人力资源管理毕业论文-A企业“互联网+”背景下的人力资源战略规划研究

摘要随着“互联网+”经济的迅猛发展，传统的管理模式已不再适应时代的发展需要，管理问题日益凸显，尤其是缺乏科学的人力资源战略规划导致的人才流失问题，严重阻碍企业发展。制定一套基于企业战略的、互联网技术支撑的、科学的、合理的、可执行的人力资源战略规划方案，是企业吸引人才、开发人才、发展人才、激励人才，提高其核心竞争力的重要保障。本文在“互联网+”多维度发展的背景下，以传统制造企业A企业为研究对象，对其人力资源管理现状进行分析，发现A企业在人力资源管理方面存在一系列阻碍企业发展的问题。为解决一系列人力资源问题，明确了基于企业战略的人力资源战略规划目标，并结合企业环境分析，提出了适应A企业发展特点的人力资源战略规划方案，从而为企业健康发展提供了科学依据。关键词：互联网+；人力资源战略；战略规划

基本理论概述人力资源战略人力资源战略是企业基于企业总体战略要求，为满足企业生存和发展的人才需求，结合企业发展理念，对企业人力资源进行开发和管理，建设职业化人才队伍，所确定的具有长远性、预测性的谋划，从而为下一步指导人力资源战略规划方略的制定奠定基础。在企业战略明确的前提下，通过分析企业现阶段人力资源状况、企业定岗情况和人员需求，科学预测企业未来人力资源在结构上、数量上和质量上的供给与需求状况，从而制定必要的人力资源获取、培养、开发、留用方案，促使组织和个人获得不断的发展，是企业发展战略的核心。企业的人力资源战略包括人力资源开发战略、人才结构优化战略、薪酬战略、人才使用战略。人力资源战略的制定有利于提高企业绩效，有效推进企业结构优化调整，有利于企业获得并保持人才竞争优势，有利于企业提高人力资本存量，对企业人力资源管理具有指导作用，从而助力企业战略目标的实现。人力资源战略的战略性、系统性、契合性、目标导向性特征决定了科学人力资源战略的制定必须基于企业全局和长远的利益，人力资源战略须基于企业整体及长远的利益开展科学论证制定，是一个具有方向性、指导性、可操作性的管理目标、策略和行动计划。人本管理理论人本管理就是以人为核心，强调人的主体作用。人本管理要重视一切为了人，依靠人，即以人为目的和动力，以人为本位的企业管理。是与传统管理理论有着本质区别的一种管理理论，传统管理理论一般将人看作是一种工具或者经营获利的手段，而人本管理理论则深刻的认识到了人作为各种经济活动的主要参与者在经济运行中起到的重要作用，认为通过对人力资源的管理，能够更好的实现企业的战略目标，在充分发挥人的主观能动性的前提下，使得企业与个人实现双赢。巴纳德认为如果将企业所有员工，按照对工作的热情和积极性进行排序，从积极性最高到积极性为零，甚至为负，企业中往往会有超过一半的员工积极性不达标。因此，员工潜能激发、工作积极性、全面发展以及文化理念影响企业总体绩效。经典经济学理论将单个的“经济人”设定为趋利避害的个体，在此假设中，追求物资利益最大化是行为产生的根本原因。管理者常常通过物质激励来提高员工的积极性。但从马斯洛需求层次理论来看，尊重和自我实现为需求的最高层次。因而，物资方面的激励并不能完全满足员工的需求，个人更希望得到尊重，受到别人的信任，个人的努力需要得到组织的认可，个人价值需要得以实现。尤其在互联网时代，智能化替代了简单重复工作，企业自主创新意识进一步增强，而人本管理为确立员工主体地位，充分调动员工积极性，激发员工创造力发挥着重要作用。企业知人善任，把员工看作是平等的“人”，而不是获利的机器、工具，注重员工培养，对其职业生涯发展进行规划，通过一系列关怀活动增强员工幸福感、归属感，才能促进组织更好发展。