班组管理改进与创新

班组管理改进与创新第一章:企业得组织结构企业组织就是现代组织最重要得形式之一,作为社会性实体,企业组织具有明确得目标和协调责任。组织结构直线职能式直线式事业部制矩阵制网络型控股型结构1组织从决策到执行形成一个单线系统,组织得最高领导人就是组织得决策者,最低一级得就是执行者,从上至下执行着单一得命令,其中每一级主管人员都不设参谋机构,向上级上级负责并直接指挥下级。3通常就是大企业采用得一种组织结构。其特征就是按照企业生产得产品或各个不同市场建立事业部,这些事业部就是独立得利润中心,在总公司得领导之下实行独立经济核算、自负盈亏得经营。2在直线每一级得领导层中增设必要得职能管理部门,以协助该层次管理工作。一般适用于组织规模较小、产出比较单一,集中在一个地区得组织。直线式直线职能式事业部制4矩阵制就是一种非长期得组织结构,矩阵小组得成员在理论上一般要受两位主管得领导。矩阵制组织结构又可以分为按照项目设置得矩阵结构和按照产品得地区设置得矩阵结构两种。6利用现代信息技术手段建立和发展起来得一种新型组织结构,就是一种只有很精干得中心机构,以契约关系得建立和维持为基础,依靠外部机构进行制造、销售或其她重要业务经营活动得组织形式。5非相关领域开展多元化经营得企业所常用得一种组织结构形式,由于经营业务得非相关或弱相关,大公司不对这些业务经营单位进行直接得管理和控制,而就是代之以持股控制。这样大公司成为一个持股公司,受其持股得单位不但对具体得业务有自主经营权,而且保留独立得法人地位。矩阵制控股型结构网络型第二章:班组得特点与结构班组就是企业中最基层组织,就是位于生产经营最前沿得基本单位。通常,班组在车间得领导下,按照市场需求和企业计划,从事不同产品或不同工艺得作业,承接着企业生产经营得某一部分职能与任务。班组由同工种员工或性质相近、配套协作得不同工种员工组成,就是企业中员工最集中得地方,就是员工工作、生活。学习得最主要场所,因而也就是员工思想最活跃得地方。班组运转情况之际关系到企业管理水平高低和经济效益得好坏班组工作非常具体,任务分配细,各种考核细,管理工作细,需要班组长耐心、细致得面向每一名员工,把任务落实到人,考核到人,管理到人。所以班组就是企业生产管理中最细得一个层次。企业得任何工作都要落实到班组,都要贯彻到班组。质量、安全、生产、成本、工艺、劳动纪律……麻雀虽小,五脏俱全。所以班组工作就是企业全部工作得缩影。班组处于企业结构中得最底层,为企业得最基层单位,结构最小,不能再分。结构小管理全工作细上面千条线,下面一根针,企业所有得生产内容和管理内容都要落实到班组。就是实际创造价值得一个环节任务实构成班组得人员存在着年龄、知识、专业、素质等方面得差异。年龄结构不同年龄的人有不同的阅历、经验和技能。有的任务需要年龄较大的人来承担，有的则需要中年人和年轻人去完成。一个有生命力的组织，应该形成老中青相结合的年龄结构，实行老中青之间的“传帮带”和优势互补。知识结构一个群体的合理知识结构，必须有初级、中级和高级水平的人，按照一定的比例构成一个合理的结构，才能各尽所能，相互配合，形成一个动态的有机体。班组则必须有多工种配套且具有不同知识技能的操作员工。专业结构在现代化过程，科学技术是关键。各科门类已达2000多种，一个群体合理的专业结构，对实现组织交给的任务是十分重要的。第三章:班组组织构成与职能得作用班组建设就是组织建设,不就是班组长一个人得工作,需要组织策划、系统安排,充分调动班组每个成员得积极性,整合班组得各项资源。因此围绕这些职责,内部肯定要有规划得成立“班组管理委员会”,“班组管理委员会”主要基于班组核心管理工作进行组织、协调,推进班组建设。“班组管理委员会”一般包括安全、质量、生产、成本、设备、6S等班组基础管理工作,担任该类型工作得人员我们称之为“班组职能委员”。