战略管理课件 战略领导、战略实现的过程与竞争优势学习资料

第1章战略领导：获取竞争优势的战略管理过程Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|2“Ifyoudon’thaveastrategyyouwillbe...partofsomebodyelse’sstrategy.”

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AlvinToffler©RoyaltyFree/Stockdisc/GettyImages1|31.1概论为什么有些组织能够成功，而另一些却陷于失败？为什么茅台、东阿阿胶等企业能在市场上自主定价，不断强大和发展？为什么国美和苏宁能够创造快速发展的奇迹，其秘诀是什么？企业管理者所实行的战略对于该组织相对于与竞争对手的表现有重大影响。管理者就是运用这些战略来为自己的组织争取卓越的绩效和竞争优势。不同企业管理者战略能力的差异是企业命运不同的主要原因。本门课程的中心目标之一就是帮助大家理解成功地识别和探索战略所需要的分析技术和技能。1|4为此，我们首先要解释什么是卓越绩效和竞争优势，以及管理者们在领导战略实现过程中的关键作用；其次分析探讨战略管理过程的本质——管理者们选择一系列战略以达到卓越绩效的过程。1|5战略管理的隐喻从前，有两个在同一产业相互竞争的公司的经理，他们正在进行一次野营以商讨可能的两个公司的合并。当他们共同刚刚走入密林深处时，突然遇到一只灰熊，灰熊直立起身子向他们凶狠的吼叫并走来，其中一位经理立即从包中取出一双运动鞋。另一位经理忙说，“喂，你不要指望能跑得过熊。”另一位经理回答：“我可能跑不过熊，但我肯定能跑得过你。”一个虚拟的故事却在现实经济活动中不断地重演，这决不能能简单地说是“悲剧”而了事。1|6战略管理的定义企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠“企业内部能力”把这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。社会分工日趋复杂、与其他更多企业协作成为无法回避的选择。企业单打独斗很难生存和发展。Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|7Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|8战略是管理者们采取的旨在提高企业绩效的一系列相互关联的行动。

战略领导：用最有效的方法管理企业的战略实现过程以创建竞争优势。

战略制定：战略的确定和选择战略。

战略实施：将战略付诸实施以提高企业的效率和效益。竞争优势战略所带来的一家企业相对于另一家企业的卓越绩效Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|9

1.2卓越绩效和持续竞争优势

1.2.1卓越绩效SuperiorPerformance相对于同一产业或相似产业内(同样或相似)企业的赢利能力差异股东价值最大化是盈利性企业的终极目标

ROIC

(赢利能力)=投资资本回报率l

净利润

税后净利润

投资资本

权益+负债1.2.2竞争优势一家企业的赢利能力高于同行业(或者吸引同一顾客群体)的所有其他企业的平均水平。

=

ROIC

=持续的竞争优势企业战略令企业在多年时间里保持高于平均水平的赢利能力Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|10股东价值的决定因素管理者们只有采取能够实现企业赢利能力和利润增长的战略，才能提高股东的价值。管理者经常面对的挑战是既要提高盈利又要提高盈利能力。Figure1.1Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|11商业模式帮助企业解决以下问题:1.2.3企业的商业模式商业模式是管理者将企业所实行的一组战略编织成具有内在一致性的整体以获得竞争优势和实行卓越绩效的理念。换句话说，关于战略如何帮助企业获得竞争优势和实现卓越赢利能力的管理模式。顾客的选择产品的定义和差异化为顾客创造价值获得和保留顾客产品和服务的生产产品和服务如何向市场投放企业内部活动的组织资源的配置实现和保持高水平的赢利能力长期增长Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|121.2.4产业差异和企业绩效企业赢利能力和利润的提高取决于两项主要因素:本产业相对于其他产业的总体绩效本企业相对于产业内竞争者的相对成功Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|131.2.5非营利组织的绩效非营利组织包括政府部门、大学和慈善机构:它们不以获取利润为目标但同样需要有效率和有效能地运用资源设立组织的独特目标制定战略以实现自己的目标和同其他非营利组织竞争稀缺资源成功的战略能够向捐助者传达有力的信息，说明为什么要向本组织进行捐助Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|141.3战略管理者公司层管理者负责组织的整体战略CEO是公司层管理者的核心，得到其他高级经理的协助

总体管理者负责对组织整体、业务单位或事业部的绩效

职能管理者负责指导具体的任务或运作，例如营销、运营、财务和人力资源Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|15战略管理者的层次Figure1.2Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|161.4战略实现过程确定公司的愿景、使命和价值观以及主要的公司目标和目的。分析外部竞争环境，把握机会和威胁。分析组织的内部环境，把握优势和劣势。所选择的战略应当:基于组织的优势并且能够克服其劣势－－利用外部的机会、反击外部的威胁与组织的愿景、使命、价值观和主要的目的与目标保持一致。适当的并且能够支持有效的商业模式实施战略Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|17战略实现过程的主要构成要素