A企业“互联网+”背景下人力资源管理存在的问题A企业成立于1983年08月20日，位于四川省成都市，现有在职职工1700余人，其中技术人员400余人，总资产14亿，是以液压和控制技术为核心能力，以集机、电、液、气为一体的电液伺服机构研制生产为主的国有大型企业，是“国家高新技术企业”，是“四川省制造业百强企业”。三十多年来，A企业形成了伺服控制系统研发设计科研生产、装调试验、检测计量等较为完整的配套体系，能够承担伺服控制系统精密机械制造、特种加工装配调试试验验证等项目，特别是在液压和机电伺服控制系统及其伺服阀、伺服电机等核心部件的研发设、研制生产、装调试验等方面居国内领先水平。人力资源管理体系流于形式一方面人力资源管理主要以传统人事管理为主，缺乏有效的、保证持续竞争优势的人力资源规划。虽然该企业已制定出较为完备的人力资源管理体系，但由于该企业是典型国有企业，受长期计划经济体制的影响，旧有的观念根深蒂固，以偏概全的片面认识导致人力资源无法真正发挥它的效用；另一方面，企业发展战略与人力资源管理是孤立的，没有很好的结合，导致企业不能准确预判人才供需，对人才的培养、发展不能跟上企业发展的步伐。组织更多强调职能，而非平台，人力资源管理不是依据信息和数据，A企业传统的人事管理决策的制定更多的是以经验判断。从招聘环节开始，企业招聘渠道单一，主要通过校招进行，且企业没有根据实际需求及岗位设置进行人员招募，人岗的不匹配，导致员工不能充分发挥其能力，尤其在硕士及以上学历的人员中，当这批员工工作到3至5年，企业的薪酬缺乏市场竞争力，不能满足其需要，岗位又不能实现其价值，离职现象就产生了。在培训方面，缺乏针对性，培训工作流于形式，培训效果甚微。绩效考核方面只注重对员工个人的考核，导致员工只注重个人业绩，团队协作力不强；另外，绩效考核主要由部门负责人进行考评，主观意识强，且各部门之间交叉考核缺乏，导致绩效考核缺乏公平、公正、透明。人力资源结构不合理一方面A企业具有劳动密集型及技术密集型特点，车间工人总人数在企业总人数中的占比远远高于其他部门人数。作为一家高新技术企业，A企业要走研发型路线，研发部门在企业中属于关键部门，企业要靠科技创新来振兴经济，就需要大量的高学历、掌握高新技术的人员。但从企业学历结构来看，硕士及以上学历的人员有128人，大专及以下学历的人员有1172人，占了总人数的一半多，高精尖人才严重不足，导致企业创新能力低，自主创新成果少。大部分员工属于技术、技能人员，只具备单一的专业知识或技能。员工技术专业化，会使企业某个领域专业化程度加强，但知识结构单一，缺少复合型人才对于企业转型升级，智慧化工厂建设是不利的。另外，A企业专业技术、技能人员多，在某项工作中干得好，将会被提升，也可能从技术岗转为管理岗。我们知道管理是一项复杂的系统工作，涉及多方面。而这类技术人员大多缺乏系统的管理知识及管理经验，在上岗前也并没有进行专门的管理知识培训，导致他们走上管理岗后力不从心，管理方式方法仅凭主观意识。另一方面，A企业总人数多，人均效能低，程序过多，组织封闭不开放。企业要走“互联网+制造业”路线，急需大量的熟练掌握智能制造技术的专业技术人才，加之智能制造学科交叉性、数字化等特点，对所需管理人才提出了更高要求。人力资源缺乏科学的战略规划A企业虽然有完备的企业战略，但却缺乏科学、合理的人力资源战略规划。人力资源管理没有在人力资源战略指导下进行，导致人力资源管理往往出现滞后。人力资源管理工作跟不上企业发展需求。A企业人力资源缺乏规划，没有开展对人才进行供给与需求的预测工作。