弥补了净物流本钱的

上升。

亚马逊的物流模式：超大物流中心

亚马逊的物流促销，成为了电子商务行业的经典案例。那

它是如何用五年时间使物流本钱低落近一半的?

与海内企业深度介入物流运输环节差别，亚马逊的配送环

节全部外包。美国境内部门外包给美国邮政和UPS,国际

部门外包给基华物流CEVA、联邦快递等。

亚马逊如何增强对物流环节的掌控呢？

答案就是大范围建立“物流中心”。截至2009年底，亚马

逊在美国本土拥有物流仓储中心约110万平米，在外洋则

到达53万平米。

上述物流中心，除了为亚马逊自己的货品提供收发货、仓

储周转办事外，也为亚马逊网站上代销的第三方卖家提供

物流办事。

无论是小我私家卖家照旧中小企业，都可以把货品送到较

近的亚马逊物流中心，亚马逊按每立方英尺每月0.45美元

收取仓储费（相当于每立方米每月人民币106元）。

目前，由第三方销售的商品占到亚马逊总销量的30%,活

泼的卖家有190万,通过亚马逊系统配送的货品运100多

万种。

通过物流中心，亚马逊将疏散的订单需求会合起来（不但是

信息会合，也是货品会合），再对接UPS、基华物流等范围

化物流企业，以发挥统筹配送的范围效应。

范围化的平台也为现代科技的应用提供了空间。2006年，

亚马逊选定“伯灵顿北方圣达菲物流"BNSFLogistics作为

其美国本土的“物流治理解决方案”提供者，通过进一步

优化物流体系，低落物流本钱。

亚马逊模式的启示：用物流中心提高行业会合度

亚马逊模式的焦点，是用物流中心聚合订单需求，以对接

大型物流企业，发挥范围效应。

在海内，由于尚不具备UPS、联邦快递这类真正具有范围

优势的现代物流企业，因此，许多电子商务公司选择了“自

建物流步队二

但从国际物流行业的生长趋势看，“范围化”和“专业化”