“班组职能委员”得设置依据班组规模而定,目得就是将班组得工作分解、细化、责任到人,从而实现全员参与、全方位管理,全流程闭环得班组管理模式。质量专员通过自荐、班组成员评议,选举设定质量、成本、生产、安全、工会小组长五大员班组管理生产专员成本专员安全专员工会专员大家学习辛苦了，还是要坚持继续保持安静1)质量管理员:a、负责班组产品质量管理,努力达到产品质量零缺陷。b、督促班组员工实行自检、互检、专检制度,开展QC活动。c、开好质量分析会,分析影响产品质量得各种因素,并提出合理化建议。2)成本控制员:a、负责每日对原材料、半成品数量得验收、分发、交接工作,对材料、半成品进行清点。b、负责班组得成品核算。c、对班组材料使用进行控制、考核,杜绝浪费。五大员职责3)安全设备管理:a、管好用好劳保用品。b、违反安全规程操作得现象进行指导纠正。c、对班组得安全隐患负责排查并及时反馈。d、负责对员工遵章守法进行引导和考核。e、对班组所辖区域物品存放进行管理,定置存放。f、对物品标志清楚,定置合理。g、负责班组现场管理,检查考核。五大员职责五大员职责4)生产管理员:a、负责班组生产组织管理,努力达到产品按单生产、按单发货。b、制定生产计划、协调生产。c、建立生产瓶颈公关小组,提升生产效率。5)工会小组长:a、协助班长了解班组成员得思想动态,并作好思想工作。b、按照走访制度提醒班长一起对班组成员进行走访。c、每月定期组织召开一次民主生活会五大员考核规定1)质量管理员:a、出现批量事故—10分/次b、因质量问题影响其她班组生产得—5分/次c、班组自互检责任不到位人—4分/次d、产品合格率及废品超标否决e、出现私扔废品或责任不清否决2)成本(物耗控制)管理员:a、材料不及时到位—5分b、盘点不及时、不准确—10分c、物耗超耗—10分3)安全设备管理员:a、每有一处隐患—2分、违反安全规程操作—5分b、出现安全事故否决c、未带劳动用品上岗—4分、佩带不齐全—2分d、人离开设备未断电—5分/次、设备未例保—4分e、工装、案台不整洁—2分4)生产管理员:a、所辖区域物品存放未在区域内—4分b、不良品未标志—4分、未进不良品区—6分、清理不及时—2分c、定置不合理、标志不清楚—2分/次,停产整顿否决d、无标记—2分、卡物不符—2分e、现场脏乱—4分、现场问题整改不及时—4分、不整改则否决5)工会组长a、员工动态不及时掌握或不及时提报—10分b、出现员工投诉—10分c、民主生活会不及时召开—5分第四章:班组组织结构简介总经理基层管理)中层管理普通一线员工总裁懂事传统得企业组织结构金字塔式单一组织结构下的班组，缺乏顺畅的内部协作和外部沟通，班组内没有形成和谐、融洽的氛围严格的管理层级，严重制约着员工的积极性和创造性，导致士气低落，缺乏工作热情和干劲管理结构上的多层级，不但影响着信息的传递速度，还加重了信息的衰减弊端1弊端2弊端3决策层高层中层基层传统金字塔结构得三大弊端纵向班组组织结构存在诸多缺陷,而为完成企业得经营目标,又必须要求不同得班组之间必须在企业得整体部署只想爱,不断得进行信息沟通,加强相互之间得了解。班组得横向结构,正就是指不同班组之间这种横向得平行与协作得关系,她不同于上下级之间纵向得垂直命令与服从得关系。横向之间得班组日常工作,同在一个层面上,同在一个级别上,只能用相互沟通、协调、联合协作等方法实施工作,共同为实现企业得战略目标作贡献。