如果企业内外环境一旦变化，目前的人才储备量不能及时进行补充，人才质量不能满足企业技术创新的要求。企业人力资源部门的招聘工作还停留在传统模式，由各部门提供需求，根据需求进行外部补充，忽略内部员工流动，不仅增加企业人力成本，还会让员工感到异常稳定，没有发展空间，体会不到价值，不利于人才的优化配置，不利于员工自我提升、员工间知识的交流，不利于复合型人才的培养，不利于企业技术创新、流程再造。人才招聘进来后，也并未进行有效开发与重用，缺乏完善的激励机制，导致离职率高，人才流失严重。因此，为确保企业健康、持续发展，制定适合企业发展战略的人力资源战略规划，对于提升企业核心竞争力，获得竞争优势是关键。为确保人力资源战略规划的科学性，在制定、实施人力资源战略规划的过程中，企业要清楚自身所处的环境，考虑政策因素、技术条件，尤其在“互联网+”背景下，企业要实现转型升级，要考虑更多的影响因素，比如资源状况、多方协同联动性、适应性、员工接受度及认可度等。另外，企业管理者和员工是企业人力资源战略执行方，是直接受益人，因而，为提高人力资源战略规划的可执行性，在设计之初，要在企业内部进行问卷调查，听取各方、各层意见，充分调动企业各管理者、员工的积极性，让他们共同参与到战略规划制定中来。同时，要充分发挥专家库的作用，借助外脑使战略制定者更能及时、准确掌握新业态下人力资源的实际需求，以及战略存在的各种问题，才能确保企业人力资源战略科学有效。人力资源缺乏数字化平台在互联网时代，随着互联网、大数据、云计算和物联网的发展，工业经济时代的物理世界正在被重构到数字化世界中。数字化平台即利用机器计算替代人工计算，在服务中提供数字组件，引入数字分发和通信渠道。企业通过构建“云计算”的虚拟化系统、移动系统（包括社交媒体、物联网、智能手机和平板电脑等）以及大数据的嵌入式分析系统，建立了一个将内部人力资源管理流程整合与外部数字技术机遇相结合的组织，从而促使人力资源结构优化重组，提高人力资源管理效率，节约人力资源成本，增加收入，增强用户体验，实现人力资源价值创造与交付。企业要在内部推行数化平台，管理者对数字化的重视程度、员工文化、能力、工作条件、人员配备等是成功推行不可或缺的条件。A企业内部信息化水平低，仅限于使用办公自动化（OA）系统。企业缺乏对该系统的长期规划及管理手段，员工对办公自动化（OA）系统的认知及使用上仅仅为纵向信息接收和横向信息共享的办公软件。这导致A企业很难利用数字化技术将物理世界完全重构、建模到数字化世界。因此，平台的缺乏对企业构建智慧工厂是不利的。企业要搭建人力资源数字化平台。A企业“互联网+”背景下的人力资源战略规划对策推行大数据招聘模式获取人才企业传统的招聘模式流程为根据上级单位的人才招聘政策，结合公司科研生产发展需要，制定规划，审批规划，编制年度计划并上报，确定招聘方式、渠道，招聘信息发布，简历筛选，考核及面试，资历审核，体检与录用、签约。看起来简单，但实际操作起来复杂。招聘过程中存在一定的风险点，由于招聘者素质，应聘者留用与否，难免受到招聘者主观意识的影响，缺乏一定的科学性。企业组织一场招聘会，往往会花费大量的人力、物力、财力，如未能完成招聘任务，企业还会重新组织招聘会，这样难免会增加企业负担，提高企业招聘成本。因此，“互联网+”时代的到来，大数据招聘模式应运而生，大数据让招聘更客观、科学，更有事实依据。人岗精准匹配减轻了企业重复招聘带来的负担。根据A企业人力资源规划目标，需要建立基于人才需求及企业需求双向满足的并利用大数据分析技术的人力资源招聘系统，优化招聘工作流程，提高招聘工作效率，降低招聘成本。