Figure1.3Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|181.4.1组织使命陈述的制定提供战略制定的框架支持和背景，包括:

使命Mission–

组织存在的意义－－组织是做什么的愿景Vision–

关于期望的未来状态的陈述价值观Values–

组织所承诺的关键价值的陈述

主要目标MajorGoals–

组织试图在未来实现的、可测量的期望状态Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|191.4.1.1使命（TheMission）本公司是做什么的?

公司的业务是什么？公司业务满足的对象？(哪一类顾客)满足什么样的需求？顾客需求如何满足技术、知识或独特竞争力是什么使命是意义关于公司存在意义的陈述

公司的使命应当明确以顾客为导向的业务定义.Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|20顾客导向和使命陈述：例子在所有的时间和所有的地点向顾客提供捕捉、保存、处理、输出和传播影像的解决方案。充满激情地向全世界的顾客提供个人移动工具……预测顾客的需求，提供改善人们生活的出色的产品和服务。Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|21公司业务定义模型Figure1.5Source:D.F.Abell,DefiningtheBusiness:TheStartingPointofStrategicPlanning(EnglewoodCliffs,PrenticeHall,1980),p.7.Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|22成为世界上消费汽车产品与服务方面的领导企业1.4.1.2愿景公司期望实现的状态是什么?好的愿景用大胆而又可实现的未来状态激励全体成员

只要是能够移动的，就一定要移动！Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|231.4.1.3价值观高绩效企业的价值观尊重关键利益相关人的权益公司的价值观应当说明:管理层和雇员应当如何行动应当怎样开展业务应当建立什么样的组织来帮助公司实现使命组织文化一系列控制员工在实现公司使命和目标时工作行为的价值、规范和标准

通常被视为竞争优势的一项重要来源1|24在一项有关组织价值观的研究中，研究者评估了一系列通过影响员工行为有助于高绩效组织实现优异财务绩效的价值观。其中包括尊重组织最重要的利益相关者的权益。利益相关者指的是对于组织的行为和表现具有相关利益、权益和厉害关系的组织或个人，包括股东、债券持有人、雇员、顾客、公司所在社区和社会公众。研究表明：对顾客、雇员、供应商和股东的真正尊重有助于实现高绩效。中层或基层经理对领导和创业精神的鼓励以及整个组织内部对变革的支持有助于实现高绩效。Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|25Nucor钢铁公司的价值观公司管理层有义务保证员工获得同其生产力相符的报酬。员工应当相信，只要努力工作，他们将不会失去工作。员工有权利要求公平对待而且必须相信自己能够得到公平对待。如果感到受了不公平的对待，员工必须有申诉的途径Nucor钢铁公司的价值观强调的是业绩与报酬和工作稳定性挂钩，还有公平对待员工从而在公司内部形成有利于提高员工生产力的气氛Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|26好的公司目标应当包括四个特点:简明和定量。为经理们的工作提供标准和指向。切中要害。仅限于关键的和重要的事项。既有挑战性又有现实性。时限的要求。1.4.1.4主要目标对公司意图实现的一种未来状态的简要的和可衡量的描述，是为完成使命与愿景而必须确实做到的工作专注于长期绩效和竞争力Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|27外部分析要求评估:公司运营的产业环境产业的竞争结构公司的竞争地位主要对手的竞争力和竞争地位公司竞争的国家或民族环境宏观的社会经济环境社会政府外部分析的主要目的是在企业外部环境中找出可能影响其达成使命的战略机会和威胁法律环境

国际环境技术环境1.4.2外部分析Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|28内部分析包括以下评估:企业资源和能力的定性和定量分析创建独特技能和企业专有能力或独特竞争力的方法内部分析的目的旨在找出组织的优势和劣势.1.4.3内部分析创建和保持竞争优势意味着实现卓越的:

效率

品质创新

客户响应Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|29SWOT分析帮助企业找出能够将资源与能力与环境进行最切合匹配的战略以创建和保持竞争优势职能层战略应当同业务层战略和全球战略保持一致并支持上述战略的实现.职能层战略，旨在改善公司内部运营。业务层战略，包括该业务的所有竞争要素。全球战略，如何将运营扩展到本国之外，如何获得全球性竞争优势。公司层战略，如何实现组织长期赢利能力和利润增长最大化1.4.4.战略选择：SWOT分析与商业模式所有的战略归结起来应当导向一个有效的商业模式Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|301.4.5战略实施在选择了一组适合的战略实现竞争优势之后，管理者必须将战略付诸实施:实施和执行战略规划设计最适合的组织结构保持战略与公司文化相一致建立控制系统测量和监控实施过程建立公司治理保持守法和合乎伦理与利润和利润增长最大化的目标保持一致反馈回路–战略规划是持续的过程管理者们必须监控战略执行:掌握战略目标是否实现评估创建和保持竞争优势的努力在下一轮战略制定和实施的过程中反复进行监控和评估1|311.5作为突发过程的战略基本的战略规划模式是假定战略是计划的产物，战略规划是理性和高度结构化的，这个过程是最高层一首策划的。有一些学者对此提出批评，主要理有：（1）真实世界是不可预知的（2）基层经理也应当在战略规划过程中发挥作用（3）许多成功的战略是撞大运的产物，而不是精心规划的结果。1|321.5.1在不可预知的世界中进行战略实施我们生活在由不确定性、复杂性和含混性所主导的世界里，小的、偶然的事件可能导致巨大的和不可预知的结果。在这样的世界里，即使最仔细编制的战略计划也会由于快速的和不可预见的变化而变得无效。相反，对于环境变化做出快速反应、及时调整战略的能力可能更加重要。1|331.5.2自主行动：基层经理的战略决策高层特别是CEO过度集权会造成信息负担过重等问题。基层经理能够并且经常对战略的演变施加重大影响。在英特尔公司，许多重要的战略决策不是来自高层，而是由企业中不引人注目的中层经理自发发起和执行的，它们自主制定战略并且说服了高层经理改变了公司的战略的优先次序。当现有企业面临一项激烈变化的、改变产业主导范式的新技术所带来的不确定性时，自主行动表现出特别的重要性。高层经理通常难以避免过去执行当前战略取得成功所导致的先入之见。1|341.5.3撞大运与战略商业史上充斥着推动公司朝着新的获利方向发展的以外事件。这些例证表明，许多成功的战略只是撞大运而不是精心设计的结果。Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|3520世纪60年代。3M公司正在设计一种用作空调冷却液的碳氟化合物。有一天，公司实验室一位研究人员不小心将这种碳氟化合物撒在自己的鞋子上。后来她又将咖啡撒到鞋子上。令她吃惊的是咖啡在鞋子上形成小水珠后滑了下去而没有像通常那样玷污鞋面。由此她认识到，碳氟化化合物可能有助于保护织物不受玷污，这就是ScotchGuard的来历。在此后的岁月里，ScotchGuard成为3M公司最赚钱的产品，并且将公司带入了纺织物保护行业，而3M公司的战略规划里从来没有提到过这种可能。Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|36

规划的、意图的、突发的和实现了的战略Source:AdaptedfromH.MintzbergandA.McGugh,AdministrativeScienceQuarterly,Vol.30.No.2,June1985.Figure1.6Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|371.5.4意图的战略和突发的战略（1）意图的战略和规划的战略战略是组织的行动计划通常情况下战略是正式规划过程的产物规划制定后发生未能预见到变化和事件可能导致战略无法实现企业高层的主要职责就是做好战略规划，把握方向（2）突发的战略对事先未未能预见的环境的反应撞大运的发现和事件可能为企业带来新的、未规划的机会突发的战略常常是成功的并且可能比意图的战略更加合理。成功的战略可能源自公司内部对外界的未预见变化所做出的反应。必须评估突发战略是否适合企业的需要和能力，并进行有效干预。形成突发战略的能力是其结构和控制系统所鼓励的组织文化的函数（3）实现了的战略意图战略或突发战略付诸实施后取得的成果Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|381|39意图的战略和规划的战略战略是组织的行动计划通常情况下战略是正式规划过程的产物规划制定后发生未能预见到变化和事件可能导致战略无法实现实现了的战略意图战略或突发战略付诸实施后取得的成果Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|401.6战略规划实务情景规划承认未来的不确定性是不可避免的为可能发生的情景制定战略分权的规划邀请职能层经理参与避免象牙塔方法在决策中保证程序正义

战略意图避免战略配合模式，这一模式过分强调当前的状态设立进取性的愿景和目标，激励公司全体找出实现这些目标的方法

近来的研究表明，正式的战略规划对企业的绩效有积极的影响：不仅要分析当前的竞争环境，还要分析未来的竞争环境。Copyright©HoughtonMifflinCompany.Allrightsreserved.1|411.7战略决策制定

即使有了系统化的规划，如果决