是行业生长的一定偏向，自建物流步队不但碰面临“重资

产”的压力，并且较长时期内物流本钱也难以反抗专业化

的物流公司。

所以，电子商务公司要突破物流瓶颈，底子途径不是全盘

自建物流体系，而是用范围化的物流中心，聚合海量货品,

进而培植范围化的物流企业，最终，通过范围效应的发挥

低落物流本钱。

实际上，联合利华、宝洁等大型制造企业以及沃尔玛、亚

马逊等大型商业企业的生长，已经推动了物流行业会合度

的快速提升，包罗物流中心的范围化和物流企业的范围

化。

有了范围化的物流中心，才气培植范围化的物流企业，物

流业会合度的提高是电子商务平台生长的底子。

海内现有模式未能突破物流困境

海内电子商务生长迅速，随着B2c模式的崛起，行业会合

度也将快速提高。但瓶颈因素也开始显现，低会合度、非

尺度化的物流业，拖累了电子商务的整体生长。

海内“碎片”的物流行业

目前，电子商务物流以民营快递公司为主力，顺丰、申通

等民营快递三甲，占据了近一半的市场份额。

但实际运营中，由于订单疏散，为节约本钱，大型快递公

司通常接纳外包加盟方法，致使行业真实会合度较低，现

代物流技能的应用空间小。

而低本钱劳动力竞争的结果是，目前针对网络购物的投诉

中，80%都是针对快递环节的。

目前，海内网络购物以C2c模式为主，纵然是B2c模式，

各家网站代销的第三方商品的卖家范围也较小，而阿里巴

巴（行情，资讯，评论）的B2B模式则主要是为中小企业办事。

这就使得电子商务行业整体物流需求很大，但单一订单范

围小，且地区疏散，难以发挥范围经济效应。

我们将这类需求称为“碎片需求”。“碎片需求”导致了“碎

片供给”，即提供产物或办事的企业数量众多，范围小，

竞争猛烈。“碎片供给”的结果，通常是行业整体猛烈的

代价战。在本钱难以压缩的情况下，代价的下降一定是以

办事品质的下降为代价的。

面对物流领域的“碎片”现状，海内电子商务公司出现了

“做不做物流之争”。

京东商城的模式：把轻资产酿成了重资产

目前，海内销售额排名第一的B2c网站京东商城，为突破

物流瓶颈，主要接纳了“垂直一体化”模式。

2009年，京东商城得到了2100万美元的外部投资，其中

70%用于自建物流体系（包罗创建自有快递公司）。2010年2

月，京东商城又得到老虎举世基金1.5亿美元的投资，筹

划拿出50%用于提升仓储，配送和售后等办事。

京东商城期望通过“直接控制物流环节”来提高办事能力、

低落办事本钱。但这一模式的一定结果是，以“轻资产”