具体环节如下：（1）计划制定及信息发布通过大数据统计分析，可知A企业各岗位未来所需人力资源数量及质量，制定人才规划及招聘计划。A企业可通过建立官方线上发布平台或利用外部招聘网站，迅速完成包含企业简介、岗位需求等信息的发布，从而有效节省成本，保证信息发布的及时性，线上信息的发布，可扩大企业获取人才的范围，让个人及企业招聘突破时间、地域限制，供需双方都能有效收到信息，畅通交流渠道，有利于企业在全球范围内获得优秀人才。（2）简历的收集、筛选应聘者和企业根据自身需求，通过平台进行查询与筛选。应聘者在平台上进行简历投递，平台将应聘者个人信息分类别进行数据处理后传递给企业，企业收集到数据后，通过数学建模构建求职者与岗位匹配算法，得到匹配值，从中了解到求职者的性格特征、胜任力、价值等信息。随后，再根据招聘需求比例，对应聘者进行打分，分数由高到低排列，未达到企业既定分值的淘汰，从而完成简历初步筛选。平台的自动反馈功能将使应聘者及时收到企业筛选结果。（3）考核应聘者参加线上考核（笔试、面试），企业平台将数据分岗位自动按照其考核指标进行匹配，从而决定是否录用该应聘者。（4）反馈及评估招聘者结合考核结果及平台数据，对应聘者的能力、性格等进行岗位评估。平台将最终结果自动反馈给应聘者。建立移动培训平台目前，A企业培训成本高，培训效果差，培训流于形式问题严重。为了企业的可持续发展提供智力支撑，培养造就高素质复合型人才，转变培训工作方式，提高培训工作质量和水平显得尤为重要。互联网时代，知识、观念等更新迭代速度快，企业要迅速将信息传递给员工，线上培训不失为一种解决办法。线上培训不再受空间限制，员工能随时随地进行学习，其交互性能为员工之间、员工与讲师之间提供更为畅通的交流平台。线上培训平台充分利用大数据技术，可为员工进行个性化课程设置；培训效果评估及培训考核结果都可以通过数据进行分析，对提高培训效率，优化培训资源是有利的。线上培训的基本流程如下：企业基于企业战略、组织管理现状分析，通过线上学习平台进行调研、数据汇总分析，获得需求，从而制定适合员工的培训课程。设立平台管理员，管理员定期根据培训需求，登录管理员平台，输入课程开班信息（包括：开班时间、课时、地点、参训人员、培训方式、讲师信息、考核表等），邀请专家或讲师，上传培训资料（课件、考核试题、效果评估表等），将培训课程分配到需要参训的人员。通过登录员工平台，员工可浏览培训信息、参与发言。另外，利用平台，将各类学习资料上传到“云端”储存共享，在云平台，员工还可以建立交流群，分享学习心得。构建“智慧离退”信息化平台为规范离退人员的管理，充分发挥其积极作用，使其老有所养、老有所医、老有所教、老有所学、老有所为、老有所乐，根据集团公司要求，全面推进离退工作精准化、信息化、标准化建设，为离退人员提供优质服务。、企业成立离退人员综合管理委员会，分别由企业主要领导、主管领导及党政工作相关业务部门领导组成，负责分析研究、组织领导、具体实施离退人员管理服务工作。下设办公室，负责日常管理服务工作。根据离退人员情况，分类实施管理。“智慧离退”信息化平台的建立能切实、快速、便捷的为离退人员提供一站式服务。该平台分板块进行搭建，包含组织机构、职能职责、离退人员的信息、计划信息、学习、活动开展、医疗、特殊群体管理、待遇管理。充分利用社会资源，加强与社区、医院的联系和沟通，共建离退人员管理网络。通过离退人员平台，通过数据管理，企业可实时获取离退人员信息，提高管理工作效率。通过信息整合，建立企业退休人员人才库，为返聘工作奠定基础，实现“老有所为”。建立“一站式”的智能化薪酬管理系统为使薪酬体系更好地激励员工，服务企业，进一步完善了薪酬体系，建立了动态管理的长效机制，成立薪酬管理委员会，明确其职责。