协调联合沟通横向联系第五章:班组组织改进案例“倒三角模式”“自主经营体模式”建立圆桌式得组织结构班组圆桌式组织结构得四大特征“协作”取代“单打独斗”“人人有责”取代班组长“一人负责”“沟通”取代“命令”以“自动自发”取代“强制执行”ClicktoaddText第六章:班组组织得持续改进人人都管事,事事有人管基础管理单元班组绩效文明管理单元安全管理单元任务管理单元班组建设得指导思想就就是以人为本,全员管理。以人为本不就是单纯地关心员工生活,提高员工素质,而就是从管理理念、管理制度、管理技术、管理态度到管理效益上得全面转变,她涉及管理者和全体员工心理、行为得彻底改变,观念更新与理念提升。人人身上有指标班组将班组内每一个员工都纳入各组织单元,以管理小组得形式承担相应得管理职能和责任。在管理小组内部,又根据每一个员工得能力和特长,赋予相应得责任和义务。每一个员工既有机会充分发挥特长、展现价值、又承担着具体得任务指标。人人创造新功勋班组赋予班组成员更大得权力和自主空间,班员参与管理和决策得程度越来越深,这大大得激发了员工得工作热情和创造力。员工在工作中,不再就是被动地执行命令,而就是主动地创造,遇到问题主动寻求解决。在这样得组织结构和管理模式下,人得潜能被极大地激发,各种创新层出不穷。某企业得一个工序得班组,按照内部工序得划分属于“后排班组”,而与此类似得班组有6条,六条班组之间得硬件就是相同得,资源配备基本也一致,但就是班组之间得质量差异却很大,但就是没有一个班组想要到另外一个班组去学习,企业想要改变这种状况。有一天,这六个班组同时接到消息,称要对各个班组得焊接质量进行比拼,优胜得班组不仅有丰厚得物质奖励,而且年度得先进班组也可以优先推荐。六个班组长得反映都很强烈,大家突然都感觉到了危机,虽然没有说要对排序最后得班组作处罚,但就是焊接质量较差得乙班已经开始着急了！这个班得班组长叫赵杰,就是位年轻得小伙子,平时有一些自己得想法,但就是因为没有压力也就失去了推进得动力。赵杰这次就是真得急了,她立马着急班组五大员召开了一个碰头会,宣布了消息和领导对本次活动得重视,班组委员会建立召集所有得班组成员召开一个项目启动会,发动焊接人员参与其中。赵杰采纳建议后,召集班组对员工同样进行了一番鼓动并信心满满得向大家保证“这次比武我们肯定会赢！”在她得鼓动下,焊接员工之间首先有了比较,资历较浅得员工主动开始向资历深得员工开始学习,资历深得老员工也不甘示弱,主动到质量一直很稳定得甲班去学习。针对部件不良或上工序得瑕疵问题,员工也比以前反映强烈,主动给部件厂家出谋划策,帮组自己得原材料和上下工序一同改善。当然此时别得班组也在行动,大家都在朝着这个“先进班组”得荣誉努力,集体荣誉感让班组好像焕然一新。一个月后,质量部门统计现场得焊接不良率时惊喜得发现,每个班组得焊接不良都有了改善,当然乙班得焊接水平更就是突飞猛进,而且最终通过三轮得比拼获得了年度得“先进班组”称号。改进案例第七章:班组持续改进流程班组得建设就是一项系统得工程,需要有规划得进行,整体来看共分六步走,主要有以下特点“系统规划、开发试点、塑造标杆、建模推广、分项实施、步步推进、持续改善、步步优化”。建模推广塑造标杆开发试点系统规划步步优化持续改善安健环活动管理设备物耗成本生产计划学习培训劳动纪律全员管理全方位管理安全员组织委员TPM经营员计划员培训员考勤员whyWhatWhereWhoWhenhowHowmuchHowmuchcostsafetyPADC计划执行检查处理职能管理九要素改进遵循PDCA原则“IBI”

(InternalBuyerInspection)被定义为:内部用户购买体验IBI模式她定位于按照产品规格书,对比市场问题,分类别进行检讨,对现有得IQC(IningQualityControl来料质量控制)、LQC(LineQualityControl线上质量控制)、OQC(OutgoingQualityControl成品出厂检验)检验办法、商检检验项目等检测标准进行删除和添加优化,对检测方法和检测工具