著称的电子商务行业，将背上越来越重的物流资产包袱：

以往，B2C模式下的周转速度一般在2倍的水平，国际大

型物流企业的周转速度在1.4倍，海内则普遍不到1倍，

而经营仓储中心的物流地产公司则仅为0」倍。

因此，垂直一体化一定会导致周转速度的减和缓不停增加

的资本金需求。当当网上市前，十年间总计募集了3亿元,

资产周转速度保持在2倍左右，亚马逊也在2倍的水平。

然而京东商城当前已经募集资金10亿元以上，加上存货

占压资金，资产周转的压力更大。并且，以当前销售扩张

速度测算，纵然在建的物流体系落成，预计两年后公司将

再次面临物流生长的瓶颈。

总之，自建全套物流体系的“垂直一体化”模式，将彻底

改变电子商务公司的“轻资产”模式。以现金高周转著称

的电子商务公司，最终会发明越来越多的资金被沉淀在牢

固资产上。

卓越的物流模式：仍是重资产模式

卓越网自从被亚马逊收购后，也开始注重物流体系的管

控。差别于京东商城，卓越亚马逊（以下简称卓越）接纳了

“半一体化”模式，即自建物流中心和掌控焦点区物流步

队，而将非焦点区物流外包。

截至2009年底，卓越已经在北京、苏州、广州、成都等

地创建了七大物流仓储中心。其中，苏州和成都中心是携

手“普洛斯中国”配合开发的（见后文）。

卓越旗下有一家自己的配送公司“世纪卓越快递”。北京、

上海、广州的货品，主要接纳自主送货方法;二三线都会的

货品，则外包给第三方。

从本质上说，卓越模式仍是一种“重资产模式”。

当当的模式：可以说是轻资产了，但品质可能失控

与京东商城和卓越都差别，当当选择了“自建物流中心，

但配送环节全外包”模式。

通常，订单被直接派送到就近的物流中心，再由其对外派

货。在四周没有物流中心或物流中心无法提供货品时，就

会由总部物流中心重新分配。

在配送环节，当当与海内104家“第三方物流企业”创建

了互助干系，由它们到当当的物流中心取货外送。为了控

制办事品质，当当通常会收取一定押金，并对从物流中心

派送出去的货品进行逐一查抄。

相比于京东商城和卓越网，当当的模式是一种更轻资产的

物流模式。

这里的“轻资产”包罗：借助供给商占款来融资、租赁物

流中心和外包第三方物流，它使当当在上市前仅融资4000

万美元（募集资金主要用于填补范围化之前的运营亏损）。

但“轻资产”模式的风险是，面对海内“碎片”的物流行

业，可能会出现物流品质失控的风险。

阿里巴巴的''物流互助/信息整合”模式

阿里巴巴和旗下的淘宝网，一直是以生意业务平台的身份

到场电子商务运营，所以，以往两家公司都没有创建自己

系统化的物流平台。但随着阿里巴巴范围的扩大和淘宝商

城的生长，物流瓶颈日益显现。

2010年，马云开始了一系列整合物流平台的行动。3月阿

里巴巴入股北京星晨急便，4月又确定德邦物流和佳吉快

运作为它的推荐第三方物流，9月阿里巴巴和淘宝网开始

在全国考察物流互助同伴和仓储基地。

显然，马玄希望以“参股”或“签约推荐”的方法，来培

植大型物流公司，在提高整体办事品质的同时创建自己的

物流优势。而马云之所以看重了星晨急便，也是相中了它

的“云物流”观点。

所谓“云物流”，本质上仍是一种“加盟”模式。即在需

求一端，将阿里巴巴的大量客户发货信息汇总起来，并对

订单信息进行开端处置惩罚;在供给一端，将小物流公司的

疏散运送能力通过信息化系统整合起来，使小快递公司通

过访问星晨急便“云物流”平台得到客户，并通过这个平

台取货、送货。

阿里巴巴的上述模式可以归纳综合为“物流互助”模式或

“信息整合”模式，马云希望利用订单聚合的能力，来推

动物流行业的整合。

如果这一模式真的能够实现，那显然是一个“轻资产”扩

张的范例。但问题是，“云物流”模式只是提供了一个信

息互换的平台，解决了供给能力的调配问题，而不能改变

行业会合度低的底子问题。

要提高行业办事品质，低落物流本钱，仍需提高供给、需

求两端的会合度，才气发挥范围效应。

出路：电子商务企业与物流地产企业对接

卓越被亚马逊收购后，承袭了其外洋经验，成为最早在海

内拓展物流中心的电子商务企业。

2006年卓越进驻了普洛斯的苏州物流园，租赁了两栋总面

积2.2万平米的物流设施，作为其华东配送中心。

单层9米净空的结构、宽度凌驾30米的装卸区，使装卸

效率大为提高，配送周期缩短;在破损控制方面，由于事情

间与仓储区的公道筹划，商品破损率低落到了千分之二，

大大低于行业的普遍水平。

此次互助的乐成，奠基了日后双方联盟的底子，卓越先后

进驻了普洛斯位于通州、成都、沈阳的物流园。

显然，普洛斯找到了一个快速生长的恒久客户，而卓越则