人力资源部为薪酬日常管理的业务归口部门。相关业务部门，在人力资源部的统筹下，负责业务对口的薪酬项目的具体管理。在薪酬方案确定阶段，人力资源部首先在线上发起对企业内外部薪酬情况调研，编制薪酬调研报告。通过大数据对市场各岗位薪酬信息的统计，可以得出行业平均薪酬及预测岗位需求，并根据经营发展部测算的企业承受能力及岗位价值，设计出具有针对性的薪酬结构，并交高层会议讨论、审批，根据讨论结果，起草薪酬方案，并交由高层会议、职代会、院人力资源部层层审批，根据审批结果形成最终的方案。根据通过的薪酬方案，在日常工资管理中予以执行，并根据经营发展部制定的企业绩效指标考核进行绩效工资总额计算，随后将计算的总额交由各单位进行绩效考核二次分配，最后由人力资源部进行数据汇总，出具每月工资变动，交由财务部执行、编制工资表，并发放工资。针对企业日常工资管理，每月底根据人员变动表(包括新入职员工及现有员工，根据人员变动信息编制相应的工资报表，在每月初（10号前）将工资信息反馈到财务部，由财务部代发工资；每月底根据VF数据库和集团公司人力资源管理信息系统统计相应信息，并在人事、劳资月度采集卡中予以体现。在薪酬管理过程中，传统的数据收集主要是人工依靠各表格进行统计、计算，耗时耗力，出错率高。A企业结合互联网技术，建立全模块“一站式”的智能化薪酬管理系统，有利于提高算薪工作的准确性、有效性；有利于薪酬管理流程的规范化、标准化；有利于人力资源部门通过系统上各类数据报表，进行人力资源分析，从而为业务优化、决策制定提供数据依据。通过构建“一站式的”全模块功能，把与算薪有关的数据自动收集整合，结合内部薪税数据，自动关联薪资模块，包括员工基本信息、考勤、绩效、福利、社保公积金等相关基础数据，确保薪资数据来源电子化。数据采集完毕后，系统可自动抓取、套用公式，人力资源管理者只需一键点击，即可完成复杂算薪流程。另外，企业将薪酬管理系统无缝对接报税系统，实现一键报税，提高薪酬管理的效率。算薪完毕，在查询界面，输入员工工号即可查询对应员工的个人信息及工资情况。员工可通过PC端或其它移动设备登录个人界面，一键点击，系统自动生成电子工资单，查阅薪税明细。全模块“一站式”的智能化薪酬管理系统，为企业人力资源管理者提供“薪税累计报表”、“成本报表”、“电子工资单”、“员工结构”、“员工流动率”等信息，其完整的薪税匹配度、精准的数据收集关联性、智能的报表分析，有利于企业进行“人效分析”、“组织画像”、“劳动生产率分析”等，从而有利于提高薪资数据利用率，打造薪酬工作战略→执行→分析→规划的闭环。

结束语互联网时代，给传统制造业的人力资源战略规划带来新的机遇与挑战。为了适应、管理这个复杂的、跨职能的重大变革，企业有必要制定一个适应互联网时代的转型战略，以实现有计划的战略性转型。而企业人力资源部门也要适时制定适应企业战略的人力资源战略规划。在“互联网+”背景下，“大数据”、“平台”成为热门词汇，是企业转型必备工具。大数据分析是一项复杂的技术，它只能在更为复杂、系统的基础上才得以运行。但就目前而言，传统制造业企业的人力资源管理系统还比较传统，并且不够成熟，不足以支撑大数据分析。A企业是一家传统装备制造业企业，目前该企业正在寻求从装备制造业基地向西南智能制造基地转型升级的路径，为适应企业发展战略，加强人力资源战略规划、探索“互联网+”与企业人力资源战略规划深度融合的途径，以期提高企业核心竞争力，成为A企业当前最重要的工作。A企业借助“互联网+”进行人力资源战略规划转型，基于数据平台的转型有利于提升管理的有效性、科学性、预测性，人力资源将