找到了一条快速拓展物流中心的捷径。物流地产与电子商

务的对接，成为未来行业生长的主导趋势。

电子商务企业与物流地产企业的双赢

其实，电子商务企业与物流地产企业之间，具有天然的双

赢平台。

一方面，对付物流地产企业来说，电子商务企业是其恒久

中最重要的租户之一。与一般制造企业相对牢固的工场和

仓储需求差别，电子商务企业的办事半径不停扩大，相应

要求物流中心不停拓展，从而成为少数能追随物流地产企

业进行地区拓展和范围生长的租户。

而电子商务企业作为海量订单的创造者，它的进驻具有显

著的“外部效应”。海量的订单牵动着整个物流财产链，

陪同电子商务企业的进驻，物流企业和第三方卖家的制造

基地也将越发青睐于物流园内设施。

另一方面，对付电子商务企业来说，物流地产企业也为其

提供了增值。

首先，对付主力租户，物流地产企业通常接纳“定制开发

方案”。即为电子商务企业量身定制物流设施，从而加快

订单流程、淘汰物品毁损、低落物流本钱。

而物流地产企业在交通枢纽处的物流园网，以多中心方法

缩短了电子商务企业的运输半径，加快了存货周转，低落

了存货资金的占压。而“存货”是电子商务企业最主要的

资产，在供给商付款周期稳定的情况下，存货周期的缩短,

意味着公司将释放出更多的营运资金，从而能够以更轻资

产的方法实现快速扩张。

总之，物流地产企业的专业化解决方案和交通枢纽处的成

片土地，将为电子商务企业提供代价。

电子商务与物流地产的互助空间：新增业务

目前，各大电子商务企业均已创建自己的物流仓储中心，

已经在建的物流中心根本能满足当前业务需求。

但由于电子商务财产处于高速增长阶段，预期行业整体增

速将到达48%,B2C将高达93%,龙头企业增长速度更快。

因此，新增业务的物流需求空间很大。

尤其是，B2c企业的“产物线拓展”和“第三方署理”，将

对现有物流设施提出革命性的挑战。

今天，亚马逊的书籍和DVD等媒体产物仅占总销售收入的

30%,电子和其他产物的比重已上升到70%。

被称为“中国亚马逊”的当当，最近两年也拓展了打扮、

化装品等产物目录。2010年前九个月，当当其他产物占销

售收入的比重，已从2009年的10%上升到15%o

产物线的交织已成为一定趋势，但目录的拓展对公司物流

治理能力提出了新的挑战。与原来整齐划一的同质产物相

比，差别形状、差别质地、差别保质期等条件的货品，要

求有差别的物流中心与其匹配。

除了产物目录的拓展，署理第三方卖家的商品也是一个挑

战。目前，亚马逊销售的产物中，30%是署理第三方卖家

的，活泼的第三方卖家数量已达190万个。

在中国，当当网目前销售的46万种非媒体产物中，仅有5

万种是自己直销的。而网络销售女装的麦考林，目前也有

30%的销售收入来自第三方品牌。

当B2C模式开始署理第三方产物时，它与C2C模式的最大

区别，就在于能否通过物流环节控制发货商品的品质。因

此，如何用便利的物流设施，吸引第三方卖家使用电子商

务平台的订单执行办事，就显得至关重要了！

总之，无论是产物目录的拓展，照旧署理第三方品牌的拓

展，对付电子商务企业来说，既是巨大的生长空间，也意

味着更高的物流本钱和物流挑战。

针对这个新增的业务空间，添加物流地产的“帮助线”，

将有助于电子商务企业解题物流瓶颈。

结论：虚拟网络+实体网络，实现范围效应

电子商务企业构建了一个虚拟的网络销售平台，但这张网

要“落地”还必须融合一张实体的物流中心网。

虚拟网聚合了海量订单需求，而实体网则通过物流半径的

剖析，在每个区域中心聚合实体货品，为订单供给提供便

利，最终借助两网的融合来实现范围效应。

现金流模式上的缺陷，阻碍了中国第三方物流、电子商务

以及物流地产的融合。反过来，解决这个问题，也成为行

业整合的起点。

“第三方物流企业”的“现金流模式”存在重大缺陷，先

要以现款和担当物流实体运输事情的相关主体（如送货车

辆和人员）进行结算，却往往要在两、三个月以后，力气够

和客户（如电子商务企业和跨国公司等）进行结算，大量的

流动资金的占用和相对微薄的毛利率（约莫10%）,使得中

国的第三方物流很难通过行业整合，来提升行业会合度。

财产整合的现实就在我们面前：通过战略联盟，培养行业

内优秀的第三方物流企业;通过信息平台的整合融汇，来加

快第三方物流企业与电子商务企业之间的应收账款结算

和接纳速度。有了从事第三方物流的巨头企业，成熟专业

的物流地产商也会随之诞生。对付一个企业来讲，控制物

流本钱不但单是该企业的事情，即追求该企业的物流效率

化，而应该考虑从产物制成到最终用户整个流通历程的物

流本钱效率化，亦即物流设施的投资或扩建与否要视整个

流通渠道的生长和要求而定。例如，有些厂商是直接面对

批发商经营的，因此，许多物流中心是与批发商物流中心

相吻合，从事大批量的商品输送，然而，随着零售业界便

民店、折扣店的迅速生长，客户上要求厂商必须适应零售

业这种新型的业态形式，展开直接面向零售店肆的物流运

动。因而，在这种情况下，原来的投资就有可能沉淀，同

时又要求创建新型的切合现代物流生长要求的物流中心

或自动化的设备。显然，这些投资尽管从企业来看，增加

了物流本钱，但从整个流通历程来看，却大大提高了物流

绩效。春节物流本钱(LogisticsCost)是指产物的空间移

动或时间占有中所泯灭的种种活劳动和物化劳动的钱币

体现。具体的说，它是产物在实物运动历程中，如包装、

搬运装卸、运输、储存、流通加工等各个运动中所支出的

人力、物力和财力的总和。现代物流本钱的范畴更广，贯

串于企业经营运动的全历程，包罗从原质料供给开始一直

到将商品送到达消费者手中所产生的全部物流用度。物流

本钱按差别的尺度有差别的分类，按产生物流本钱主体的

差别，可以分为企业自身物流本钱和委托第三方从事物流

业务所产生的用度即委托物流费。“物流执行本钱”（包罗

运输、订单处置惩罚、仓储、收发货和退换货等本钱）已成

为电子商务企业除销货本钱外的最大支出。据俄罗斯物流

行业人士介绍，当当网2010年前九个月毛利润率为22%»

其中营销用度、技能用度和一般治理费合计占总销售收入

的9.3%,但仅“物流执行本钱”一项就占到销售收入的

13%,致使公司前三季度（加上其他业务收益后）净利润率仅

为l%o

而亚马逊在上世纪90年代，“物流执行本钱”也一度占到

总本钱的20%,目前下降到10%左右，但仍占总销售收入

的8.5%（亚马逊最大的本钱是“销货本钱”，由于在销货本

钱的底子上确定售价，因此其销货本钱占销售收入的比例

一直保持在80%左右。至于其他本钱，占总销售收入的比

例较小）。

由此可见，物流本钱的低落对电子商务企业非常要害。亚

马逊当初之所以能扭亏为盈，其要害因素也是物流本钱的

低落。

我们看看亚马逊的例子。1999—2003年，亚马逊重新整合

物流体系，使外部运输本钱占销售收入的比重，从13.8%

下降至IJ9.7%,“订单执行本钱”（主要是呼唤中心运营、订

单处置惩罚、仓储、收发货及支付系统本钱）占销售收入的

比重，从最高时的15%下降到9.1%。

另外从利润数据来看，亚马逊从1995年创建到2002年实

现盈利，这期间，“产物目录的成熟和范围效应”及“运

输本钱的下降”分别孝敬了3.5个点的毛利润率，推动毛

利润率上升了7个百分点;同时，“订单执行本钱”的下降,

也孝敬了5个点的利润率;再加上商誉等无形资产摊销和

重组本钱等非经营性本钱的大幅低落，使亚马逊的营业利

润率从上升到

-30%0%0

因此，从经营的角度看，亚马逊的扭亏主要来自于物流本

钱和支付本钱的下降。

我们看到，对付多数电子商务企业来说，物流仍是一项本

钱和范围生长的瓶颈。但相反，对付那些能有效控制物流

环节的企业来说，却是一项焦点竞争能力。

好比亚马逊，物流本钱的低落为其提供了新的促销空间，

它不停低落免运费门槛，以此来打击竞争敌手。免运费订

单的最低额度，从最初的99美元降到49美元，2002年进

一步降至25美元。2005年，亚马逊又推出一项会员办事,

即一年支付79美元，就可以享受无限量的免运费两日内

送达办事，以及折扣价的越日送达办事。

据亚马逊测算，2005年，公司总计为消费者节约了4.75

亿美元的运费支出。这也就意味着，亚马逊为消费者提供

了4.75亿美元的补贴。直接结果是导致公司2005年第四

季度没能到达利润目标，并使业绩宣布当天的股价暴跌

10%o其时，许多投资人质疑亚马逊的“物流促销”方案

是否太“昂贵”了，对投资人来说是否值得。

但亚马逊对峙推广它的物流促销筹划。结果是公司从客户

处收取的运费，1999年时相当于运输本钱的105%,到2004

年时已降至68%。而到2010年9月，公司从消费者处收

取的运费仅能笼罩毛运输本钱的48%,相应地，净运输本

钱则从零上升到销售收入的4%左右（若不是运输本钱的低

落，该比例将上升至7%）。

但是，市场份额的增长和销售范围的扩张，低落了订单执

行的牢固本钱;而其他业务的开展，则弥补了净物流本钱的

上升。

亚马逊的物流模式：超大物流中心

亚马逊的物流促销，成为了电子商务行业的经典案例。那

它是如何用五年时间使物流本钱低落近一半的?

与海内企业深度介入物流运输环节差别，亚马逊的配送环

节全部外包。美国境内部门外包给美国邮政和UPS,国际

部门外包给基华物流CEVA、联邦快递等。

亚马逊如何增强对物流环节的掌控呢？

答案就是大范围建立“物流中心”。截至2009年底，亚马

逊在美国本土拥有物流仓储中心约110万平米，在外洋则

到达53万平米。

上述物流中心，除了为亚马逊自己的货品提供收发货、仓

储周转办事外，也为亚马逊网站上代销的第三方卖家提供

物流办事。

无论是小我私家卖家照旧中小企业，都可以把货品送到较

近的亚马逊物流中心，亚马逊按每立方英尺每月0.45美元

收取仓储费（相当于每立方米每月人民币106元）。

目前，由第三方销售的商品占到亚马逊总销量的30%,活

泼的卖家有190万,通过亚马逊系统配送的货品运100多

万种。

通过物流中心，亚马逊将疏散的订单需求会合起来（不但是

信息会合，也是货品会合），再对接UPS、基华物流等范围

化物流企业，以发挥统筹配送的范围效应。

范围化的平台也为现代科技的应用提供了空间。2006年，

亚马逊选定“伯灵顿北方圣达菲物流"BNSFLogistics作为

其美国本土的“物流治理解决方案”提供者，通过进一步

优化物流体系，低落物流本钱。

亚马逊模式的启示：用物流中心提高行业会合度

亚马逊模式的焦点，是用物流中心聚合订单需求，以对接

大型物流企业，发挥范围效应。

在海内，由于尚不具备UPS、联邦快递这类真正具有范围

优势的现代物流企业，因此，许多电子商务公司选择了“自

建物流步队二

但从国际物流行业的生长趋势看，“范围化”和“专业化”

是行业生长的一定偏向，自建物流步队不但碰面临“重资

产”的压力，并且较长时期内物流本钱也难以反抗专业化

的物流公司。

所以，电子商务公司要突破物流瓶颈，底子途径不是全盘

自建物流体系，而是用范围化的物流中心，聚合海量货品,

进而培植范围化的物流企业，最终，通过范围效应的发挥

低落物流本钱。

实际上，联合利华、宝洁等大型制造企业以及沃尔玛、亚

马逊等大型商业企业的生长，已经推动了物流行业会合度

的快速提升，包罗物流中心的范围化和物流企业的范围

化。

有了范围化的物流中心，才气培植范围化的物流企业，物

流业会合度的提高是电子商务平台生长的底子。

海内现有模式未能突破物流困境

海内电子商务生长迅速，随着B2c模式的崛起，行业会合

度也将快速提高。但瓶颈因素也开始显现，低会合度、非

尺度化的物流业，拖累了电子商务的整体生长。

海内“碎片”的物流行业

目前，电子商务物流以民营快递公司为主力，顺丰、申通

等民营快递三甲，占据了近一半的市场份额。

但实际运营中，由于订单疏散，为节约本钱，大型快递公

司通常接纳外包加盟方法，致使行业真实会合度较低，现

代物流技能的应用空间小。

而低本钱劳动力竞争的结果是，目前针对网络购物的投诉

中，80%都是针对快递环节的。

目前，海内网络购物以C2c模式为主，纵然是B2c模式，

各家网站代销的第三方商品的卖家范围也较小，而阿里巴

巴（行情，资讯，评论）的B2B模式则主要是为中小企业办事。

这就使得电子商务行业整体物流需求很大，但单一订单范

围小，且地区疏散，难以发挥范围经济效应。

我们将这类需求称为“碎片需求”。“碎片需求”导致了“碎

片供给”，即提供产物或办事的企业数量众多，范围小，

竞争猛烈。“碎片供给”的结果，通常是行业整体猛烈的

代价战。在本钱难以压缩的情况下，代价的下降一定是以

办事品质的下降为代价的。

面对物流领域的“碎片”现状，海内电子商务公司出现了

“做不做物流之争”。

京东商城的模式：把轻资产酿成了重资产

目前，海内销售额排名第一的B2c网站京东商城，为突破

物流瓶颈，主要接纳了“垂直一体化”模式。

2009年，京东商城得到了2100万美元的外部投资，其中

70%用于自建物流体系（包罗创建自有快递公司）。2010年2

月，京东商城又得到老虎举世基金1.5亿美元的投资，筹

划拿出50%用于提升仓储，配送和售后等办事。

京东商城期望通过“直接控制物流环节”来提高办事能力、

低落办事本钱。但这一模式的一定结果是，以“轻资产”

著称的电子商务行业，将背上越来越重的物流资产包袱：

以往，B2C模式下的周转速度一般在2倍的水平，国际大

型物流企业的周转速度在1.4倍，海内则普遍不到1倍，

而经营仓储中心的物流地产公司则仅为0」倍。

因此，垂直一体化一定会导致周转速度的减和缓不停增加

的资本金需求。当当网上市前，十年间总计募集了3亿元,

资产周转速度保持在2倍左右，亚马逊也在2倍的水平。

然而京东商城当前已经募集资金10亿元以上，加上存货

占压资金，资产周转的压力更大。并且，以当前销售扩张

速度测算，纵然在建的物流体系落成，预计两年后公司将

再次面临物流生长的瓶颈。

总之，自建全套物流体系的“垂直一体化”模式，将彻底

改变电子商务公司的“轻资产”模式。以现金高周转著称

的电子商务公司，最终会发明越来越多的资金被沉淀在牢

固资产上。

卓越的物流模式：仍是重资产模式

卓越网自从被亚马逊收购后，也开始注重物流体系的管

控。差别于京东商城，卓越亚马逊（以下简称卓越）接纳了

“半一体化”模式，即自建物流中心和掌控焦点区物流步

队，而将非焦点区物流外包。

截至2009年底，卓越已经在北京、苏州、广州、成都等

地创建了七大物流仓储中心。其中，苏州和成都中心是携

手“普洛斯中国”配合开发的（见后文）。

卓越旗下有一家自己的配送公司“世纪卓越快递”。北京、

上海、广州的货品，主要接纳自主送货方法;二三线都会的

货品，则外包给第三方。

从本质上说，卓越模式仍是一种“重资产模式”。

当当的模式：可以说是轻资产了，但品质可能失控

与京东商城和卓越都差别，当当选择了“自建物流中心，

但配送环节全外包”模式。

通常，订单被直接派送到就近的物流中心，再由其对外派

货。在四周没有物流中心或物流中心无法提供货品时，就

会由总部物流中心重新分配。

在配送环节，当当与海内104家“第三方物流企业”创建

了互助干系，由它们到当当的物流中心取货外送。为了控

制办事品质，当当通常会收取一定押金，并对从物流中心

派送出去的货品进行逐一查抄。

相比于京东商城和卓越网，当当的模式是一种更轻资产的

物流模式。

这里的“轻资产”包罗：借助供给商占款来融资、租赁物

流中心和外包第三方物流，它使当当在上市前仅融资4000

万美元（募集资金主要用于填补范围化之前的运营亏损）。

但“轻资产”模式的风险是，面对海内“碎片”的物流行

业，可能会出现物流品质失控的风险。

阿里巴巴的''物流互助/信息整合”模式

阿里巴巴和旗下的淘宝网，一直是以生意业务平台的身份

到场电子商务运营，所以，以往两家公司都没有创建自己

系统化的物流平台。但随着阿里巴巴范围的扩大和淘宝商

城的生长，物流瓶颈日益显现。

2010年，马云开始了一系列整合物流平台的行动。3月阿

里巴巴入股北京星晨急便，4月又确定德邦物流和佳吉快

运作为它的推荐第三方物流，9月阿里巴巴和淘宝网开始

在全国考察物流互助同伴和仓储基地。

显然，马玄希望以“参股”或“签约推荐”的方法，来培

植大型物流公司，在提高整体办事品质的同时创建自己的

物流优势。而马云之所以看重了星晨急便，也是相中了它

的“云物流”观点。

所谓“云物流”，本质上仍是一种“加盟”模式。即在需

求一端，将阿里巴巴的大量客户发货信息汇总起来，并对

订单信息进行开端处置惩罚;在供给一端，将小物流公司的

疏散运送能力通过信息化系统整合起来，使小快递公司通

过访问星晨急便“云物流”平台得到客户，并通过这个平

台取货、送货。

阿里巴巴的上述模式可以归纳综合为“物流互助”模式或

“信息整合”模式，马云希望利用订单聚合的能力，来推

动物流行业的整合。

如果这一模式真的能够实现，那显然是一个“轻资产”扩

张的范例。但问题是，“云物流”模式只是提供了一个信

息互换的平台，解决了供给能力的调配问题，而不能改变

行业会合度低的底子问题。

要提高行业办事品质，低落物流本钱，仍需提高供给、需

求两端的会合度，才气发挥范围效应。

出路：电子商务企业与物流地产企业对接

卓越被亚马逊收购后，承袭了其外洋经验，成为最早在海

内拓展物流中心的电子商务企业。

2006年卓越进驻了普洛斯的苏州物流园，租赁了两栋总面

积2.2万平米的物流设施，作为其华东配送中心。

单层9米净空的结构、宽度凌驾30米的装卸区，使装卸

效率大为提高，配送周期缩短;在破损控制方面，由于事情

间与仓储区的公道筹划，商品破损率低落到了千分之二，

大大低于行业的普遍水平。

此次互助的乐成，奠基了日后双方联盟的底子，卓越先后

进驻了普洛斯位于通州、成都、沈阳的物流园。

显然，普洛斯找到了一个快速生长的恒久客户，而卓越则

找到了一条快速拓展物流中心的捷径。物流地产与电子商

务的对接，成为未来行业生长的主导趋势。

电子商务企业与物流地产企业的双赢

其实，电子商务企业与物流地产企业之间，具有天然的双

赢平台。

一方面，对付物流地产企业来说，电子商务企业是其恒久

中最重要的租户之一。与一般制造企业相对牢固的工场和

仓储需求差别，电子商务企业的办事半径不停扩大，相应

要求物流中心不停拓展，从而成为少数能追随物流地产企

业进行地区拓展和范围生长的租户。

而电子商务企业作为海量订单的创造者，它的进驻具有显

著的“外部效应”。海量的订单牵动着整个物流财产链，

陪同电子商务企业的进驻，物流企业和第三方卖家的制造

基地也将越发青睐于物流园内设施。

另一方面，对付电子商务企业来说，物流地产企业也为其

提供了增值。

首先，对付主力租户，物流地产企业通常接纳“定制开发

方案”。即为电子商务企业量身定制物流设施，从而加快

订单流程、淘汰物品毁损、低落物流本钱。

而物流地产企业在交通枢纽处的物流园网，以多中心方法

缩短了电子商务企业的运输半径，加快了存货周转，低落

了存货资金的占压。而“存货”是电子商务企业最主要的

资产，在供给商付款周期稳定的情况下，存货周期的缩短,

意味着公司将释放出更多的营运资金，从而能够以更轻资

产的方法实现快速扩张。

总之，物流地产企业的专业化解决方案和交通枢纽处的成

片土地，将为电子商务企业提供代价。

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